Gestion des processus métier (BPM) et Workflow

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1 EXTRAIT EXTRAIT Gestion des processus métier (BPM) et Workflow Copyright le CXP, /17 Copyright Reproduction le CXP, 2011 ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable de CXP. 1/17 Tous droits Nos réservés. informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, CXP ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable de CXP. ses informations.

2 PRESENTATION DE L ETUDE Gestion des processus métier (BPM) et Workflow ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ Vos objectifs : Vous devez vous conformer aux nouvelles règlementations, vous voulez livrer plus rapidement au marché vos produits et services, vous souhaitez améliorer la productivité de vos équipes, vous avez besoin de contrôle et de traçabilité au sein d organisations complexes, vous voulez mieux satisfaire vos clients Votre entreprise a besoin d optimiser ses processus métier. Pour cela, il faut les extraire des silos applicatifs ou des ERP où ils sont enfouis, les expliciter pour les orchestrer selon vos exigences et les gérer avec des outils dédiés. Profils concernés : Direction Générale, Direction de l'organisation, des Processus et des Méthodes, Direction des Systèmes d Information Les besoins fonctionnels de votre entreprise Aligner le Système d information sur la stratégie de l'entreprise. Analyser et modéliser les processus métier. Faire collaborer dans des processus transverses les différents applicatifs (ERP, CRM, SCM et autres) et leurs utilisateurs. Fluidifier les échanges avec vos partenaires, clients et fournisseurs. Mieux contrôler l activité et maîtriser les risques opérationnels. Répondre aux exigences de traçabilité. Les questions que vous vous posez Qu apportent concrètement les solutions de BPM et de workflow? Quels sont les acteurs majeurs du domaine, comment se positionnent-ils? Quelles sont les solutions à envisager compte tenu de ma problématique? Comment choisir la meilleure solution? Quelles fonctionnalités font la différence? Quelles évolutions observe-t-on sur ce marché? Quelles précautions prendre pour mener à bien mon projet? Le Service Expert Gestion des processus métier (BPM) et Workflow est consacré aux suites BPM et aux outils d automatisation et d exécution des processus. Il analyse les différents aspects du concept de BPM, qui consiste à gérer les processus métier de l'entreprise dans les différentes phases de leur cycle de vie : analyse, modélisation, implémentation, déploiement, exploitation, supervision et optimisation. Il permet aux responsables informatiques et aux chefs de projets de comparer les offres majeures du domaine pour choisir la solution la mieux adaptée à leur projet. Le Service Expert - Gestion des processus métier (BPM) et workflow, c'est : une synthèse du domaine, des acteurs clés, du marché et de ses perspectives, un état de l art des enjeux du domaine, un état de l art des fonctions et technologies proposées, un état de l art du marché et de la typologie de l offre, pour chaque progiciel expertisé : l avis de l analyste sur la stratégie de l éditeur, le descriptif de l offre, les points forts et les points faibles du progiciel, les nouveautés annoncées, des références clients ainsi que le tableau des caractéristiques commerciales, techniques et fonctionnelles du produit. une check list, comportant toutes les questions commerciales, techniques et fonctionnelles pour évaluer les progiciels et vous faire gagner du temps dans l élaboration de votre cahier des charges, des éclairages sur des nouveaux produits, des rachats, fusions ou arrivée de nouveaux acteurs, des services d interactivité avec l analyste (compléments d information, avis ponctuels sur un projet ). Copyright le CXP, /17

3 PRESENTATION DE L ETUDE ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ Caractéristiques fonctionnelles évaluées Conception Générale et Architecture : périmètre fonctionnel de l offre, interface avec les outils de modélisation et de cartographie, interface avec les plates-formes de GED, interface avec les systèmes de gestion des règles métier, interface avec les annuaires de services, interface avec les produits de BI Modélisation des processus : éléments du méta-modèle, structures de contrôle (jonction, choix exclusif, etc.), gestion de sous-processus, gestion des transactions, notation des processus, support de BPMN, référentiel, validation des modèles de processus, gestion des versions des modèles Gestion des interventions humaines : gestion des utilisateurs et des rôles, modalités d assignation des tâches, délégation manuelle ou automatique des tâches Composition d applications clientes : framework de composition d applications, gestion des interfaces utilisateurs, MDD (Model Driven Developement), infrastructure de portail, de mashups Intégration au SI : génération de code, API d intégration, connecteurs techniques et applicatifs disponibles pour les progiciels du marché, support des Web Services, support de BPEL, Exécution des processus : caractéristiques du moteur d exécution, exécution des instances de processus, appui sur un bus d intégration ESB, suspension et relance du moteur, répartition des tâches à l exécution Supervision et pilotage temps réel des processus : interface de supervision, informations sur l état des instances de processus, actions réalisables (démarrage, suspension, relance et modification dynamique des instances ), pilotage d indicateurs clés (BAM), gestion des alertes, procédures d escalade Optimisation des processus : simulation des modèles de processus, gestion d indicateurs de performances (PKI), tableaux de bord, rapports statistiques, analyses de tendances, analyses décisionnelles Progiciels expertisés 1 Workey Progiciel EMC Documentum xcp EMC 2 IBM FileNet Business Process Manager WebSphere Lombardi Edition (ex :Teamworks) Agilium Metastorm BPM Oracle BPM Suite 11g webmethods BPMS TIBCO ActiveMatrix BPM Business First 1 Liste indicative non contractuelle sujette à modification sans préavis C-Log International Société Copyright le CXP, /17 IBM IBM M1i Metastorm Oracle Software AG TIBCO Software W4

4 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Enjeux Date : 04/05/2011 Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow Étude réalisée sous la responsabilité de Muriel Guénon OBJECTIF DU DOCUMENT. Qu'est-ce que le BPM? Qu'est-ce qu'un processus? Quels sont les différents types de processus? A quelle nécessité répond le projet de gérer les processus métier de l'entreprise? Ce chapitre de l'etat DE L'ART/ LES ENJEUX vous permettra de mieux comprendre : les concepts du BPM, le cycle de vie des processus, les différents types de processus, de comprendre la finalité et les enjeux du BPM dans le contexte actuel. (cf. page 10) Le BPM (Business Process Management) ou Gestion des Processus Métier, est une discipline qui regroupe l ensemble des méthodes, technologies et outils destinés à traiter le cycle de vie des processus métier au sein desquels collaborent des systèmes, des logiciels et des personnes (collaborateurs de l entreprise, clients, fournisseurs et partenaires). Les processus métier sont ainsi composés à la fois d étapes automatiques réalisées par des composants logiciels du Système d Information et de tâches humaines effectuées par des personnes. L objectif poursuivi est d améliorer les processus afin de satisfaire : la nécessité de se conformer aux nouvelles règlementations, le besoin de traçabilité et de visibilité au sein d organisations complexes, les exigences engendrées par les démarches qualité, la volonté d accroître la productivité des équipes, la nécessité de maîtriser les risques opérationnels. SOMMAIRE I. LE CONTEXTE 2 II. CADRAGE ET DEFINITIONS 4 1. Qu est-ce qu un processus? 4 2. Qu est-ce que le BPM? Et le Workflow? 4 3. Les différents types de processus 5 4. Les processus cibles 6 III. LE CYCLE DE VIE DES PROCESSUS 9 IV. BENEFICES Bénéfices quantitatifs Bénéfices opérationnels Bénéfices organisationnels 11 V. POINTS DE VIGILANCE 12 VI. REFERENCES CXP 13 Copyright le CXP, /17

5 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Enjeux Date : 04/05/2011 I. LE CONTEXTE L incertitude économique accentue les pressions qui s exercent sur les entreprises. Dans un contexte de très forte concurrence avec l ouverture des marchés et l accélération des cycles d approvisionnement, de production et de mise sur le marché, les entreprises doivent être plus que jamais très réactives. Pour répondre à la demande des clients et proposer de nouveaux produits, pour réduire les coûts et le "time to market", pour réagir avant la concurrence et différencier sa marque, pour tirer son épingle du jeu dans un contexte difficile, il faut maîtriser son activité et la piloter de bout en bout. L approche par les processus fournit une réponse à cette problématique à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel en permettant aux entreprises de mieux maîtriser leur métier et ses évolutions. Ainsi l amélioration des processus métier figurent depuis quelques années parmi les priorités des DSI tandis qu on observe parallèlement une croissance significative du marché du BPM (Business Process Management) sur un plan international. En France, si de nombreuses entreprises ont perçu l intérêt stratégique du BPM pour accroître leur efficacité opérationnelle et leur agilité, beaucoup n ont pas encore engagé de projets de gestion des processus métier d envergure. Il apparaît un décalage entre la prise de conscience des apports du BPM et le déploiement de projets concrets dans les entreprises françaises. La maturité de nos entreprises sur le BPM est très disparate. Quand quelques grandes entreprises s appuient depuis plusieurs années sur leur centre de compétences BPM, d autres voient leurs projets se cantonner à des déploiements départementaux ou se heurter au cloisonnement de leur organisation. Certaines PME ont déjà une culture processus, tandis que des entreprises de taille plus importante ne s imaginent pas à court ou moyen terme lancer un projet d amélioration de leurs processus métier et considèrent encore le BPM comme un nouveau domaine. Cependant plusieurs tendances lourdes du paysage économique favorisent l expansion durable du BPM : l ouverture des marchés et l accroissement de la concurrence dicte aux entreprises une obligation de performance qui leur impose de repenser leurs processus pour les optimiser sans cesse, l accélération des cycles de production, d approvisionnement, de mise sur le marché réclament des entreprises une vitesse de réaction et d exécution, une agilité qui appelle au décloisonnement des organisations pour la mise en œuvre de processus métier transverses, la mise en conformité avec les contraintes réglementaires (normes comptables IAS/IFRS, Loi de Sécurité Financière ou autres réglementations) et la gestion des risques opérationnels sont au cœur des préoccupations des décideurs. Les entreprises doivent se conformer aux nouvelles règlementations en adaptant leurs processus et rendre compte des procédures de contrôle interne mises en place. Gestion maîtrisée des processus et traçabilité sont donc nécessaires pour garantir l application et le contrôle de l application de ces réglementations, les démarches qualité sont orientées processus. Ainsi le référentiel ISO 9001 met l accent sur les processus en exigeant que l activité de l entreprise soit décomposée en processus, le papy boom : pour faire face au départ en retraite d une partie de leurs collaborateurs, les entreprises cherchent à conserver le savoir-faire et la compétence de leurs seniors en les formalisant au sein de processus, pour faciliter le passage de relais entre générations, la maturation des technologies : la maturation de plusieurs générations de middleware (serveurs d intégration, Web Services, bus d échanges) ainsi que l avènement des architectures SOA fournit aujourd hui l infrastructure d intégration nécessaire à la mise en œuvre de processus transverses faisant appel aux différents progiciels et services applicatifs de l entreprise. /. Copyright le CXP, /17

6 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Acteurs Date : 04/05/2011 Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow Étude réalisée sous la responsabilité de Muriel Guénon OBJECTIF DU DOCUMENT. Les acteurs présents sur le marché de la gestion des processus métier sont nombreux et proviennent d'horizons divers. Spécialistes du BPM, spécialistes de l ECM ou grands fournisseurs d infrastructures, leur offre est directement liée à leur origine et s adresse à des processus de nature différente. D'où la nécessité de comprendre l'orientation de leur offre. Ce chapitre de l'etat DE L'ART/ LES ACTEURS propose une typologie fonctionnelle des acteurs du BPM, une typologie des acteurs du BPM selon leur origine, une présentation des tendances observées sur le marché. (cf. page 8) Les offres de BPM apparues du début à la moitié des années 2000 ont beaucoup évolué. Elles se répartissaient en trois grandes familles d outils en fonction de la phase du cycle de vie des processus adressée : outils de BPA (Business Process Analysis), outils d exécution des processus, outils de BAM (Business Activity Moitoring). Cette segmentation fonctionnelle n est plus aussi marquée. Les offres tendent à converger pour former des suites BPM. Le marché du BPM a connu plusieurs phases de consolidation et de restructuration. Cependant il compte encore beaucoup d acteurs. Les spécialistes du middleware et de l intégration d applications, les spécialistes de la gestion de contenus ainsi que les grands ténors de l informatique sont venus concurrencer les "pure players" du BPM sur leur propre terrain. La plupart des produits sont d'origine anglo-saxonne. Cependant chaque pays a vu fleurir ses spécialistes locaux comme c est le cas en France. A côté des grandes offres destinées aux grands comptes, on observe aussi la présence sur le marché de produits plus modestes, mais au périmètre satisfaisant, qui sont destinées aux entreprises de taille moindre (ETI, PME) qui elles aussi ont besoin d améliorer leur processus métier. SOMMAIRE I. UN MARCHE EN MUTATION 2 II. TYPOLOGIE FONCTIONNELLE 4 1. Les outils de BPA : analyse, modélisation et gestion de Référentiel d Entreprise 4 2. Les outils d automatisation et d exécution des processus 5 3. Les outils de pilotage métier et d optimisation des performances des processus 7 4. L avènement des suites BPM 8 III. TYPOLOGIE SELON L ORIGINE DES EDITEURS 9 IV. TENDANCES ACTUELLES 11 V. REFERENCES CXP 12 Copyright le CXP, /17

7 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Acteurs Date : 04/05/2011 I. UN MARCHE EN MUTATION Le "Management par les Processus" suscite un intérêt toujours plus fort dans les entreprises et le secteur du Business Process Management (BPM) progresse même s il est actuellement difficile de disposer de chiffres. On constate cependant que les chiffres d affaires liés au BPM progressent chez tous les acteurs proposant une offre. En France, si de nombreuses entreprises ont perçu l intérêt stratégique du BPM pour accroître leur efficacité opérationnelle et leur agilité, beaucoup n ont pas encore engagé de projets de BPM d envergure. Il apparaît un décalage entre la prise de conscience des apports du BPM et le déploiement de projets concrets dans les entreprises françaises. La maturité de nos entreprises sur le BPM est très disparate. Quand quelques grandes entreprises s appuient depuis plusieurs années sur leur centre de compétences BPM, d autres voient leurs projets se cantonner à des déploiements départementaux ou se heurter au cloisonnement de leur organisation. Certaines PME ont déjà une culture processus, tandis que des entreprises de taille plus importante ne s imaginent pas à court ou moyen terme lancer un projet d amélioration de leurs processus métier et considèrent encore le BPM comme un nouveau domaine. On recense encore sur ce marché de nombreux éditeurs spécialisés, en particulier sur le seul segment des outils d automatisation et d exécution des processus. Nombre de ces produits sont locaux, notamment outre- Atlantique et ne sont pas (encore?) disponibles en France. Dans l hexagone, il existe aussi un certain nombre de produits franco-français qui ont pour l heure un périmètre de diffusion essentiellement domestique tout en tentant via des partenariats commerciaux des incursions sur d'autres territoires. Cependant l'installation sur ce segment des éditeurs de gestion de contenus, et des grands éditeurs d infrastructure et d intégration vient allonger la liste des solutions envisageables dans un projet de BPM. On doit s attendre à un nouveau mouvement de consolidation du marché : bien des éditeurs spécialisés en BPM seront rachetés. La concentration a commencé au début des années 2000 lorsque les éditeurs d EAI cherchaient à enrichir leur offre avec des fonctions de workflow. Entre 2004 et 2006, les rachats avaient été encore plus significatifs : en France celui d Akazi par W4, sur le plan international l'acquisition d un des leaders du BPM, le britannique Staffware par TIBCO Software, de Collaxa par Oracle, de Popkin par Telelogic, et de Fuego par BEA Systems. Le mouvement s'est poursuivi fin 2007-début 2008 avec les rachats de Proforma par Metastorm, de Telelogic par IBM et de BEA Systems par Oracle. Plus récemment d autres acquisitions très significatives des reconfigurations du marché ont eu lieu avec le rachat de Lombardi par IBM, d IDS Scheer par Software AG, de Savvion par Progress Software ou encore de Metastorm par OpenText. Pour autant, il est difficile d imaginer aujourd hui le marché se resserrer autour de quatre ou cinq grands acteurs. En effet, les nombreux acteurs existant répondent à des problématiques différentes et à des contextes variés : la multiplicité des offres répond aujourd hui à la variété des besoins existants qui diffèrent en fonction de la dimension dominante des processus à gérer : dominante système, humaine, documentaire, décisionnelle, etc. il existe aussi beaucoup de petits éditeurs sur ce marché qui concerne autant les PME que les grandes entreprises. /. Copyright le CXP, /17

8 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Fonctions Date : 04/05/2011 Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow Document réalisé par Muriel Guénon OBJECTIF DU DOCUMENT. Ce chapitre de l'etat DE L'ART a pour objectif de présenter : la structure des offres de BPM et leurs interfaces avec des domaines connexes (GED, moteur de règles, bus d intégration ) les grands axes fonctionnels des produits de BPM, les fonctionnalités attendues dans chaque grand axe fonctionnel, les évolutions fonctionnelles observées dans la dernière génération d outils de BPM. Pour plus des compléments d information sur les fonctionnalités, vous pouvez vous référer à la check liste qui a été constituée suite à la rencontre d éditeurs. (cf. page 3) Les outils de BPM ont considérablement évolué au cours des six dernières années. Partant de leur cœur, l environnement d exécution et d automatisation des processus, ils se sont étendus en amont vers une modélisation plus orientée vers le métier et en aval en englobant des fonctions de pilotage et d optimisation évoluées. SOMMAIRE I. PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL DES SOLUTIONS DE BPM 2 II. ENVIRONNEMENTS TECHNIQUES 6 III. LA MODÉLISATION 7 1. Le méta-modèle 8 2. Les structures de contrôle de base 9 3. Les structures de contrôle avancées Les structures de contrôle implicites Les structures de contrôle à instances multiples Les structures de contrôle à base d états 13 IV. LE RÉFÉRENTIEL DES MODÈLES DE PROCESSUS Gestion des accès concurrents et collaboration Gestion des versions des modèles de processus La documentation des modèles de processus Fonctions de recherche Validation des modèles de processus et test 16 V. GESTION DES TÂCHES UTILISATEURS Gestion des rôles Gestion des assignations Gestion de l environnement de travail des utilisateurs 18 VI. L IMPLEMENTATION 19 VII. L ORCHESTRATION DES WEB SERVICES 20 VIII. L EXECUTION DES PROCESSUS Démarrage des instances de processus Moteur d exécution Collaboration avec les Systèmes de Gestion des Règles Métier 22 IX. LA SUPERVISION DES PROCESSUS Gestion des alertes Agir sur les instances de processus 23 X. L OPTIMISATION DES PROCESSUS Simulation des modèles de processus Fonctions de pilotage métier (BAM) Analyses historiques et reporting 26 XI. RÉFÉRENCES CXP 27 Copyright le CXP, /17

9 ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ ETAT DE L'ART Les Fonctions Date : 04/05/2011 I. PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL DES SOLUTIONS DE BPM A l origine, l offre de gestion des processus métier (BPM) était nettement segmentée, les produits se répartissant en trois grandes familles d outils : les produits d analyse stratégique, de cartographie et de modélisation : nommés outils de BPA (Business Process Analysis) par nos amis anglo-saxons ou outils d architecture d entreprise, ces produits sont destinés à formaliser la stratégie de l entreprise, ses objectifs, à modéliser son organisation, ses objets métier et ses macro-processus en construisant un référentiel d entreprise. Ils s adressent aux maîtrises d ouvrage, les outils d automatisation et d exécution des processus : ces produits apportent aussi des fonctions de modélisation graphique, ici très détaillée, des processus, un environnement d exécution des instances de processus et des fonctions de supervision. Ils ciblent des processus fonctionnels destinés à être automatisés et s adressent aux maîtrises d œuvre, les outils de pilotage et d optimisation des processus (BAM) qui vont superviser les performances des processus tant d un point de vue unitaire que global tout en présentant un suivi des indicateurs métier significatifs pour les responsables opérationnels. Figure 1 - Trois grandes familles d outils Source le CXP La segmentation de l offre de BPM en trois grandes familles d outils qui ne communiquaient pas entre eux, la démarcation prononcée entre maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre, entraînaient des ruptures dans le cycle d ingénierie des processus : ainsi la modélisation effectuée par les analystes métier se trouvait rarement concrétisée par les processus réellement exécutés dans le Système d Information. Aujourd hui la frontière a tendance peu à peu à s estomper entre ces trois catégories d outils avec l avènement de véritables suites BPM. En effet, les produits d exécution des processus ont intégré au fil du temps des fonctions avancées de pilotage (BAM) et d optimisation. Ils se sont également enrichis en amont de fonctions de modélisation plus orientées métier. Cet enrichissement n a toutefois pas comblé le gap entre les modélisations métier stratégiques réalisées à l aide des outils d Architecture d Entreprise et les modélisations plus détaillées et techniques des processus destinées à leur exécution. L enjeu est crucial. Il s agit de pouvoir réutiliser les cartographies et les modélisations stratégiques directement dans les outils d exécution des processus où elles seront déclinées en modèles exécutables. Cette intégration permettra que la stratégie définie en amont soit bien appliquée dans le système d Information et enclenchera une boucle d amélioration continue des processus. /. Copyright le CXP, /17

10 ANALYSER LES OFFRES I REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ LA CHECK LIST Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow SOMMAIRE Cette Check list a été conçue par Muriel Guénon OBJECTIF DU DOCUMENT. La check list est un document comportant de 200 à 350 questions essentielles à l élaboration d un cahier des charges et à la formalisation des besoins des futurs utilisateurs de la solution. Ces questions standards correspondent à des critères soit globaux sur une fonction, soit très discriminants. Cette liste de questions s'articule autour de trois axes : Les critères commerciaux. Ils recensent l'ensemble des points-clés à observer en ce qui concerne la conception et la diffusion du progiciel, les prix, les prestations offertes par le fournisseur (maintenance, assistance au démarrage...), le contrat (type de contrat, garanties offertes...), le nombre de références, la formation des utilisateurs, les possibilités d'essais du progiciel et la documentation fournie. Les critères techniques. Ils concernent particulièrement l'environnement "matériel" du progiciel, à savoir le type de machine, le système d'exploitation nécessaire, les SGBD supportés, l'architecture. Les critères fonctionnels. Le découpage au niveau de ces critères correspond aux grandes fonctions du domaine, que tout utilisateur peut espérer trouver couvertes par les progiciels correspondants. Ce découpage est induit, soit par les normes en vigueur, soit par l'état de l'art fonctionnel du domaine, soit par celui des progiciels qui traitent de la fonction à informatiser. 1. CARACTERISTIQUES COMMERCIALES Identifiant du progiciel Généralités Editeur/distributeur du progiciel La commercialisation du progiciel Déclinaisons par secteurs/métier/pme Prestations Documentation Contrat de droit d'usage Assistance au démarrage Formation Garantie Suivi et maintenance du progiciel Coûts en HT du progiciel et des prestations associées CARACTERISTIQUES TECHNIQUES Développement du produit Spécifications de fonctionnement Mode de fonctionnement Spécifications du système client Spécifications du système serveur Structures de données supportées en production Maintenance technique Installation, configuration et personnalisation Gestion d un référentiel Exploitation, administration et supervision Exploitation, supervision Performances et scalabilité Gestion de la sécurité Intégration dans une gamme Gestion des langues, localisations et aide en ligne 30 Copyright le CXP, /17

11 ANALYSER LES OFFRES I REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ LA CHECK LIST 3. CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES Conception générale et architecture Modélisation des processus Méta-modèle de processus Référentiel des modèles de processus Validation des modèles de processus Définition des interventions humaines Composition d applications clientes Gestion des processus inter-entreprises Intégration des processus dans le Système d Information Exécution des processus Moteur d exécution Gestion des tâches utilisateur et collaboration Supervision et pilotage temps réel des processus Interface de supervision Actions sur les instances de processus Pilotage temps réel des performances opérationnelles (BAM) Gestion des alertes et des exceptions Optimisation des processus Simulation des modèles de processus Analyses historiques des performances des processus 71 Copyright le CXP, /17

12 ANALYSER LES OFFRES I REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ LA CHECK LIST Date doc : 04/05/2011 N Questions standard Contraintes de votre entreprise Pondération Réponses et commentaires 1. CARACTERISTIQUES COMMERCIALES 1.1 identifiant du progiciel 1 Nom du progiciel? Numéro de version encours? Date de la version en cours (date de fin de développement)? Date de commercialisation de la version en cours? Quand cette version a-t-elle été implantée la première fois chez un client? 2 Date de commercialisation de la prochaine version? Numéro de la prochaine version? Quels sont les apports majeurs prévus pour cette nouvelle version? Quel est le nombre de versions livrées chaque année? 1.2 Généralités Editeur/distributeur du progiciel 3 Nom de la société (précisez distributeur ou éditeur)? Adresse? Téléphone? Télécopie? Site Web? Nom, prénom et fonction de la personne à contacter? /. Copyright le CXP, /17

13 ANALYSER LES OFFRES I REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ LA CHECK LIST Date doc : 04/05/2011 N Questions standard Contraintes de votre entreprise Pondération Réponses et commentaires 2. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES 2.1 Développement et architecture technique 71 Quels sont les outils et méthodes utilisés pour la conception du progiciel? 72 Quels sont les langages et outils utilisés pour le développement du progiciel : - environnement de modélisation? - moteur d exécution? - environnement de supervision? 73 Sur quel matériel, quel système d'exploitation et quel SGBD le progiciel a-t-il été développé initialement (préciser l effort de développement qui a été nécessaire en année/homme)? 74 Quels sont les outils de gestion de configuration du logiciel (gestion de versions, etc.) utilisés pour les développements du progiciel? 75 Quels sont les outils de test utilisés lors du développement du progiciel? 2.2 Spécifications de fonctionnement Mode de fonctionnement 76 Quels sont les principaux composants du produit? 77 Quelles sont les architectures classiquement supportées par le progiciel (centralisée, client/serveur, 3 tiers, n-tiers, Internet/intranet, grid, etc.)? /. Copyright le CXP, /17