Plan stratégique de l Hôpital neuchâtelois Annexe 2 Analyse du diagnostic et clés stratégiques

Transcription

1 Mai 2011 Plan stratégique de l Annexe 2 Analyse du diagnostic et clés stratégiques Plan stratégique

2 Index 01 Analyse du diagnostic : Matrice SWOT Clés stratégiques Les clés stratégiques gq sans options Les clés stratégiques avec options 48 2

3 01 Matrice SWOT La matrice SWOT est une analyse des points forts, points faibles, menaces et opportunités de l institution l'hne: SWOT: S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). 3

4 1.0 Matrice SWOT Les points forts éléments internes à l HNE lhne constituant un atout 1. La distribution territoriale des sites l'hne permet une grande accessibilité pour les soins de proximité, ainsi que dans l amont et l aval de l hospitalisation. Large couverture de soins par l implantation géographique des 7 sites Distribution des prestations de soins aigus et de réadaptation homogène En 2009, entre 70 et 80% des hospitalisations se font dans le site de soins aigus le plus proche du lieu de résidence du patient et les transferts entre les sites sont faibles. 2. La palette de prestations au sein de l'hne est étendue et diversifiée Multiplicité de prestations médicales qui permet de couvrir touts les pathologies à forte prévalence (soins aigus, CTR/MPR) Les services de radiothérapie, de néonatologie et le centre de Soins Palliatifs représentent une valeur ajoutée pour l'hne et une accessibilité aux soins plus grande pour la patientèle. Cependant, 20 à 25% des patients sortent du canton pour une hospitalisation dont la moitié se dirige vers le canton de Berne. 3. L offre de lits de B est dense et devrait contribuer à accueillir davantage de patients venant de lits A 5 établissements CTR MPR sont répartis sur le canton et le nombre de lits / hbts est élevé (129 lits/ hbts soit 0,75 pour 1000 hbts contre 0,18 et 0,38 pour les canton de Zurich et Berne). Les taux d occupation des lits B présentent un potentiel d amélioration (TO moyen: 88% en CTR/MPR) et le nombre de longs séjours (plus de 20 jours) est élevé en lits A (27,9 équivalent lits à CDF et 31 lits à PRT). Le nombre de journées inappropriées en lits A représente 20% du nombre total de journées 4

5 1.0 Matrice SWOT Les points forts éléments internes à l'hne constituant un atout 4. Des débuts de collaborations intersites naissent et cette tendance devrait s accentuer avec le renouvellement générationnel des médecins cadres Des colloques morbi mortalité intersite vont se développer grâce à la volonté de développer la vidéo conférence et les contacts interpersonnels L unification de protocoles de prise en charge soignant entre les 2 sites se met en place notamment dans le service de chirurgie. Les services d oncologie, de gynéco-obstétrique et de pédiatrie fonctionnent déjà en service unique. Il existe une volonté de la part des médecins cadres d aller daller vers le site unique et d un dun système hospitalier intégré Le renouvellement générationnel permettra de faciliter le changement et la cohésion des équipes médicales. 5. Le système des DRG est déjà en place dans le canton et l'hne est déjà préparé en partie pour la réforme de la LAMal L HNE LHNE est préparé à l introduction dans toute la Suisse du financement hospitalier uniforme basé sur les forfaits par cas 5

6 1.0 Matrice SWOT Les points forts éléments internes à l'hne constituant un atout 6. HNE est reconnue à l heure actuelle comme centre de formation FMH pour la plupart des spécialités médicales et le département des soins est également reconnu comme structure de formation. L HNE concentre des compétences médicales reconnues et assure des prestations de qualité. La reconnaissance FMH certifie la qualité et les compétences médicales actuelles de l institution 7. HNE offre une accessibilité satisfaisante en consultation. Les durées moyennes d attente pour une première consultation sont d environ denviron 15 jours en moyenne pour la majorité des spécialités médicales. (accessibilité satisfaisante) Cependant, il n existe pas un suivi systématique des indicateurs d accessibilité 8. Une nouvelle gouvernance stabilisée vient d être mise en place au sein de l'hne avec un nouveau directeur général et une nouveau conseil d administration dynamiques et prêts à impulser le changement nécessaire. L implantation d une nouvelle équipe au Conseil d administration et l entrée en fonction d un dun nouveau directeur général le 1 er février 2010 ont introduit une dynamique de changement et fait souffler un vent nouveau sur la politique de l institution. Ce changement fait suite à une période d instabilité ; il correspond à une forte attente de la population ainsi que des collaboratrices et collaborateurs de l institution. 6

7 1.0 Matrice SWOT Les points faibles éléments internes à l'hne à corriger pour améliorer le positionnement 1. L ambulatoire et de la chirurgie ambulatoire sont faiblement développés PRT compte séjours à potentiel de prise en charge ambulatoire élevé et CDF en compte 815. Il existe un potentiel d ambulatorisation de 30% fin 2011 et 50% en Des obstacles architecturaux et organisationnels (circuit patient ambulatoire non optimal, système de rémunération des médecins, etc.) ne favorisent pas le développement de l ambulatoire. 2. Le fonctionnement en réseau est insuffisant entre les différents acteurs du système médicosocial neuchâtelois (l'hne, EMS, NOMAD, CNP, lits B). D autre part, en interne, les liens entre les lits B et les sites de soins aigus doivent être repensés afin d optimiser les transferts et ainsi faire face aux besoins du nouveau système de financement Les liens entre tous les acteurs de santé du canton sont faibles et les contacts rares La distribution du nombre de séjours par DMS à CDF et PRT montre qu il existe de fortes potentialités de réduction des DMS: séjours longs représentent 4,4% des séjours à CDF et 3,6% à PRT. L anticipation est trop faible au sein des services pour les transferts ts en lits B Les critères d admission en lits B ne sont pas suffisamment larges pour accepter toutes les catégories de patients nécessitant une réadaptation. 7

8 1.0 Matrice SWOT Les points faibles éléments internes à l'hne à corriger pour améliorer le positionnement 3. Les prestations offertes par les 2 sites de soins aigus et somatiques sont parfois redondantes et pas assez différenciées. Elles induisent une efficience insuffisante Il y a 8 lits de soins intensifs sur chaque site Il y a 2 sites d urgence et de SMUR Les activités de médecine et de chirurgie sur les 2 sites offrent les mêmes prestations 4 CTR avec des offres peu différenciées. 4. La situation du patrimoine immobilier est variable selon les sites, des travaux d entretien et de maintenance sont à envisager pour maintenir l activité sur certains sites (CDF, la Béroche et Couvet); la capacité d extension des deux sites de soins aigus n a pas été évaluée PRT ne dispose pas d espaces suffisants pour développer l activité ambulatoire CDF est un établissement qui nécessite d être rénové et qui est peu adapté aux exigences de la population (chambres individuelles, confort, sanitaires etc.) La situation est très disparate entre les 4 sites de lits B 8

9 1.0 Matrice SWOT Les points faibles éléments internes à l'hne à corriger pour améliorer le positionnement 5. Les niveaux de productivité et d efficience ne sont pas optimaux La gestion des lits conduit à un taux d occupation moyen des lits et une sous occupation des soins intensifs sur les deux sites de soins aigus. L activité polyclinique de pédiatrie et de gynécologie ainsi que celle des blocs opératoires pourrait être réorganisée afin d améliorer leur efficience. 6. Le management de l institution présente des failles qu il s agit de combler (réelle gestion des ressources humaines, meilleur contrôle des coûts, amélioration des outils d aide à la prise de décisions) Le département RH est trop centré à la gestion administrative avec peu de politique active de gestion de personnel (prévision des besoins, gestion de carrière etc.) Il n y a pas de suivi budgétaire, d indicateurs d activité qui permettent des prises de décision basés sur des indicateurs d activité. Il existe au sein d HNE un manque de flexibilité organisationnelle.l HNE doit mieux définir les contours de chaque direction et s assurer que toutes les missions clés soient garanties. 7. La cohésion des équipes médicales les plus structurantes est faible entre les deux sites de soins aigus Les disparités contractuelles des équipes médicales (contrats de leur activité libérale) sont un frein à l alignement des médecins avec la stratégie institutionnelle (développement de l activité ambulatoire) et ne permettent pas une cohésion renforcée entre médecins Un manque de dynamisme et d esprit d initiatives est à noter dans certains services Les collaborations entre les services de chirurgie et de médecine sont faibles. 9

10 1.0 Matrice SWOT Les points faibles éléments internes à l'hne à corriger pour améliorer le positionnement 8. L image Limage de l hôpital au sein de la population et des professionnels est ternie De nombreux articles de presse sont très critiques envers l'hne. L incertitude quant au projet institutionnel (site unique et répartition des missions) ne permet pas d améliorer l attractivité des professionnels et ternit l image d HNE Les problèmes dimage d image dhne d HNE ne permettent pas de gagner la confiance des habitants et risque d augmenter les fuites de patients lors de l introduction du libre choix de l hôpital. De plus, elle rend plus difficile le recrutement des professionnels de la santé. 9. La structure financière mise en place à la création de l HNE le fragilise et ses charges d exploitation sont en constante augmentation La structure financière d HNE n a pas été créé avec du capital ce qui fragilise sa santé financière et sa capacité d investissement. Le coût du point APDRG de l HNE lhne est très élevé. En 2008, le point APRDG est évalué à CHF pour l'hne, alors que le tarif médian de référence suisse actuel est de CHF Le déficit d exploitation ne cesse d augmenter depuis quelques années. La comparaison de l évolution des coûts montre que depuis 2008 les charges ont augmenté progressivement plus vite que les revenus. Les charges nettes totales ont augmenté de 4% entre 2008 et le budget 2010 de 314,6 millions CHF à 328 millions CHF et les revenus de 3%, de 314,7 MCHF à 325,8 MCHF. (lié aux charges de personnel et mise à niveau des parcs technologiques) gq 10

11 1.0 Matrice SWOT Les opportunités éléments externes à exploiter 1. Le vieillissement, l évolution des causes de morbidité ainsi que des modes de prise en charge modifient le volume et le profil de la demande Le scénario moyen de l OFS prévoit un accroissement moyen de la population dans le canton de Neuchâtel (4,4%) à l horizon La proportion des 65 ans et plus verrait leurs effectifs croître de 18%. (cet effectif des 65 ans et plus dépasserait la population des 0-19 ans peu avant 2025.) Les troubles cardio-vasculaires et les cancers sont les principales causes de mortalité en Suisse, ainsi que dans le canton de Neuchâtel. 2. Le vieillissement de la population aura une incidence sur les services de gastroentérologie, chirurgie digestive, oncologie, ophtalmologie, neurologie et orthopédie qui connaitront une augmentation de leur activité dans les 10 prochaines années De par cette tendance, l offre de prestations d HNE pourrait être complétée par certaines activités. 3. La décision de mise en place d un site unique de soins aigus somatiques à l horizon 2022 et d un réseau hospitalier intégrant l amont et l aval constitue une opportunité. Le Conseil d Etat du canton de Neuchâtel a entériné é le 27 septembre 2010 la proposition du groupe de pilotage de création d un site unique, assortie de la mise en place d un hôpital en réseau avec trois centre de diagnostic thérapeutiques et ambulatoires (CDT) 11

12 1.0 Matrice SWOT Les opportunités éléments externes à exploiter 4. Le développement de la concurrence représente un stimlus à la motivation au changement Les réformes dans le champ hospitalier prévues par la LAMal en 2012 vont impliquer une mise en concurrence des établissements de santé. Cette concurrence accrue poussera les hôpitaux à améliorer leur performance, leur qualité perçue, l image et l orientation envers la satisfaction du patient 5. Le patient est de plus en plus informé et devient acteur de sa prise en charge; les professionnels de santé sont donc incités à modifier leurs pratiques er remettre en cause certains de leurs modes de faire Le développement des technologies de l information permet d augmenter les liens la coopération, la communication et l efficacité de la prise en charge la mobilité des personnes. 6. Le canton de Neuchâtel dispose d un tissu industriel dense d entreprises liées aux secteurs de la santé (biotechnologies, medical devices, etc.) Ce constat constitue une opportunité de développement de partenariats et un levier qui devrait favoriser l innovation 7. La reprise postulée de l activité de la PVI en 2015 constitue une opportunité pour l HNE de développer des prestations et d améliorer son efficience (Taux d occupation des unités, blocs opératoires ) 12

13 1.0 Matrice SWOT Les menaces éléments externes à affronter et à préparer 1. Le contexte hospitalier suisse est marqué par des coûts élevés et des mesures de restriction sont à prévoir L avènement des Swiss DRG aura un impact sur la recherche d efficience des hôpitaux et le mode de fonctionnement des institutions La tendance des CHU à la concentration d activités hautement techniques pousse les autorités à mettre en place des seuils minimaux d activité dans certains domaines comme la mise en place de cliniques monothématiques: chirurgie bariatrique, chirurgie du pancréas, chirurgie de l œsophage, etc 2. La situation politique locale est marquée par un contexte de restriction budgétaire lié aux difficultés financières du canton Le Conseil d Etat de Neuchâtel a mis en place un plan de redressement durables des finances cantonales afin de résorber le déficit structurel du canton La santé constitue près de 22% des charges nettes pour le canton en 2009, et ira en s accroissant suite au vieillissement de la population 3. Le contexte politique neuchâtelois est marqué par une forte polarisation géographique Les tensions entre le haut et le bas du canton sont particulièrement exacerbées; la résistance et/ou la passivité de certains médecins et de certains services de l'hne peuvent ralentir le processus de changement. Ces tensions menacent un système global de dispositif hospitalier où chaque partie fonctionne en complémentarité avec les autres parties. 13

14 1.0 Matrice SWOT Les menaces éléments externes à affronter et à préparer 3. Les hôpitaux des cantons voisins démontrent un fort dynamisme en termes de prestations et de développements technologiques et risquent d attirer la patientèle neuchâteloise suite à l introduction du libre choix de l hôpital Les Hôpitaux du Nord Vaudois connaissent un essor de l activité de chirurgie ambulatoire Les CHUV, Hôpital de Bern, HUG ont des moyens importants, L hôpital du Jura Bernois améliore le confort du patient et les prestations hôtelières, Les cliniques privées de Genève commencent à développer les missions de service public 4. La pénurie de médecins sur le marché suisse couplée à la faible attractivité du canton (fiscalité élevée) laissent présager des difficultés pour de recrutement à venir Les impôts fiscaux sont plus élevés sur le canton de Neuchâtel que la moyenne suisse La Suisse ne forme pas suffisamment de médecins pour satisfaire la demande des centres hospitaliers 5. L absence de consensus de la classe politique concernant les réformes hospitalières et la création d un site unique. Il n existe pas encore de lieu défini faisant consensus pour le développement du site unique 14

15 02 Clés stratégiques 15

16 À partir de la matrice SWOT, les clés stratégiques sont déduites et permettent la définition de la vision Définition Les clés stratégiques sont les ingrédients de la définition de la vision Elles servent de base à la discussion pour la définition de cette vision MENACES OPPORTU NITES POINTS FORTS POINTS FAIBLES Clés stratégiques Vision 16

17 Les clés stratégiques découlent de la confrontation de chacun des constats de l analyse l interne avec ceux de l analyse l externe Diagnostic externe Menaces Opportunités Il faudra affronter les menaces en s appuyant sur nos points forts interne Points forts Affronter... Promouvoir... Diagnostic Points faibles Repenser... Modifier... Il faudra s appuyer sur nos points forts pour tirer parti des opportunités Il faudra corriger les points faibles pour faire face aux menaces Il faudra modifier nos points faibles pour tirer parti des opportunités 17

18 Menaces 1. Contexte hospitalier suisse marqué par des coûts élevés et des mesures de restriction sont à prévoir 2. «Régionalisme» exacerbé 3. Dynamisme des hôpitaux alentours 4. Ouverture des frontières 5. Pénurie de médecins sur le marché suisse Forces 1 Opportunités 1. Le vieillissement, le changement des causes de morbidité 2. Augmentation prévisible de l activité de certains services 3. Décision site unique de soins aigus somatiques 4. Tissu industriel dense d entreprises liées aux secteurs de la santé 5. Patient acteur de sa prise en charge et informé 6. Reprise de l activité de PVI Définir le modèle du système hospitalier intégré (lieu?) 1. Distribution territoriale des sites favorable 2. Palette de prestations étendue et diversifiée 3. Offre de lits de B dense 4. Débuts de collaborations intersites 3 5. Le système des DRG est déjà en place 6. HNE reconnue comme centres de formation FMH 7. Grande accessibilité en consultation 8. Nouvelle gouvernance stabilisée et dynamique 4 Repenser l organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours Développer les alliances inter cantonales 2 Compléter et adapter la palette de prestations 9 Créer une politique d innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé Faiblesses 1. Faible développement de l ambulatoire et de la 5 chirurgie ambulatoire 2. Fonctionnement en réseau insuffisant 3. Prestations redondantes entre les 2 sites 4. Niveaux de productivité et d efficience améliorable 6 5. Situation du patrimoine immobilier variable selon les sites; incertitude capacité accueil site unique 6. Faible culture management et manque d outils 7 7. Faible cohésion des équipes 8. Image dégradée au sein de la population et médias 9. Structure financière fragile 8 Renforcer les liens avec la médecine de ville Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de la santé sur le canton Renforcer l adhésion des médecins avec l institution Renforcer la culture et les capacités managériales Développer l orientation patient et la qualité Définir une politique soutenable d investissement dans les infrastructures Mettre en œuvre la reprise de l activité de PVI

19 Ces 12 clés stratégiques peuvent être classées en trois sous domaines Clés stratégiques 1 Clés sans options Clés avec options 2 3 Clés structurantes Clés mineures 19

20 Chaque type de clés a un impact variable sur les scénarios Clés stratégiques Sous clés Définitions Les clés sans options sont: Clés sans options envisageables quelque soit les scenarios celles pour lesquelles il faut définir un degré d ambition Clés avec options Clés mineures Clés structurantes Ce sont des clés qui ne déterminent pas de changements majeurs sur les scénarios de vision Ce sont des clés qui structurent les scénarios 20

21 Les clés sans options constituent des axes de travail pour lesquels il s agira de fixer des niveaux d ambition 2 2 Compléter le palette de prestations 3 Repenser l organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) 5 6 Renforcer les liens avec la médecine de ville Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de la santé sur le canton 8 Renforcer la culture et les capacités managériales 9 Créer une politique d innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé 10 Développer l orientation patient et la qualité Définir une politique d investissement soutenable dans les infrastructures 11 21

22 Les clés avec options se divisent en 2 sous domaines en fonction de leur impact sur les scénario Clés mineures: 7 Renforcer l adhésion des médecins avec l institution Impact mineur sur les scénario 4 Développer les alliances inter cantonales Clés structurantes: 12 Mettre en œuvre la reprise de l activité de PVI Définir le système du système hospitalier intégré 1 Impact majeur sur les scénario 22

23 La construction de la réflexion sur les clés stratégiques se fera en fonction des critères suivants 1. Les clés stratégiques sans options: Description Objectifs Niveau d ambition 2. Les 2 clés stratégiques mineures (avec options) Description des stratégies à adopter 3. Les 2 clés stratégiques structurantes (avec options) Discussion des scénarios probables 23

24 03 Les clés stratégiques té sans options 24

25 2 Compléter et adapter la palette de prestations (Projet médical) Pourquoi? Il existe une volonté de la part des médecins de diversifier les prestations (projet en cours de construction) La patientèle est de plus en plus informée, exigeante et en demande de nouvelles prestations Les compétences médicales sont reconnues en intra et extra cantonale (ex: prestations très spécifiques en pneumologie) et mériteraient d être plus valorisées La nouvelle gouvernance est dynamique et prête aux changements Le pourcentage des cas de neuchâtelois de soins aigus traités hors canton suit une tendance à la hausse avec des prévisions d augmentation entre 8 et 12% avec le libre passage. En 2008, selon la direction du l'hne, 75% de ces patients extra cantonaux l ont été pour raisons médicales (pathologies lourdes orientées vers les hôpitaux universitaires de Lausanne ou de Berne).. Objectifs Proposer un panel de prestations adapté aux besoins du bassin de population neuchâteloise (adapté aux critères de masse critique) Garantir une mise à disposition de prestations plus importante Faire diminuer le flux de patients du canton de Neuchâtel dans les cantons limitrophes 25

26 2 Les enjeux de Santé Publique correspondent au développement des prestations voulues par les services Prise en charge des personnes âgées Le vieillissement démographique entraine une hausse massive des besoins de santé et une augmentation de l incidence des maladies chroniques. L augmentation de l espérance de vie nécessite une approche plus globale de la personne âgée par le développement de réseau de santé de coordination, de points d informations, d associations et des liens étroits entre toutes les structures. Adapter l offre hospitalière pour une prise en charge éthique et respectueuse du patient âgée. Prise en charge des cancers Le cancer touche près de 1000 personnes par année dans le canton de Neuchâtel. Neuchâtel est le premier canton romand à lancer un plan cancer cantonal dont le but est d améliorer la prise en charge des patients et le dépistage de la maladie. Il s'agit aussi de perfectionner l'encadrement psychologique et social des patients et de leurs familles. Problématique de santé mentale Une personne sur quatre sera atteinte d un trouble mental à un moment de son existence. Les affections liées aux troubles mentaux représentent un impact social et économique énorme pour la société. Soins de premiers recours et organisation des gardes Les soins de premiers recours et l organisation des gardes sont une priorité de Santé Publique du fait de la baisse du nombre des médecins généralistes sur le canton. Cette tendance aura une influence négative sur l accès aux soins, c est pourquoi il est indispensable de rendre plus attractif les soins de premier recours et l organisation des gardes 26

27 2 Les actions à mettre en place pour compléter et développer les prestations Étudier l opportunité de mette en place les prestations du projet médical, Actions Développer différents types de chirurgie (chirurgie du rachis, bariatrique, œsophage et pancréas ) Développer la prise en charge gériatrique et l oncogériatrie Evaluer le développement de la médecine complémentaire à la Béroche ce qui permettrait d élargir le panel de prestations d HNE (revoir la mission du site de la Béroche) À partir des données OFS 2009, nous avons analysé les prestations manquantes ou en nombre plus réduit qu au niveau national. Pour chaque prestation nous avons calculé le taux de recours (nº cas par AP-DRG / population) et l avons appliqué à la population neuchâteloise pour avoir un «nombre d admission théorique». Nous avons comparé le «nombre d admissions théoriques» au nombre de cas traité par l'hne pour calculer le «Gap». Ce gap nous permet d observer les prestations sous-dimensionnés ou non traitées par l'hne. 27

28 2 Compléter et adapter la palette de prestations Degré d ambition Une offre complète, étendue et renforcée permet la prise en charge médicale des affections les plus communes pour les Neuchâtelois tout au long des périodes de la vie. La mise en place de prise en charge spécifiques répondant au vieillissement de la population (consultations démence et Memory clinic, oncogériatrie, hôpital de jour) et le renforcement de la Gériatrie clinique permettent d affronter les enjeux de Santé Publique du canton pour améliorer l accompagnement et la prise en charge de la personne âgée. La mise en place de prises en charge adaptées aux maladies chroniques permettra de répondre aux besoins croissants de la population dans ce domaine. Le développement de prestations chirurgicales spécifiques (orthopédie, chirurgie du dos, chirurgie viscérale) permet de garantir une plus grande accessibilité aux soins de la population du canton. Le panel de prestations est étendu et innovant grâce à l apparition notamment d un centre de médecine alternative qui répond à un souhait à la fois de la population. 28

29 3 Repenser l organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) Pourquoi? Le nombre de journées inappropriées au sein de certains services de soins aigus somatiques est élevé. é Certains patients avec des besoins de réhabilitation (lits B) restent en soins aigus (lits A) pour faute de placement. La diminution des durées moyennes de séjour et l augmentation du taux d occupation passent par une réorganisation de la gestion des séjours au sein de l'hne. Le faible taux d occupation des lits B doit être revu à travers une réorganisation des longs séjours. Certains patients avec des besoins d observation sont admis dans les unités de soins aigus somatiques (lits A) depuis les urgences alors que l intensité des soins requis par ces patients n est pas la même qu en unité de soins classique (lit A) Objectifs Diminuer le nombre de journées inappropriées en lits A et B Améliorer la qualité de la prise en charge de la patientèle Adapter les critères d admissions en CTR Adapter et faire concorder la prise en charge et les structures aux besoins du patient. 29

30 3 Les actions à mettre en œuvre pour l organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours soins aigus somatiques Créer une unité de court séjour dite unité «sas» entre les urgences et l hospitalisation classique Anticiper les transferts en lits B Développer les relations avec les infirmières de liaison lits B Spécialiser les CTR dans les prises en charge: Locomoteur, respiratoire et neurologiques Développer les services ambulatoires dans les CTR Spécialiser les compétences des soins infirmiers Accroitre les liens entre NOMAD et les infirmières de liaison l'hne institution Améliorer et développer les techniques de gestion des lits Etudier l éventualité de mettre en place des lits d attente de placement au sein de l'hne Proposer de faire participer les patients économiquement en cas de refus de transferts comme le prévoit La Lamal Intégrer la notion de transferts imposés suivant les disponibilité des lits B dans le fascicule d entrée (livret d accueil) du patient Développer les liens entre gériatrie et CTR 30

31 3 Repenser l organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) Degré d ambition L offre des CTR de l'hne se spécialise en fonction des besoins des patients et de leurs pathologies et de leur profils: gériatriques, neurologiques, respiratoires et osteoarticulaire. Des programmes de prise en charge spécifiques en fonction des profils de la patientèle permettent d assurer une plus grande qualité et une efficience accrue. Les critères d admissions au sein des CTR sont flexibilisés en partenariat étroit avec les assureurs afin de fluidifier l activité et garantir une meilleure continuité des soins. Grâce au développement de liens et de vase communicants importants avec les lits A, les taux d occupation en lits B se situe autour de 95%. De plus, l intégration de lits d attente de placement au sein de l'hne permet une meilleure efficience dans les prises en charge en lits A et B et par conséquent une réduction de la DMS pour aller vers une DMS de 5 jours en 2015 pour les lits A. (Aujourd hui DMS de 6,8 jours) 31

32 5 Renforcer les liens avec la médecine de ville Pourquoi? Avec l ouverture des frontières et la mise en concurrence des établissements, le réseau d adressage des patients (médecine de ville) deviendra un des critères clés de captation de patients. Les liens avec les médecins permettront de restaurer la confiance en l'hne de la part de la population. Afin de garantir un bon réseau d adressage, l'hne se profile comme un partenaire des médecins référents. Assurer une prise en charge conjointe et coordonnée du patient Objectifs Augmenter l attractivité de l'hne par l adressage de patients par la médecine de ville Augmenter l activité de l'hne et affronter la concurrence intercantonale Développer des espaces de prise en charge commun avec la médecine de ville (par ex maisons de garde 32