Comment faire de la veille un avantage concurrentiel et un outil de gouvernance de l entreprise. février 2009

Transcription

1 Comment faire de la veille un avantage concurrentiel et un outil de gouvernance de l entreprise février 2009

2 Pour une définition Veille : Etat de quelqu un qui ne dort pas ; fait de ne pas dormir aux heures généralement consacrées au sommeil. Action de monter la garde. Veille technologique : Dans une entreprise, activité consistant à rassembler et à exploiter, de façon permanente, toutes les informations relatives aux innovations du secteur la concernant. Intelligence économique : Recherche, traitement et diffusion de l information utile au développement de l entreprise et à la protection de son patrimoine (contrefaçon ou piratage informatique par exemple). Intelligence : Racine latine intellegere : comprendre. «Il est pardonnable d être battu, mais pas d être surpris». Frédéric le Grand 2

3 Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications? (1/3) Après tout, la veille en entreprise est née avec l entreprise, dès lors que celle-ci a dû analyser son environnement pour y évoluer favorablement 3

4 Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications? (2/3) Si ce n est qu elle devient déterminante dans le monde de «Big Brother». Dans une économie mondialisée qui efface les frontières, Accélérée / facilitée par les Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication, Avec des exemples comme le fichier «Edwige», Facebook, Viadeo La menace (réelle ou fantôme) de l espionnage industriel, Et cette question lancinante : comment «sortir du lot» et protéger ses atouts dans ce «big bazard»? 4

5 Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications? (3/3) Et que l état de l art ressemble davantage à un patchwork de pratiques hétérogènes. Jusqu à constater que certains pensent faire de la veille mais n en font pas (vraiment) ; et qu à l inverse, d autres en font sans le savoir! La veille est un sujet rebattu mais pas toujours bien maîtrisé. Il nous est donc apparu intéressant d étudier deux cas, un «Grand Groupe» et un «PME» ; et d en extraire des bonnes pratiques 5

6 Etude de cas #1 L Oréal 7 axes de veille et une finalité : se prémunir contre l incertitude et trouver des relais de croissance Technologique Etudier les : brevets, évolutions scientifiques, nouvelles pratiques de la concurrence. Anticiper les brevets susceptibles d être déposés. Commerciale Identifier de nouvelles pratiques commerciales (transaction, réseau de distribution). Analyser (par exemple) les impacts du e-commerce sur les réseaux commerciaux. Sociétale Comprendre les grandes évolutions au sein d un pays ou d un continent (par ex. en Europe : les impacts de la décroissance démographique et du vieillissement de la population à horizon 2050). Géographique Géopolitique Détecter les nouvelles zones de développement favorables dans le monde. Détecter (par exemple) début 1990 l énorme potentiel de l Asie. Mettre en évidence les relations inter-pays (par ex. l impact des tensions en Asie du Sud-Est sur les relations commerciales entre l entreprise japonaise Shiseido et des pays comme la Chine et la Corée du Sud). Législative Concurrentielle Suivre l évolution des lois et des réglementations. Lobbying (discret) auprès des organismes chargé d établir les lois. Screening permanent de la concurrence. Etre réactif face (et pouvoir répondre) à une innovation concurrentielle inattendue. 6

7 Etude de cas #1 L Oréal Modèle de fonctionnement Représentation de la veille chez L Oréal : 7 cellules de veille organisées en réseau Pour servir (et influer sur) la gouvernance du Groupe Mode de fonctionnement intégré, transverse ; circulation de l information «bottom-up» et «top-down». Gouvernance Dans chaque cellule, le fonctionnement se fait en réseau. La coordination et le «sponsoring» se fait par la Direction Générale du groupe. 7

8 Etude de cas #1 L Oréal Zoom sur la veille technologique et la veille produits / marchés Anticipe les évolutions technologique Soutient l innovation Publie régulièrement Anticipe les futures grandes lignes stratégiques des concurrents Echanges technique / manager Cellule de veille technologique Veilleur en recherche fondamentale Cellule de veille produit / marché Veilleur en développement Veilleur en recherche appliquée Direction Générale Coordonne Transmet à la Vice-Présidence Trouve des outils de diffusion / partage Redistribue l information Direction Générale Viceprésidence Innovation et Recherche Arbitre Décide 8

9 Etude de cas #1 L Oréal Exemples de bénéfices (à la mesure des moyens du Groupe) En 1995, L Oréal prend conscience au sommet de la femme à Pekin qu une faible part de ses cosmétiques est adaptée aux peaux asiatiques. Ce constat entraîne l achat en 1996 de Maybelline, dont les produits de moyenne gamme conviennent aux pays émergents. A l époque ou L Oréal n a pas encore investi les marchés asiatiques, une prévision de la Banque Mondiale estime que la Chine, le Japon, l Inde et l Indonésie feront partie des 6 pays au plus fort PNB en Dés lors, l entreprise s oriente vers ces marchés. Résultats : l entreprise réalise 10% de son CA en Asie (alors le Groupe n est plus que numéro 3 en Europe, marché saturé). En 1992, L Oréal refuse un brevet concernant des produits à bases d acide de fruits. Quand Estée Lauder l utilise en 1993 pour lancer un produit qui connaît un succès retentissant, la veille de l Oréal est en ordre de bataille pour impulser une capacité de réaction immédiate. L Oréal rachète le brevet et s aperçoit en outre qu il y a une demande pour le même type de produits dans une version plus «populaire». L Oréal propose un produit aux caractéristiques identiques, moins cher et répondant à une demande de «mass market». Succès garanti.

10 Etude de cas #1 L Oréal Conditions de réussite de la veille Association de compétences entre les scientifiques (laboratoires de recherche) et les managers. Sponsoring de la Direction : la Vice-présidence Innovation et la Vice-présidence Recherche. Structuration du modèle laissant place / favorisant la liberté d action et l initiative ; mixant le formel (rapports de synthèse, comptes rendus ) et l informel (culture orale). Qualités interpersonnelles des veilleurs : curiosité, atypicité (capacité à penser à côté, mode de pensé différent), sens critique aiguisé dans l analyse de l information récoltée. Intégration globale du système de veille à l ensemble des processus métiers de l entreprise ; transversalité.

11 Etude de cas #2 PME / PMI Mise en place d une veille à la dimension de l entreprise Slide 1 : Travail sur 3 axes (avec 2 boucles d itération, chacune permettant de mesurer les résultats / les bénéfices pour l entreprise et d améliorer la boucle suivante) : Projet d entreprise (stratégie, moyens, culture) Slide 2 : benchmark Expression de besoins Outils de veille Objectifs visés Méthodologie de veille Organisation, bonnes pratiques

12 Etude de cas #2 PME / PMI Etude et choix des outils de veille Slide 1 : Panorama des outils de veille (exemples non exhaustif) : KB Crawl Lexis Nexis Digimind Copernic Agent Web site watcher Arisem I-Scope Temis Knowings Slide 2 : benchmark Un benchmark a permis de choisir la solution la mieux adaptée à l entreprise et répondant aux objectifs visés.

13 Quels enseignements retenir? A faire Placer la veille au cœur de la stratégie de l entreprise. Engager le sponsorship de la direction. Considérer la veille comme un exercice routinier de l entreprise. Mettre en place un réseau de veilleurs (même resserré dans le cadre d une PME) désigné(s) pour leurs (ses) qualités intrinsèques : curiosité, atypicité, sens critique aiguisé. Favoriser la communication / les échanges ascendants, descendants, transverses. Bonne pratique : Considérer la veille comme un inducteur de changement et d amélioration de la gouvernance de l entreprise : chacun influe sur (nourrit pour le moins) les orientations stratégiques de l entreprise ; qui s en trouvent renforcées (plus pertinentes, plus réactives voire pro-actives, mieux partagées et donc mieux appropriées par chacun). 13

14 Quels enseignements retenir? A éviter Considérer que la veille est l affaire d une (seule) personne. La protection et la valorisation de l entreprise sont-elles l affaire d une personne? Considérer que veille = stratégie et / ou que stratégie = veille. Ne pas se fixer d objectifs stratégiques auxquels doit répondre la veille. Faire de la veille «en passant» : considérer que la veille est l affaire d un jour. Ne pas se donner les moyens à la hauteur des enjeux. 14

15 Equipe de publication Aurélien Codet de Boisse, consultant emoveo : adeboisse@emoveo.fr Jérôme Carayol, directeur emoveo : jcarayol@emoveo.fr Contact / accueil téléphonique : contact@emoveo.fr, Toulouse, Siège social 7 rue Alaric II Toulouse Tél. : Fax : Bureau de Paris 40 rue des Mathurins Paris Tél. : Fax :