La place de l éthique dans la gestion des comptes clés : une application aux services financiers

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1 La place de l éthique dans la gestion des comptes clés : une application aux services financiers Bénédicte GEAY Étudiante M. Sc. Université de Sherbrooke Fabien DURIF, Ph.D. Professeur adjoint, département de marketing Université de Sherbrooke Fabien.Durif@USherbrooke.ca

2 La place de l éthique dans la gestion des comptes clés : une application aux services financiers Résumé (FR) : La gestion de la relation client représente un défi stratégique majeur pour le secteur des services. Optimiser ces relations en offrant un service spécifique à des clients triés sur le volet est désormais pratique courante, mais cette technique soulève des questionnements d ordre éthique : tendance à favoriser seulement une partie de la clientèle; finalité essentiellement commerciale; multiplication des risques éthiques liés à la proximité avec le personnel en contact. Cet article a pour objectif de comprendre si, dans l application de la gestion des comptes clés, des considérations éthiques sont prises en compte par le personnel en contact. L utilisation d un outil innovant, la cartographie cognitive, nous offre des implications théoriques et managériales pertinentes. Mots-clés : gestion des comptes clés, marketing relationnel, éthique des affaires, cartographie cognitive, secteur financier. The place of ethics in key account management: an application in financial services Abstract (EN): The management of customer relations represents a major strategic challenge for the service sector. It is a common practice to optimize theses relationships by offering a specific service to hand-picked consumers. However, this technique raises some ethics problems: tendency to privilege only a segment of customers; essentially commercial end; multiplication of ethical risks bound to the closeness with the boundary spanner. The aim of this article is to understand if in the applicaton of key accounts management ethical considerations are taken into account by the boundary spanner. The use of an innovative tool cognitive mapping offers us relevant theoretical and managerial contributions. Keywords: key account management, rrelationship marketing, business ethics, cognitive mapping, financial sector.

3 Introduction La nature intangible d un service contraint le client à baser sa décision sur certaines dimensions associées à l offre de services comme le contact personnel et/ou l environnement physique (Nguyen et Leblanc, 2002). Dans la rencontre de service, les comportements relationnels ont une place prépondérante et la gestion de cette dernière semble déterminante au succès de l organisation qui fournit le service (Czepiel, 1990). Subséquemment, le client s avère un capital avec lequel il devient nécessaire d entretenir des relations à long terme de manière à le fidéliser (Ivens et Mayrhofer, 2003). Du fait de ses spécificités, le contexte des services nécessite donc des outils de gestion différents de ceux du marketing traditionnel (Grönroos et Gummesson, 1986). Ceci explique pourquoi la philosophie et les outils du marketing relationnel ont largement participé à l essor de la gestion de la relation client dans les services, dans le but notamment de créer de la valeur pour l entreprise (Berry, 2002). Par exemple, depuis les années 1990, nombre d organisations ont mis en place des programmes de gestion des comptes clés (GCC) s appuyant sur la sélection préalable de clients stratégiques jugés importants afin de leur offrir un traitement spécifique et des services plus personnalisés (Dussart et Nantel, 2007). Ces programmes se sont fortement développés dans le secteur financier car il est caractérisé par un niveau de risque élevé et des achats à long terme dans lesquels l aspect relationnel est central à la livraison du service (Hughes et al., 2005; Perrien et Ricard, 1994). Comparés à d autres industries, les services financiers retirent les avantages de l approche relationnelle du fait qu une partie importante de la clientèle souhaite établir des relations (Barnes et Howlett, 1998) avec le conseiller financier qui est le vecteur direct entre cette dernière et le service. Cependant, face à la montée actuelle des pressions des parties prenantes pour une gestion plus responsable des relations d affaires (Mercier, 2004), les pratiques spécifiques liées à la GCC soulèvent des questionnements éthiques : (1) traitement privilégié d une certaine partie de la clientèle; (2) finalités essentiellement commerciales; (3) multiplication des risques de perception de comportements non éthiques dus à la proximité physique entre le fournisseur de services et le client. Dans les services, le personnel en contact joue un rôle majeur : il est le gestionnaire de la relation et détermine la probabilité de poursuites futures de l échange (Crosby, Kenneth et Cowles, 1990); il délivre les promesses de l entreprise, créé une image pour cette dernière, en vend les services et est le responsable de la qualité du service rendu (Palmatier et al., 2007); et il 1

4 influe sur la création et le maintien de la confiance dans la relation entre l entreprise et le client (Parasuraman, Berry et Zeithaml, 1991). Ainsi, si la GCC connaît une forte popularité dans la pratique, peu d études se sont penchées sur le sujet (Ivens et Pardo, 2004) en particulier dans les services financiers (Hughes et al., 2005) et aucune n a abordé les problématiques éthiques qui y sont liées. Pour répondre aux nouvelles exigences morales, les institutions financières se sont dotées d un cadre éthique par l intermédiaire d un code éthique (Pelton, Chowdhury et Vitell, 1999), mais sa présence ne garantit pas forcément des comportements moraux de la part de leurs employés (Healy et Iles, 2002). C est pourquoi cet article a pour objectif de comprendre si, dans l application de programmes de GCC, découlant d une approche relationnelle en marketing, des considérations éthiques sont prises en compte par le personnel en contact. Pour cela, nous avons eu recours à un outil d aide à la communication et à l analyse original d un point de vue managérial et peu employé en marketing : la cartographie cognitive. Il s agit d une technique permettant de capturer la pensée d un gestionnaire sur un sujet spécifique de manière schématique - représentation d idées sous la forme d un réseau de concepts - (Cossette, 2004). Dans la première partie de cet article, nous nous interrogeons sur la légitimité éthique et sociale des programmes de GCC. Dans la deuxième partie, à l aide de la cartographie cognitive appliquée au cas d une gestionnaire de comptes clés, nous analysons sa mise en place et ses considérations éthiques. Enfin, nous dégageons des implications managériales. La gestion des comptes clés : une approche relationnelle sélective, légitime et éthique? D un point de vue purement financier, une entreprise ne peut se permettre de traiter tous ses clients selon une approche relationnelle (Perrien et Ricard, 1994). En effet, selon les perceptions face aux types de services considérés (plus ou moins complexes), les sensibilités aux coûts de transfert ainsi que les personnalités propres à chaque individu, certains clients auront tendance à adopter un comportement plus «transactionnel» (Prim-Allaz, Perrien et Pras, 2001) et ne souhaiteront pas forcément s engager dans une relation à long terme (Grönroos, 2004). Ceci explique qu un nombre important d organisations s orientent vers une approche sélective de la clientèle afin d en faire une stratégie efficace et performante pour l entreprise (Dussart et Nantel, 2007; Ivens et Pardo, 2007, Hughes et al., 2005) comme, par exemple, les programmes de GCC. 2

5 La GCC peut s appréhender comme «la mise en œuvre, par un fournisseur, d une approche relationnelle par l utilisation de ressources spécifiques (relationnelles ou organisationnelles)» (Ivens et Pardo, 2004, p.6). Selon cette approche, il existe à l intérieur des portefeuilles des organisations des clients «centraux» traités de manière spécifique. Ces clients sont considérés par l entreprise comme des «comptes clés» parce qu ils possèdent certaines caractéristiques stratégiques : clients entreprises (chiffre d affaires, avancée technologique, présence internationale, réputation, etc.), clients particuliers (avoirs, patrimoine immobilier, salaire, profession et potentiel de développement) (Piercy et Lane, 2006). À proprement parler, la GCC peut être considérée comme un des moyens par lesquels un fournisseur de service introduit dans sa stratégie marketing une approche relationnelle, de manière essentiellement à se rapprocher de certains clients en les traitant de façon plus individualisée. Mais, pour de nombreuses organisations, la GCC va au-delà d une simple stratégie de vente car elle s oriente vers de véritables partenariats avec les clients majeurs. Néanmoins, ce type de programme relationnel cherche principalement à répondre aux objectifs de rentabilité et de création de valeur de l entreprise (Ivens et Pardo, 2007, Hughes et al., 2005). Dans le cas du secteur financier, cette approche est devenue une priorité conditionnée par la volonté de dégager un avantage concurrentiel et de répondre à la complexité des besoins financiers, tout en répondant à l objectif de fidélisation de la clientèle (Grönroos, 2004; Ivens et Pardo, 2004). La difficulté pour les services financiers de dégager un avantage concurrentiel vient du fait que, malgré le nombre élevé de produits lancés chaque année, ceux-ci restent faciles à imiter par la concurrence (Perrien et Ricard, 1994). Dans ce contexte, les recommandations avisées des conseillers financiers peuvent faire la différence en matière de qualité de services perçue par le client. De même, la complexité des besoins financiers exprimés par la clientèle nécessite une connaissance approfondie de ces besoins pour répondre aux attentes des clients et donc une formation adéquate du personnel en contact (Durif, Ricard et Bergeron, 2008). Ces éléments, parce qu ils participent à l instauration d un climat de confiance entre client et conseiller financier, peuvent conduire à la fidélisation de clients jugés importants et donc rentables pour l institution financière (Ivens et Pardo, 2004; Berry, 2002). Cependant, les principes mêmes des programmes de GCC peuvent susciter des questionnements d ordre éthique multiples. Piercy et Lane (2006) soulignent que présentement 3

6 dans la littérature, il n existe quasiment aucune recherche qui mentionne le potentiel de risques de problèmes éthiques et de conflits moraux découlant de la GCC elle-même et de ses conséquences. Or, tout d abord il subsiste l impact d une stratégie de vente qui favorise seulement une infime partie des clients de l entreprise aux dépend des autres. Les clients jugés moins importants sont susceptibles de payer un prix supérieur à leurs produits/services et surtout de recevoir moins d avantages et de valeurs des échanges avec l organisation. Étant considérée comme moins stratégique, la plus grande partie de la clientèle possède par conséquent moins de pouvoirs de négociation, sur le prix notamment, et paie souvent au-dessus du coût variable alors que les clients clés sont tarifés en dessous. Deuxièmement, la GCC a une optique en majeure partie commerciale car son application peut réduire à long terme les coûts de gestion de chaque client, augmenter la qualité du produit/service, améliorer la satisfaction de la clientèle, réduire le niveau des dépenses consacrées aux efforts de vente et surtout créer une barrière à l entrée pour les concurrents en développant un avantage concurrentiel durable. Le danger est que l organisation privilégie uniquement une performance économique en négligeant la performance sociale et donc une grande partie de ses parties prenantes, qui revêt pourtant aujourd hui une importance majeure. La troisième problématique éthique est liée à la proximité importante et à la multiplication des interactions entre le personnel en contact qui représente l organisation, souvent un gestionnaire comptes clés, et le client. Il s agit sans doute du risque éthique le plus élevé puisque les comportements du gestionnaire peuvent être perçus comme potentiellement non éthiques, immoraux et dans certains cas même illégaux. Ce phénomène est lié à la question de la définition du rôle du gestionnaire et de ses frontières, soit concrètement ce qui fait partie ou non de son rôle et ce qui est acceptable en termes de comportements en fonction des normes et des règles de conduite généralement appliquées. Pour Piercy et Lane (2006), le dilemme provient du fait que le rôle du gestionnaire est divisé entre l information partagée à travers l organisation, la confiance envers ses collègues, le principe de respecter ses promesses envers son client et les incitations cachées encourageant un comportement non éthique qui est implicite au modèle de la GCC. Dans leurs travaux sur l intégrité du rôle des conseillers financiers, Durif et Perrien (2008) ont montré que leur rôle est extrêmement complexe et multidimensionnel : un rôle relié à la responsabilité et au mandat envers l institution financière et ses actionnaires; un rôle marqué par le désir d avoir un niveau d efficacité élevé dans les rapports avec le support interne de 4

7 l organisation; et un rôle centré sur la recherche d une performance maximale par rapport aux attentes du client. Outre ces trois principaux risques éthiques, la GCC peut également introduire ou renforcer des distorsions concurrentielles dans les marchés d utilisateurs, fournir un moyen pour des comportements anti-concurrentiels et ne pas répondre au mandat des actionnaires (Piercy et Lane, 2006). Conséquemment, les problématiques éthiques liées à la GCC sont aujourd hui déterminantes étant donné le contexte de sensibilisation accrue à une gestion des affaires responsables (Wilson, 2000). En effet, délits d initiés, abus de biens sociaux et autres dérapages éthiques ont miné la confiance de nombreux clients, investisseurs et parties prenantes de compagnies, en particulier financières, telles que Enron aux États-Unis, Norbour au Québec ou plus récemment la Société Générale et la Caisse d Épargne en France. Or, comme les relations d'affaires impliquent des situations d échange social dans lesquelles les partenaires s'attendent à des résultats mutuellement enrichissants, la conformité à une morale élevée telle que l'honnêteté et l'équité peut renforcer la perception de l'équité chez les clients et des récompenses obtenues de l'échange. Ces perceptions sont susceptibles d'influencer la satisfaction du client. La satisfaction de la clientèle, à son tour, influence positivement la rentabilité et des relations rentables avec les comptes clés sont souvent nécessaires pour la survie à long terme d'une entreprise (Takala et Uusitalo, 1996). Ainsi, la question de l éthique du personnel en contact dans la GCC pourrait être un élément primordial dans l objectif de fidélisation de la clientèle en ce sens que la confiance est une variable médiatrice relationnelle (Palmatier et al., 2007). Application au cas d un gestionnaire de comptes clés d une institution financière De nombreuses entreprises ont donc établi des gestionnaires spécialisés pour servir cette clientèle jugée plus stratégique (Homburg, Wokman Jr et Jensen, 2002). C est la raison pour laquelle nous avons décidé de répondre à l objectif de notre recherche en étudiant en profondeur le cas d une gestionnaire de comptes clés d une institution financière canadienne. Âgée de 30 ans et ayant six années d ancienneté à ce poste, elle gère un portefeuille de 215 clients estimé à 24 millions de $CAN. Ses comptes clés représentent 77 % de sa clientèle (165 clients), soit un portefeuille d environ 21,6 millions de $CAN (avoir moyen de $ par client). Ils sont constitués de deux types de clientèle : clients particuliers disposant d avoirs financiers importants et clients particuliers qui, même s ils n ont pas d avoirs financiers importants, ont du potentiel. 5

8 Pour identifier si des considérations éthiques entrent en ligne de compte dans la GCC, nous avons utilisé un outil d analyse original, la cartographie cognitive, qui suscite à l heure actuelle autant d intérêt chez les chercheurs que chez les consultants. Il s agit d un instrument susceptible, dans un contexte de recherche, d aider à la compréhension de sujets d études complexes et nouveaux, et également, dans un contexte de consultation, de faciliter la prise de décision ou la résolution de problèmes stratégiques. Une carte cognitive est une «représentation graphique d un schème, une figure tracée le plus souvent par un chercheur ou un consultant à partir des propos tenus par un sujet individuel ou collectif» (Cossette, 2004, p.137). Par schème, nous entendons les représentations formées par les concepts et les liens énoncés par le sujet, ici la gestionnaire. Un schème guide l individu dans ses perceptions actuelles, dans son interprétation des évènements passés et dans sa prévision des évènements futurs. En fait, la totalité des concepts et liens d une carte cognitive forme une représentation psychologique simplifiée d un individu sur un sujet donné. Pour réaliser la carte, nous avons utilisé une technique spécifique créée et testée par Cossette en stratégie puis appliquée par Durif et Perrien (2008) en marketing : la méthode des questions spontanées et de l exploration libre. Dans cette méthode, l individu est amené à se demander quelles sont les questions les plus importantes qu il se pose à propos d un sujet donné, dans notre cas celles dans la manière de gérer les comptes clés. Lorsque la gestionnaire a énoncé ces questions, ici au nombre de 4 («Vais-je bien conseiller mes clients? Est-ce que je fais preuve de suffisamment de transparence? Est-ce que j ai de bonnes connaissances personnelles et professionnelles? Vais-je obtenir de bons résultats?), chacune a été placée au centre d un outil appelé grille d exploration systématique afin ensuite d assister la gestionnaire dans l exploration de ses propres idées. Pour chaque grille, les facteurs sur lesquels le concept a une influence directe (explications) et ceux qui ont un impact direct sur ce même concept (conséquences) ont été inscrits et ainsi de suite pour chaque facteur identifié par le sujet jusqu à ce que celui-ci arrive à saturation. Ensuite, la carte a été tracée à partir du logiciel Decision Explorer. Celle-ci a été soumise pour validation à la gestionnaire, et au final la carte contient 82 concepts (voir figure 1). Nous avons finalement procédé à l analyse de la carte cognitive également à l aide du logiciel Decision Explorer en fonction de quatre niveaux (Cossette, 2004) : (1) Importance relative des concepts : évalue l importance relative de chaque concept présent dans la carte cognitive à partir 6

9 d un score de centralité (chaque lien direct -premier niveau- a une valeur de 1; ceux de niveau deux ont une valeur de 0,5; ceux de niveau trois ont une valeur de 0,33; ceux de niveau quatre ont une valeur de 0,25; et ainsi de suite jusqu au niveau sept); (2) Analyse de regroupement : détermine des groupes dans lesquels les concepts sont fortement reliés entre eux et faiblement reliés aux autres ensembles de concepts; (3) Explications et conséquences : le système référentiel du sujet l amène à considérer certains concepts comme des intrants - facteurs exerçant une influence directe sur plusieurs autres - (explications); et comme des extrants - facteurs sur lesquels plusieurs autres exercent directement une influence - (conséquences); (4) Boucles : un sentier (formé par les concepts et les liens) créé une boucle lorsque le concept final est relié au concept initial. 7

10 12. Minutie dans travail 10. Rapidité réponse 8. Satisfaction CC 13. Reconnaître personne (sens connaître) 78. Simplifie le travail 11. Qualité réponse 3. Bon suivi 6. Empathie 4. Bonne relation 14. Ëtre sympathique 7. Poser bonnes questions 18. Confiance en soi 2. Écoute 5. Bien connaître CC 20. Reconnaissance pairs 19. Reconnaissance employeur 33. Bonne ambiance de travail 77. Détermination 27. Plus potentiel référencement 24. Référencement par CC 26. Plus de CC 41. Confrontation dilemnes éthiques 40. Valeurs familiales 43. Confiance des pairs 42. Confiance de l'employeur 46. Politique salariale 23. Augmentation salaire 38. Bonne éthique personnelle 39. Valeurs personnelles 25. Expertise conseiller 57. Qualité du travail 48. Bonne éthique d'entreprise 22. Avancement 30. Offrir bon travail 9. Reconnaissance par CC 32. Plaisir de travailler 16. Résultats 1. Bien conseiller 17. Travailler mieux 36. Meilleurs rendements/ efficacité 15. Confiance CC 21. Expérience 28. Vulgarisation 29. Connaissance 56. Fidélisation des CC 82. Proximité avec CC 81. Améliore la compréhension du CC 80. Patience 79. Pédagogie 61. Nouvelles façons de faire 64. Volonté, désir de partager l'information 45. Code et politique étiques de l'entreprise 47. Des dirigeants éthiques 59. Moins d'absentéisme 58. Bonne gestion du temps 72. Diplômes 71. Formation 44. Suffisamment de transparence 37. Goût de travailler 60. Facilité dans le travail 52. Bonne réputation de l'organisation 50. Conformité aux valeurs organisationnelles 51. Vendre le bon produit au bon client 54. Ëtre en accord avec ses valeurs personnelles 75. Rayonnement 34. Esprit d'équipe 31. Accomplissement personnel et/ou professionnel 76. Influence positive sur les autres 74. Bonheur 73. Bon équilibre travail/famille 62. Partage d'informations et de connaissances avec les pairs 66. Curiosité, soif de savoir 69. Lectures, informations et actualités 63. Pas d'esprit de compétition 68. Abonnement revues spécialisées 35. Formation continue 70. Cours universitaires 55. Bien être personnel 53. Ne pas mettre de pression dans les ventes 49. Satisfaction personnelle et/ou professionnelle 65. Meilleure perception des CC 67. Conférences Figure 1 : Carte cognitive sur la gestion des comptes clés (82 concepts) 8

11 Une gestion des comptes clés axée essentiellement sur la performance comportementale Le constat majeur émanant de l analyse de la gestion des «clients comptes clés» (CCC) est son orientation vers la performance. En effet, le concept central de la pensée de la conseillère est les «résultats» (1 ère position avec un score de centralité de 40) 1. Pour illustrer cela, nous avons utilisé la conceptualisation de la performance du vendeur suggérée par Parissier, Mathieu et Echchakoui (2005) autour de quatre dimensions : la performance des résultats (évaluation objective des résultats dégagés par le vendeur dans les réalisations des buts de l organisation), la performance comportementale (manière avec laquelle le vendeur accomplit les activités relevant de sa responsabilité dans le cadre de son travail : comportements vendant et non vendant), la performance «dans le rôle» (comportement du vendeur consistant à accomplir des tâches et activités formelles associées à son poste telles que prescrites par son employeur) et la performance «extra-rôle» (comportement discrétionnaire du vendeur non officiellement exigé dans le cadre de son travail contribuant à la survie de l organisation). En se basant sur cette typologie (cf. tableau 1), nous observons que la GCC est axée avant tout sur la performance comportementale (14 concepts totalisant un score de centralité de 250). Il s agit de comportements «vendeur» de nature qualitative tels les connaissances techniques («connaissance personnelle/professionnelle», «bien conseiller», «expertise») et l adaptation et les habiletés à la vente («poser les bonnes questions», «vendre bon produit au bon client», «être sympathique»), qui à court terme peuvent se transformer en résultats et affectent donc la performance spécifique du vendeur. Ensuite, le score élevé lié à la performance «dans le rôle» (9 concepts, score de centralité de 201) signifierait que la responsabilité envers l employeur est importante puisque ce type de performance est associé à l interface vendeur/organisation. La performance «extra-rôle» s avère également intéressante (8 concepts, score de centralité de 151) étant donné que sur les 8 concepts la composant, 6 sont reliés à l éthique. Ces concepts suggéreraient que le jugement éthique de la gestionnaire dans la GCC se formerait sur la base d évaluations déontologiques influençant ainsi son comportement. Dans la vision déontologique de l éthique, l action est regardée comme l objet de l action morale et jugée selon ses motifs et sa valeur intrinsèque. L individu évalue la justesse ou l inexactitude de l action en fonction des 1 Le descriptif de tous les résultats du logiciel Decision Explorer sur les quatre analyses est disponible sur demande aux auteurs 9

12 normes prédéterminées représentant ses valeurs et règles personnelles (Piercy et Lane, 2006; Kaptein et Wempe, 2002; Bélanger et Lévesque, 2000). Performance comportementale (250) Performance «dans le rôle» (201) -Connaissance personnelle et/ou professionnelle (38) -Confiance du client (38) -Bien conseiller (36) -Reconnaissance par clients comptes clés (33) -Expertise (24) -Partage d informations et de connaissances avec les -Confiance en soi (21) pairs (26) -Bonne gestion du temps (21) -Bon suivi (25) -Curiosité, soif de travail (17) -Esprit d équipe (23) -Être sympathique (15) -Fidélisation des clients comptes clés (18) -Reconnaître client (sens connaître) (15) -Offrir bon travail (15) -Rayonnement (14) -Influence positive sur le travail (13) -Bien connaître clients comptes clés (13) -Améliore la compréhension du client comptes clés -Vendre bon produit au bon client (11) (10) -Poser bonnes questions (9) -Minutie dans le travail (8) -Goût de travailler (8) Performance «extra-rôle» (151) Performance des résultats (82) -Empathie (28) -Résultats (40) -Suffisamment de transparence (27) -Meilleur rendement (20) -Bonne éthique personnelle (26) -Plus de potentiel référencement (11) -Écoute (24) -Plus de clients comptes clés (11) -Être en accord avec ses valeurs personnelles (23) -Valeurs familiales (8) -Valeurs personnelles (8) -Ne pas mettre de pression dans les ventes (7) ( ) Entre parenthèses les scores de centralité obtenus pour chaque concept. Tableau 1 : L importance relative des concepts liés à la performance En ce qui concerne les considérations éthiques au niveau de l importance relative totale des concepts, il semble que l éthique entre en jeu et soit relativement prise en compte dans la manière de gérer les CCC, puisque sur les 82 concepts formant la carte, 12 traitent de l éthique. Ces préoccupations éthiques peuvent être classées en deux catégories. Tout d abord, une éthique personnelle de type déontologique (score total de 107) : «Suffisamment de transparence» 10

13 (14 ème ), «Bonne éthique personnelle» (18 ème ), «Être en accord avec ses valeurs personnelles» (24 ème ), «Confrontation dilemmes éthiques» (57 ème ), «Valeurs familiales» (58 ème ), «Valeurs personnelles» (59 ème ), «Ne pas mettre de pression dans les ventes» (70 ème ). Ensuite, dans une moindre importance, une éthique plus organisationnelle et conséquentialiste liée à la normalisation de l éthique dans l entreprise où le contenu moral de l action est déterminé par les conséquences réelles attendues (Kaptein et Wempe, 2002) : «Bonne éthique d entreprise» (21 ème ), «Conformité aux valeurs organisationnelles» (25 ème ), «Bonne réputation de l organisation» (71 ème ), «Des dirigeants éthiques» (72 ème ), «Code et politique éthiques de l entreprise» (74 ème ). Les résultats des autres phases d analyse corroborent ces éléments. Tout d abord, dans l analyse du regroupement des concepts, Decision Explorer a identifié deux groupes. Le premier contient 49 concepts et s avère difficile à interpréter car coexistent des concepts liés à la fois à la performance comportementale, la performance «dans le rôle» et la performance des résultats. Toutefois, il s agit essentiellement de concepts caractérisant la relation vendeur/organisation et la relation vendeur/client. Les éléments éthiques (4) présents sont uniquement de types normatifs en lien avec l organisation. Le deuxième groupe comprend 27 concepts touchant essentiellement les valeurs personnelles de la conseillère et correspondant aux dimensions de la performance «extra-rôle». Ce groupe contient 6 concepts éthiques reliés à la vision déontologique de l éthique. Ces résultats suggèreraient que la GCC est liée à la multiplicité et à la complexité du rôle d un gestionnaire partagé entre la responsabilité envers son organisation et sa clientèle et l accomplissement personnel. L analyse des explications et des conséquences met en avant que 11 concepts sont à la fois des facteurs influençant et des facteurs influencés fondamentaux dans la GCC, dont le plus important est «Résultats», les autres sont : «Bien conseiller», «Bonne relation», «Confiance clients comptes clés», «Connaissance personnelle et/ou professionnelle», «Accomplissement personnel et/ou professionnel», «Reconnaissance par clients comptes clés», «Reconnaissance employeur», «Avancement», «Plaisir de travailler» et «Bonne éthique personnelle». Les résultats à proprement parler, aussi bien envers l organisation (performance économique) qu envers le client (performance de la relation), et le niveau de réalisation professionnel et personnel semblent les préoccupations majeures de la GCC. La dimension éthique aurait ainsi une place à considérer, même si elle n est pas centrale, puisque le concept «Bonne éthique personnelle» se place en 7 ème 11

14 position des conséquences majeures et en 9 ème position des explications majeures. «Bonne éthique d entreprise» occupe la 7 ème place des conséquences majeures. Finalement, l analyse des 26 boucles identifiées par Decision Explorer montre que chacune a pour point d ancrage le concept relationnel «Bien conseiller», qui semble un concept central puisque 4 ème en ordre d importance (score de centralité de 36) et à la fois explication et conséquence fondamentales de la GCC. Il est systématiquement associé à celui de «Bonne relation» dans les 26 boucles. Ces deux concepts ont constamment pour conséquence plus de «Résultats», soit directement dans 30 % des cas ou indirectement par l intermédiaire du concept «Confiance des comptes clé» dans 70 % des cas. Le fait est que dans les liens «Bien conseiller»/«bonne relation»/«résultats»/«confiance des comptes clés», des facteurs de nature éthique entrent systématiquement en jeu, comme «Bonne éthique personnelle». Dans une certaine mesure, une «Bonne éthique personnelle» peut répondre à «Suffisamment de transparence» (63 % des cas) et entraîner une «Conformité aux valeurs organisationnelles» (31 %). La qualité des conseils induit de manière récurrente une bonne relation qui améliore la confiance des CCC et influe sur les résultats, tout en conduisant à une bonne éthique personnelle, voire de la transparence et une conformité aux valeurs organisationnelles, qui à leur tour agissent positivement sur la qualité des conseils donnés aux CCC, et ainsi de suite. Une meilleure gestion des programmes de GCC : ne pas négliger la performance sociale Les résultats de l étude en profondeur du cas d une conseillère financière ont montré que la GCC est axée en majeure partie sur la performance en tant que telle, soit essentiellement la performance comportementale, la performance «dans le rôle», la performance «extra-rôle» et bien entendu la performance des résultats. Les schèmes de la gestionnaire laissent entrevoir une finalité de résultats dans la GCC aussi bien l atteinte des objectifs fixés par l organisation que la performance de la relation avec le client stratégique et finalement l accomplissement professionnel et personnel de celle-ci. Les préoccupations éthiques en tant que telles ne sont pas inexistantes mais tout de même loin d être centrales. De plus, il s agit essentiellement de dimensions éthiques personnelles, de types déontologiques, liées à la morale personnelle de la conseillère. En effet, les valeurs organisationnelles éthiques et donc l aspect normatif et 12

15 conséquentialiste ont beaucoup moins d importance, ce qui pourrait laisser penser qu il n y a pas de stratégie éthique et de culture éthique forte dans l institution. Nos résultats exploratoires confirment la raison d être de la GCC, soit de créer de la valeur et d en faire une stratégie performante pour l entreprise (Dussart et Nantel, 2007). Mais il ne doit pas s agir uniquement d une performance de type quantitatif car une bonne GCC nécessite avant tout confiance et engagement (Hughes et al., 2005). Comme le démontrent Morgan et Hunt (1994), les valeurs partagées ont un effet positif sur la confiance et la réduction de l incertitude, encouragent ainsi l engagement dans la relation qui participe à la rétention de la clientèle. Cela signifie que l entreprise ne doit pas oublier que la GCC est un des outils d une stratégie de marketing relationnel et donc en respecter les principales lignes idéologiques. Essentiellement, les organisations qui veulent implanter ou améliorer les programmes de GCC doivent se poser quatre questions majeures : Qu est-ce qui doit être fait pour les comptes clés? Qui devrait le faire? Quelles sont les personnes avec lesquelles je dois collaborer dans l organisation? Comment doit être formalisée l approche de la GCC? Avant tout, le succès du programme requiert un support de l entreprise toute entière et notamment de la direction et des hauts gestionnaires dans sa formalisation. Bien entendu, le choix du gestionnaire de CCC est primordial, car ces programmes nécessitent d être gérés par des employés dédiés uniquement à ces clients stratégiques, possédant certaines habiletés, notamment relationnelles et éthiques, et qui doivent faire l objet d une rémunération spécifique (Homburg, Workman Jr et Jensen, 2002). Dans ce contexte, l outil de la cartographie cognitive pourrait notamment servir à étudier, par exemple, lors de l embauche ou lors de la formation d un gestionnaire comptes clés, ses capacités à occuper ce genre de poste. En effet, dans un contexte de formation, il pourrait faciliter la transmission des principes relationnels et éthiques de la GCC (Cossette, 2004). S il est primordial que les programmes de GCC soit performants, notamment en termes de retour sur investissement, dans le contexte actuel des affaires, ils doivent également chercher à atteindre un certain niveau de performance sociale car il y a des risques à ne pas prendre les considérations éthiques en jeu (Séguin et Durif, 2007), en particulier en ce qui concerne l image de marque, la réputation et la volonté de continuer à faire affaires avec l organisation (Crane, 203). Dans le cas particulier de la GCC, l éthique ne peut être négligée car ce type d approche est fondé sur des relations de collaboration et de partenariat entre l entreprise et le client qui sont 13

16 axées sur la confiance et la réalisation des promesses. Il est donc primordial que les organisations formalisent l éthique dans les programmes de GCC. Pour Piercy et Lane (2006), une entreprise qui souhaite développer un climat éthique et moral dans sa stratégie de GCC doit augmenter la transparence dans ses relations, notamment sur la question du partage d informations entre le personnel en contact et le client et surtout entre le personnel et sa direction, sur des éléments comme les coûts, les prix, les nouveaux produits/services et les développements stratégiques des comptes clés. Outre le risque de divulguer des informations confidentielles concernant les clients, certains gestionnaires de CCC pour atteindre une performance élevée sont tentés d ignorer les politiques organisationnelles en dissimulant ou en filtrant à leur hiérarchie des éléments d information importants sur leurs clients qui vont à l encontre des pratiques managériales et éthiques de l entreprise. La recherche inconditionnelle d une performance de résultats conduits certains gestionnaires de CCC, en particulier des séniors, à des comportements opportunistes et utilitaristes amenant, par exemple, au non respect des promesses envers un client stratégique pour atteindre d autres priorités ou tout simplement à la rupture d une relation par ce gestionnaire. Piercy et Lane mettent en avant qu il est primordial pour les organisations de ce concentrer sur les gestionnaires de CCC séniors afin de les stimuler à adopter un comportement éthique et moral dans leurs relations aussi bien avec leurs clients stratégiques que leurs collaborateurs. Il pourrait s agir d une évaluation régulière de type audit éthique sur la manière dont ils examinent l ensemble des aspects de leur stratégie de GCC en prouvant qu ils n ont pas causé de dommages à la réputation et aux valeurs de l entreprise et qu ils ne l ont pas exposée à des risques excessifs à sa survie. L objectif managérial le plus important est de faire de la GCC un processus moralement défendable, plutôt que d essayer d atteindre un niveau élevé de performance par tous les moyens (Piercy et Lane, 2006). 14

17 Conclusion Face aux risques éthiques liés à la nature même de la GCC, les organisations ont tout intérêt à normaliser l éthique dans les processus stratégiques de cette approche relationnelle, de manière à instaurer une GCC éthique et responsable. Si notre étude du cas précis d une gestionnaire de CCC dans le secteur financier a mis en évidence une certaine prise en compte des préoccupations éthiques dans la manière de gérer ces comptes stratégiques, il ne semble pas qu une culture éthique généralisée soit en place dans cette organisation. Or, il est primordial que les principes éthiques et moraux soient au cœur de la GCC de manière à ce qu ils agissent comme mécanismes de construction de la confiance et de l engagement entre client et conseiller (Gatfaoui, 2007; Morgan et Hunt, 1994) et du capital relationnel qui en découle (Vézina et Messier, 2005). Ce que Murphy, Laczniak et Wood (2007) appellent les bases éthiques du marketing relationnel semblent bien être une considération inhérente à la réussite de l approche relationnelle, en général, et de la GCC en particulier. Au point de vue méthodologique, notre étude conforte l idée que la dimension cognitive s avère aujourd hui de plus en plus déterminante à la compréhension et à l explication du fonctionnement des organisations (Cossette, 2004), car l outil de la cartographie cognitive a permis de mieux appréhender les schèmes de la conseillère de CCC que d autres types de méthodes. C est pourquoi il serait pertinent de réitérer l exercice auprès de plusieurs gestionnaires de CCC d une même ou de diverses institutions financières et de comparer les cartes cognitives en découlant; de même l analyse cognitive de l autre côté de la dyade de l échange, soit les CCC, apporterait une compréhension supérieure à la place de l éthique dans la GCC. L utilisation de cet outil d analyse et de collecte de données semble par conséquent prometteur en marketing autant au point de vue théorique que managérial. 15

18 Bibliographie Bélanger, P.R. et Lévesque, B. (2000), Le questionnement éthique et social de l entreprise dans la littérature managériale, Cahiers du Crises, n 0004, 74 pages. Berry, L.L. (2002), Relationship marketing of services - perspectives from 1983 and 2000, Journal of Relationship Marketing, 1, 1, Berry, L.L. et Parasuraman, A. (1993), Building a new academic field the case of services marketing, Journal of Retailing, 69, 1, Cossette P. (2004), L organisation : une perspective cognitive, Les Presses de l Université Laval. Crosby, L. A., Kenneth, E.R. et Cowles, D. (1990), Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal influence Perspective, Journal of Marketing, 54, juillet, Czepiel, J.A. (1990), Service Encounters and Service Relationships: Implications for Research, Journal of Business Research, 20, Crane A. (2003), Unpacking the Ethical Product, Journal of Business Ethics, 30, 4, Durif, F. et Perrien, J. (2008), Can cognitive mapping enrich our understanding of Macneil s contractual norms? The specific case of role integrity, Journal of Relationship Marketing, 7, 1, Durif, F., Ricard, L. et Bergeron, J. (2008), Bien connaître ses clients : des moyens concrets, Acte de colloque, ATM (Association Tunisienne de Marketing), (Tunisie), 2-3 mai. Dussart, C. et Nantel, J. (2007), L'évolution du marketing : retour vers le futur, Revue Gestion, 32, 3, Gatfaoui, S. (2007), Comment développer une relation bancaire fondée sur la confiance?, Décisions Marketing, 46, Grönroos, C. (2004), The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, Journal of Business & Industrial Marketing, 19, 2, Grönroos, C. et Gummesson, E. (1986), Creativity in Services Marketing What s New, What Works, What s Developing, Acte de l American Marketing Association (AMA), Chicago, Healy, M. et Iles, J. (2002), The establishment and enforcement of codes, Journal of Business Ethics, 39, 1/2, Homburg, C., Workman Jr J.P. et Jensen, O. (2002), A configurational perspective on Key account managements, Journal of Marketing, 66, 2,

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