Innovation Process Présentation de la recherche

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1 Innovation Process Présentation de la recherche Présentation du projet Innovation Process Qui fait partie du projet? : Une équipe pluridisciplinaire (sociologie, gestion, psychologie) de l Ulg, active depuis 2007 Quel est l objet d étude du projet? : L analyse de la collaboration partenariale dans les projets et pôles de compétitivité, avec un focus: l apprentissage inter-organisationnel et le management des projets Quelle est notre méthodologie? : grâce à des échanges avec les acteurs de terrain à partir de bonnes pratiques identifiées et d un benchmarking international (autres pôles et projets en Europe) Pourquoi? : Favoriser l interactivité entre analyse et pratiques de terrain et permettre un partage d expériences entre projets 1 er axe de travail : dynamiques entre l organisation partenaire et le projet collaboratif Sur ce premier axe, nous nous intéressons aux échanges entre l organisation en tant que partenaire et le projet en tant que réseau. Organisation Projet Plus précisément, nous avons considéré les questions suivantes : Quels apprentissages pour l organisation solo au sein du projet (réseau de partenaires)? Que retire le partenaire de sa participation au projet, en termes d apprentissages? Comment apprend-il? Quels apprentissages pour le réseau (projet)? Comment les partenaires contribuent-ils au projet? Que versent-ils au «pot commun»? De quelle manière? + Sous-variable: dans quelle mesure les partenaires ont (ou non) l habitude de travailler ensemble? 1

2 2e axe de travail : dynamiques entre l expérimentation et le développement Sur ce deuxième axe, nous nous centrons sur les dynamiques entre les phases d expérimentation (exploration de nouvelles possibilités) et de développement (choix parmi les différentes possibilités envisagées, et développement à partir de l option choisie). Expérimentation Développement Nous avons observé que les partenaires d un projet d innovation oscillent entre deux options : EXPLORER de nouvelles pistes, procéder à des tests, considérer différentes options (le «R» de R&D) CHOISIR une piste parmi les différentes options considérées, cerner l objet ou le processus de plus près, avancer vers le développement en vue de production/commercialisation (le «D» de R&D) + Sous-variable: quel degré de maîtrise des connaissances, technologies et processus de développement? Différentes situations en fonction du degré d incertitude : Ce schéma présente brièvement quatre situations potentielles résultant du croisement des deux axes et des sous variables présentés ci-dessus. Premiers constats : 5 moments clés. Tous les projets d innovation inter-organisationnels sont confrontés, à des moments non-prédéfinis, à des questions ou difficultés qui s expriment différemment dans chaque projet (selon les cas, elles peuvent se produire une ou plusieurs fois, dans un ordre variable). Nous en avons identifiés cinq : o Définition du projet o Transition de l expérimentation au développement 2

3 o Transition du développement à l expérimentation o Transition de l organisation au projet o Transition du projet à l organisation Pour répondre à ces enjeux, les projets mettent en place des solutions spécifiques L analyse de 4 projets nous a permis d identifier une série de bonnes pratiques 1) Définition du projet : Les enjeux auxquels sont confrontés les partenaires sont les suivants : o Combiner expérimentation et développement (trouver le bon équilibre) o Développer la confiance entre partenaires Ces préoccupations se présentent à deux niveaux: o La composition du partenariat o La structuration du projet Elles apparaissent au démarrage du projet, mais peuvent ressurgir en cours de projet: o Recomposition du partenariat selon l évolution du projet o Restructuration de certaines tâches, réorientation des objectifs Composition du partenariat: quelques exemples de bonnes pratiques Recourir à des outils tels que le matching pour objectiver le choix des partenaires Dans un réseau préexistant (dans lequel les partenaires ont l habitude de travailler ensemble) o Veiller à rester ouvert sur l extérieur (réseautage, développement de nouvelles collaborations) o Introduire du «sang neuf» afin de maintenir un certain degré d exploration dans le partenariat (recrutement de nouveaux profils au sein du partenariat) o Permettre/prévoir une éventuelle recomposition du partenariat Dans un réseau non-préexistant (dans lequel les partenaires ne se connaissent pas ou peu) o Renforcer la collaboration (réunions plénières régulières, séances «carte de visite» ou «speed-dating» de chaque partenaire afin d optimiser la connaissance mutuelle) o Développer une identité collective, une culture projet (mobilité des compétences au sein du réseau, plate-forme de collaboration, organiser collectivement des actions de communication externe, etc.) Structuration du projet: quelques exemples Permettre ou favoriser la présence d un même acteur (partenaire) dans plusieurs sousprojets («agents de liaison») Dans un projet, les chefs d axe jouent un rôle d agent de liaison entre partenaires, en ce qu ils occupent aussi la fonction de chercheurs dans plusieurs projets (rôle opérationnel). 3

4 De même, dans un autre projet, on observe que certains acteurs sont chefs de plusieurs sous-projets en même temps. Structurer le projet par objectifs (output-driven) Mettre en place une fonction de régulation pour suivre l avancement du projet, créer des synergies entre les partenaires, régler les conflits, etc. 2) Transition de l expérimentation au développement Dans cette situation, le partenariat procède à des choix, écarte certaines options (par exemple, en fonction de tests) pour sélectionner celle(s) sur laquelle (lesquelles) le projet va se poursuivre et perfectionner la solution choisie. C est le moment où se rencontrent (voire se confrontent) les différentes logiques des partenaires (ex: industriels/universitaires). Cette étape sous-entend une prise de décision idéalement win-win pour l ensemble des partenaires Recourir à un même langage, à des références communes (ex: le Proof of Concept, la notion d avancée scientifique, le caractère exploitable ou rentable des résultats ) Concentrer les réflexions autour d un objet concret, une réalisation tangible (ex: prototype) pour permettre aux partenaires de clarifier les étapes à venir et les prochains choix à poser Dans un sous-groupe d un projet, des partenaires universitaires ont acheté ou réalisé du matériel semblable à ce qui allait être utilisé pour construire un prototype, ils l ont apporté en réunion et l ont fait fonctionner. De plus, ils ont tenté de faire fonctionner des éléments conçus ou achetés séparément, tels qu une antenne conçue par un laboratoire, raccordée à un émetteur acheté par un autre laboratoire. Rendre les choix transparents, neutres, «hors de soupçon», dépersonnaliser les décisions o Garder une trace des options écartées et les raisons de leur abandon (critères de choix concertés et transparents) o Faire appel à un expert extérieur au projet (ex: jury d évaluation à mi-parcours) 3) Transition du développement à l expérimentation : Lors de cette étape, il s agit pour les partenaires de conserver le potentiel innovant et inédit du projet. En effet, un projet d innovation vise à trouver de nouvelles manières de faire, de nouveaux produits, explorer de nouvelles solutions. 4

5 Cela se traduit, au niveau du projet, par une phase d exploration, ou (à tout le moins) de tests de plusieurs options plus ou moins déterminées, balisées. L enjeu est donc de stimuler cette capacité d innovation au travers de l apport de nouvelles idées Maintenir la mobilisation d un partenaire écarté lors de choix précédents (continuer à l informer, l associer à certaines réunions) Stimuler les échanges avec des intervenants extérieurs (ex : associer des experts à certains brainstormings) Associer des doctorants à certaines étapes du projet (ex: démarches exploratoires, tests, développements, ) Dans un projet, la réalisation de thèses au sein du projet a été envisagée dès la négociation du projet à l initiative. Les industriels se sont progressivement intéressés aux résultats de ces travaux en formulant des suggestions. L inclusion de travaux académiques dans le projet permet de faire se rencontrer les intérêts et besoins des partenaires industriels et universitaires. Ces travaux de thèses stimulent la présence et le maintien de l exploration sur des thématiques qui intéressent les industriels. 4) Transition de l organisation au projet : Dans cette situation, nous observons comment les participants réagissent aux contributions de leurs partenaires dans le projet et les connaissances qu ils transmettent au projet. L apprentissage, concentré jusqu alors au niveau de l organisation, s étend au niveau du projet. Concrètement, il s agit du moment où l un des partenaires partage avec les autres un résultat de recherche, d expérience, une production solo, qu il «verse au pot commun» Enjeux: o la légitimité du partenaire aux yeux des autres. Celle-ci dépend de la mesure dans laquelle ses apports correspondent aux attentes placées en lui et les compétences qu on lui attribue. o La confiance mutuelle au sein du projet. Celle-ci sera mise à mal en cas de perte de légitimité ou si le partenaire apparaît comme déloyal aux yeux du projet (résultats partiellement partagés, déficit d engagement ) Favoriser les décloisonnements et optimiser la connaissance mutuelle des partenaires o Brainstormings collectifs et réunions tournantes, mise à disposition de personnel, partage de matériel ou d infrastructures,... 5

6 Dans le projet APC (EC3), le travail s effectue sur base d une plateforme avec transfert de personnel, tel que par exemple un technicien d une entreprise qui co-travaille avec une autre entreprise afin d améliorer la réactivité dans le rapport et la résolution de problèmes. o Faire preuve de pédagogie lors des présentations de résultats intermédiaires, se concentrer sur les apports concrets au projet et non leurs propriétés scientifiques 5) Transition du projet à l organisation : Nous observons ici la dynamique selon laquelle l organisation se réapproprie l apprentissage réalisé au niveau du projet. Il s agira d être attentif au moment et aux conditions de déroulement de cette étape: en effet cette «réappropriation» du savoir collectif sera perçue comme problématique si elle semble préjudiciable au projet (parce que trop précoce ou trop peu transparente). Cette étape constitue donc un enjeu fort en termes de propriété intellectuelle Concevoir de manière collégiale les accords de propriété intellectuelle Dans un projet, la convention de consortium et les accords de propriété intellectuelle ont été détaillés et fortement négociés en amont du projet, par la structure même, afin d atténuer les risques potentiels en cours de collaboration. S adjoindre les compétences d un expert extérieur, équidistant Produire un cadastre des licences, dès les prémisses du projet Prévoir une renégociation explicite des conventions de propriété intellectuelle en cours de projet Conclusions intermédiaires : La portée des bonnes pratiques proposées ici peut être renforcée ou modérée sous l influence du contexte: spécificités réglementaires, organisationnelles, de financement, de taille du projet, sectorielles Ces exemples ne s adressent pas seulement aux coordinateurs mais supposent également une implication des pôles, des partenaires, de la Région Wallonne Ceux-ci ne sont pas exhaustifs, mais constituent une première base de travail évolutive, destinée à être enrichie de deux manières : un benchmarking international et des échanges avec les pôles et projets 6