Une étude sur : «La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité» Jeudi 27 juin 2013 Au Grand Hôtel Opéra, Paris

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1 Jeudi 27 juin 2013 Au Grand Hôtel Opéra, Paris Une étude sur : «La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité» A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de

2 Une étude basée sur un nombre significatif de réponses 166 acteurs clés de la Supply Chain sollicités ont répondu à notre questionnaire sur l évolution et les enjeux de la Supply Chain Profil des participants à l étude Taille des entreprises par CA 2012 Implantation des entreprises Secteurs d activité 26% 11% 11% 22% 30% >5Md 1Md-5Md 500M-1Md 100M-500M <100M 45% 25% 30% France Europe Monde 13% 9% 15% 29% 34% Biens de consommation Distribution Industrie Sciences de la vie Télécoms et Services

3 SOMMAIRE Page 4... Synthèse des messages clés Page 6... Principal défi des Supply Chains Page 8... Un facteur de compétitivité Page Une fonction mieux perçue Page Les exigences des Directions Générales Page La flexibilité au coeur des exigences Page Les démarches de progrès Page Les principaux axes d amélioration Page Quelques entreprises modèles Page Conclusion Les défis auxquels la supply chain est confrontée continuent d évoluer de manière significative. Dans un marché toujours plus volatil, façonné par le multicanal et la digitalisation des échanges, les entreprises attendent de leur supply chain une contribution accrue à l atteinte de leurs objectifs majeurs. Une perception émerge : les directions générales considèrent de plus en plus la supply chain comme un facteur clé de compétitivité. Et ce glissement stratégique s accompagne d exigences plus fortes à son égard. Afin de mieux identifier ces enjeux pour les entreprises et pour la fonction supply chain, l Agora du Supply Chain Management a mené avec Accenture une étude spécifique «La supply chain comme facteur clé de compétitivité». Au sujet de l étude Réalisée par Accenture pour le compte de l Agora du Supply Chain Management auprès de 166 de ses membres, au 1er semestre 2013, cette étude se base sur un questionnaire de neuf questions sur l évolution et les enjeux de la supply chain auprès de différentes tailles et secteurs d entreprises. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de

4 Synthèse des messages clés Les principaux défis des supply chains? Nouvelles attentes des clients, sécuriser les marchés actuels, le multicanal et la volatilité Les défis futurs? l environnemental, les nouveaux marchés et toujours le multicanal La supply chain est clairement vue par les Directions Générales comme un facteur clé de compétitivité la perception en tant que «fonction support» a presque disparu pour les grands groupes Ce qui s accompagne d exigences plus fortes de la part des Directions Générales en termes de performances et de sa visibilité avec des indicateurs classiques (coûts, stocks, niveaux de service, délais) et la flexibilité qui est devenu un axe majeur Les techniques d amélioration différent en fonction de la taille de l entreprise: les grands groupes privilégient les programmes de transformation Les leviers principaux d amélioration: l excellence opérationnelle, la visibilité transverse et l amélioration de la flexibilité des opérations Les entreprise symbolisant le mieux la supply chain comme facteur clé de compétitivité : Amazon et Danone

5 L étude apporte aux directions générales et Supply Chain en particulier des enseignements précieux sur l évolution des attentes et la nature des enjeux que la fonction doit relever, en pointant des axes d amélioration précis. 1) La supply chain est clairement perçue comme un facteur clé de compétitivité, ce qui s accompagne d exigences plus fortes de la part des directions générales. C est sans doute le principal enseignement de cette étude : la perception de la supply chain en tant que simple fonction support est devenue marginale. La supply chain est clairement considérée comme un vecteur de compétitivité par les directions des entreprises. Cette perception renforce ainsi les attentes des directions générales en termes de niveau et de suivi de la performance notamment. 2) Les directeurs Supply Chain doivent relever des défis toujours plus élevés. Les défis auxquels les directeurs Supply Chain doivent faire face se multiplient. Attentes nouvelles de la part des clients, transformation de la distribution (avec un fort développement du multicanal), volatilité du prix des matières premières, exigences environnementales émergentes À ces défis s ajoutent les exigences des directions générales. En considérant la supply chain comme un facteur majeur de compétitivité, celles-ci accordent une importance accrue aux performances de l organisation supply chain sur des aspects «classiques» de réduction des coûts logistiques, d amélioration du niveau de service et de réduction des stocks mais aussi évolution récente de flexibilité et de réactivité de cette organisation. 3) Des axes d amélioration se dégagent. Face à cette pression qui augmente de la part des directions générales et des clients, l étude identifie les principaux leviers de progrès. Outre la plus forte flexibilité des opérations, l excellence opérationnelle est vue comme le levier majeur, ainsi que les aspects planification des opérations (S&OP) et la visibilité transverse sur la supply chain pour la majorité des secteurs industriels. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 5

6 Les principaux défis des supply chains? Nouvelles attentes des clients, sécuriser les marchés actuels, le multicanal et la volatilité Les défis à relever pour les Supply Chains d aujourd hui Facteurs poussant à améliorer la performance de sa Supply Chain* Répondre aux nouvelles attentes des clients Soutenir la croissance dans les marchés actuels 52% Répondre aux attentes et contraintes du multicanal 44% Répondre à la volatilité croissante des marchés 43% 62% Evolution des facteurs à horizon 2016** -10% -0% 0% - 10% 10% - 20% +2% -3% +4% 0% Développer de nouvelles activités / produits 41% Faire face à la crise 40% -4% Capturer de nouveaux marchés 35% Améliorer l impact environnemental 27% +14% +19% * % d entreprises ayant cité le facteur ** Evolution du % d entreprises ayant cité le facteur

7 PRINCIPAL DÉFI DES SUPPLY CHAINS : SAVOIR RÉPONDRE AUX NOUVELLES ATTENTES DES CLIENTS Dans leur quasi-totalité, les principaux facteurs évoqués par les répondants correspondent aux bouleversements en cours dans le monde de la supply chain. Nouvelles attentes des clients, mutation des canaux de distribution, volatilité croissante du marché Autant de facteurs qui montrent un contexte en mouvement, face auquel la nécessité de s adapter est capitale. Derrière le premier défi cité, «Répondre aux nouvelles attentes des clients», il faut percevoir tous les enjeux ici sous-tendus. Outre la flexibilité et la réactivité des opérations, les donneurs d ordre attendent désormais de la supply chain qu elle offre le même niveau de service et d interaction en mode B to B qu en B to C. Autre attente forte, leur objectif de réduction des coûts passe aujourd hui par la recherche de business models et de partenariats à caractère innovant. Enfin, il faut gérer le paradoxe de clients demandant à la supply chain un niveau de service élevé, alors qu ils ne disposent eux-mêmes que d une visibilité toujours plus réduite sur leur activité future En revanche, contrairement au bruit médiatique autour des impératifs environnementaux, en particulier du green supply, l étude révèle que ce sujet n est considéré aujourd hui comme une contrainte majeure que par un quart des répondants, à la 8ème place des défis à relever. Sur le moyen- terme cependant, il est attendu que ce sujet devienne significatif. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 7

8 La supply chain est clairement vue par les Directions Générales comme un facteur clé de compétitivité Perception par les DG de la fonction Supply Chain* Facteur clé de compétitivité 44% Facteur clé de réduction des coûts opérationnels 30% Service support aux activités commerciales 20% Service logistique 6% Comme les autres fonctions 5% * % d entreprises ayant cité la réponse

9 LES DIRECTIONS GÉNÉRALES PERÇOIVENT LA SUPPLY CHAIN COMME UN FACTEUR CLE DE COMPÉTITIVITÉ C est probablement l un des enseignements les plus précieux de cette étude. Les directions générales perçoivent avant tout la fonction supply chain comme un facteur clé de compétitivité pour leur entreprise. Ainsi, la supply chain est perçue comme une fonction qui se place au service de la croissance de l entreprise et de l amélioration de ses marges, pas uniquement pour assurer la disponibilité des produits au coût le plus bas possible. Dans un monde toujours plus concurrentiel, la performance de la supply chain apporte un atout fondamental de différenciation et crée de la valeur, en particulier en sécurisant la mise à disposition de nouveaux produits sur le marché à un rythme toujours plus soutenu, ainsi qu en optimisant les flux de liquidités et d investissement. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 9

10 La perception de la Supply Chain en tant que «fonction support» a presque disparu pour les grands groupes Focus par segments d entreprises* (en Chiffre d affaires annuel): - <500 M M / 5 Md - - >5Md - Facteur clé de compétitivité 50% Facteur clé de compétitivité 35% Facteur clé de compétitivité 47% Service support aux activités commerciales 24% Facteur clé de réduction des coûts opérationnels 29% Facteur clé de réduction des coûts opérationnels 47% Facteur clé de réduction des coûts opérationnels 24% Service support aux activités commerciales 24% Service support aux activités commerciales 6% Comme les autres fonctions 7% Service logistique 9% Service logistique 6% Service logistique 5% Comme les autres fonctions 5% Comme les autres fonctions 3% * % d entreprises ayant cité la réponse

11 LA SUPPLY CHAIN N EST (PRESQUE) PLUS PERÇUE COMME UNE SIMPLE FONCTION SUPPORT La perception qu ont les directions générales de la fonction évolue clairement, avec toutefois des différences selon la taille de l entreprise. Ainsi, pour les grands groupes (CA supérieur à 5 Mrd ), il ne fait plus aucun doute que la supply chain, perçue par moins de 6% de celles-ci comme une simple fonction support, participe de la compétitivité globale de l entreprise. Cette perception est moindre pour les groupes dont le chiffre d affaires est compris entre 5 Md et 500 M. A noter : pour les entreprises au CA inférieur à 500 M, l idée que la supply chain est un service support aux activités commerciales remonte en 2ème position. Cette différence de perception tient probablement à la plus grande maturité de la part des grandes organisations de ce que la fonction supply chain peut apporter. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 11

12 Considérer la Supply Chain comme un facteur clé de compétitivité s accompagne d exigences plus fortes des Directions Générales Evolution du niveau d attente des DG sur la Supply Chain* A augmenté significativement 73% A augmenté légèrement 19% Le même qu avant 7% A baissé légèrement 0.5% A baissé significativement 0.5% Focus par secteur* Biens de consommation A augmenté significativement 74% A augmenté légèrement 21% Le même qu avant 5% Distribution A augmenté significativement 79% A augmenté légèrement 15% Le même qu avant 4% A baissé légèrement 2% Industrie A augmenté significativement 68% A augmenté légèrement 16% Le même qu avant 12% A baissé significativement 4% Sciences de la vie A augmenté significativement 67% A augmenté légèrement 27% Le même qu avant 6% Télécoms et Services A augmenté significativement 68% A augmenté légèrement Le même qu avant 23% 9% * % d entreprises ayant cité le facteur

13 LES EXIGENCES DES DIRECTIONS GENERALES VIS-A-VIS DE LA SUPPLY CHAIN ONT SIGNIFICATIVEMENT AUGMENTE La réponse est claire et nette : pour 73 % des personnes interrogées, la prise en compte de la supply chain comme facteur de compétitivité s accompagne de façon significative d exigences plus fortes de la part des directions générales. Cette proportion est à peu près stable selon les secteurs d activité. À noter toutefois qu elle s élève à près de 80 % pour le secteur de la distribution. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 13

14 Les Directions Générales sont particulièrement attentives aux coûts logistiques, niveaux de stocks et niveaux de service Client Visibilité et niveau de suivi par les Directions Générales* Critères suivis par les Directions Générales** Réduction des coûts logistiques 78% A augmenté significativement 56% A augmenté légèrement 30% Le même qu avant 13% Optimisation des niveaux de stocks 69% Augmentation du service au Client Amélioration de la disponibilité des produits 64% Augmentation de la flexibilité 53% 64% A baissé légèrement 1% Réduction des délais Variabilisation des coûts liés à la Supply Chain 38% 50% Accélération de la mise sur le marché des produits 34% * % d entreprises ayant cité le niveau de suivi ** % d entreprises ayant cité le critère

15 LES DIRECTIONS GENERALES ATTENTIVES A DIFFERENTS CRITERES, DONT L AUGMENTATION DE LA FLEXIBILITE L augmentation des exigences vis-à-vis de la supply chain génère de nombreuses conséquences concrètes. Cela signifie que les directions générales suivent plus intensément le niveau de performance de leur supply chain. À la clé, elles souhaitent disposer de tableaux de bord et de reportings plus fréquents sur les performances obtenues. Les quatre premiers indicateurs qui sont évoqués pour ce suivi demeurent relativement classiques (réduction des coûts logistiques, optimisation des niveaux de stocks, augmentation du service au client, amélioration de la disponibilité des produits). En revanche, le 5ème indicateur (augmentation de la flexibilité) dénote une impulsion nouvelle. Ce critère de suivi se range donc désormais parmi les tous premiers indicateurs des performances de la supply chain. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 15

16 L amélioration continue et les programmes de transformation (pour les entreprises de taille plus importante) sont les principales démarches de progrès de la Supply Chain Focus par segments d entreprises* (en Chiffre d affaires annuel): Les leviers d amélioration de la performance* - <500 M M / 5 Md - - >5Md - Amélioration continue 60% Programmes de transformation 29% Projets sur des sujets ciblés 24% «Business as usual» 2% Amélioration continue 41% Programmes de transformation 36% Projets sur des sujets ciblés 29% «Business as usual» 8% Programmes de transformation 44% Amélioration continue 38% Projets sur des sujets ciblés 35% «Business as usual» 3% Les entreprises de grande taille privilégient principalement les programmes de transformation comme levier de transformation quand celles de taille moyenne ou plus petite se focalisent sur l amélioration continue Le peu de projets ciblés suggère une volonté de ne pas transformer des aspects ponctuels de la supply chain mais d en privilégier une vision plus intégrée * % d entreprises ayant cité le levier

17 PRINCIPALES DEMARCHES DE PROGRES : L AMELIORATION CONTINUE ET LES PROGRAMMES DE TRANSFORMATION (POUR LES ENTREPRISES DE TAILLE PLUS IMPORTANTE) Les leviers d amélioration de la performance diffèrent sensiblement selon la taille de l entreprise. Ainsi, les sociétés de grande taille privilégient principalement les programmes de transformation, alors que celles de taille moyenne ou petite se focalisent sur l amélioration continue. Le peu de projets ciblés suggère une volonté de ne pas transformer des aspects ponctuels de la supply chain mais plutôt d en privilégier une vision plus intégrée. Cela s explique en grande partie par le niveau élevé d interdépendance des différents sujets à traiter (planning, réseaux logistiques ). A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 17

18 Les démarches de progrès se concentrent sur l excellence opérationnelle, la visibilité transverse et la flexibilité Les axes d améliorations de la Supply Chain* Excellence opérationnelle (Lean) 76% Planification des opérations (S&OP) 66% Flexibilité des opérations 60% Transport 54% Visibilité transverse sur la Supply Chain 49% Réseau logistique 47% Relations fournisseurs 43% Outils et systèmes d information 41% Localisation des Opérations 33% Supply chain différenciée par segment de Clients 28% Logistique des retours 28% Entreposage 27% Focus par secteur* Biens de consommation Excellence opérationnelle (Lean) 78% Planification des opérations (S&OP) 71% Flexibilité des opérations 64% Distribution Excellence opérationnelle (Lean) 76% Transport 63% Réseau logistique 61% Industrie Excellence opérationnelle (Lean) 88% Planification des opérations (S&OP) 79% Flexibilité des opérations 75% Sciences de la vie Flexibilité des opérations 69% Excellence opérationnelle (Lean) 62% Planification des opérations (S&OP) 54% Télécoms et Services Excellence opérationnelle (Lean) 64% Planification des opérations (S&OP) 59% Visibilite transverse 50% * % d entreprises ayant cité l axe d amélioration

19 TROIS AXES D AMELIORATION DOMINENT : EXCELLENCE OPERATIONNELLE, VISIBILITE TRANSVERSE SUR LA SUPPLY CHAIN, FLEXIBILITE DES OPERATIONS Le résultat obtenu montre une certaine homogénéité des axes d amélioration visés, quel que soit le secteur d activité. En tête se positionnent les trois axes d amélioration essentiels : excellence opérationnelle, planification des opérations, flexibilité. Seule différence notable : le secteur de la distribution a tendance à se focaliser sur les axes «transport» et «logistique», 2ème et 3ème en ordre d importance après l excellence opérationnelle. Un résultat logique compte-tenu des contraintes propres à la distribution. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 19

20 Quelques entreprises apparaissent clairement comme des modèles de Supply Chain comme un facteur clé de compétitivité Perception des entreprises leader en Supply Chain Management* Quelques challengers** Quelles entreprises représentent pour vous des modèles d utilisation de la Supply Chain comme facteur clé de compétitivité? 28% 13% 7% 7% 7% * % de répondants citant l entreprise comme modèle ** Entreprises citées par plus de 4% des répondants

21 AMAZON ET DANONE, LES DEUX PREMIERES ENTREPRISES CITEES EN EXEMPLE Ce palmarès des entreprises citées comme exemples à suivre dans l utilisation de la supply chain comme facteur de compétitivité apporte quelques surprises. Si la première place obtenue par Amazon était attendue, la proportion élevée des répondants (28 %) citant cette entreprise en premier est frappante. Seconde surprise : le classement de Danone au 2ème rang de ce palmarès. En effet, Danone n est pas une entreprise que l on retrouve souvent citée dans des études de cas ou des publications, alors que c est bien plus le cas des autres sociétés de ce palmarès telles que Zara ou encore Ikea. Ce classement est d autant plus remarquable qu en étudiant le profil des répondants, on voit que les personnes qui citent Danone ne sont pas nécessairement des distributeurs au contact de la marque, ce qui signifie que les performances supply chain de la marque sont très bien perçues par ses pairs en général. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 21

22 CONCLUSION

23 QUELQUES ANALYSES PLUS DETAILLEES SUR LES AXES DE TRANSFORMATION L étude Agora/Accenture fait également ressortir quelques données plus fines. Plusieurs enseignements peuvent en être tirés : Les systèmes d information ne sont considérés comme un levier de transformation majeure que par les entreprises de petite taille. En effet, 51 % de cette catégorie d entreprise ont cité ce levier, contre 39 % et 29 % respectivement pour les entreprises de taille moyenne et de grande taille. Ce résultat débouche nécessairement sur quelques interrogations : les entreprises de moyenne et grande taille considèrent-elles avoir réalisé assez de progrès dans ce domaine ou bien au contraire y a-t-il un désenchantement de leur part vis-à-vis des investissements passés? La flexibilité n est considérée comme un levier majeur de transformation que par les entreprises de petite et moyenne taille (61 % et 66 %), tandis que les sociétés de plus de 5 Md de chiffre d affaires ne sont que 44 % à être de cet avis. Ce résultat peut être interprété comme le fait que ces dernières estiment avoir déjà fait le chemin nécessaire sur ce sujet ou bien reflète-t-il la difficulté à rendre agile des grands groupes. A l'initiative de Réalisée par Pour le compte de 23

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