Dialogue avec des entrepreneurs

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1 Sabrina DJEFAL Daniel GENTON Le résultat de plus de dix ans d expérience des auteurs dans l accompagnement de dirigeants d entreprise. Sabrina DJEFAL Daniel GENTON dynamique PME La des entreprises &ETI en développement Les professeurs d HEC écrivent sur Dialogue avec des entrepreneurs Dialogue avec des entrepreneurs Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant Les professeurs de écrivent sur À partir de dialogues avec des entrepreneurs, les auteurs se livrent à des analyses, partagent des enseignements puis des grilles de lecture qui leur ont permis peu à peu de préciser ce que veulent dire aujourd hui pour eux les concepts de «stratégie» et d «exercice d une direction d entreprise». En effet, dans un monde complexe et incertain, les stratégies ne peuvent plus être pensées et établies pour une longue période de mise en œuvre. La thèse centrale de ce livre est qu aujourd hui, ce sont les organisations qui font la stratégie en marchant et non les stratégies qui «modèlent» les organisations. Dans ce contexte, un entrepreneur est quelqu un qui sait aujourd hui constituer autour de lui une équipe solide de professionnels curieux, attentifs aux évolutions et capables de créer et d agir ensemble. Un «patron» est un premier de cordée qui crée les conditions de la coopération et qui donne envie de le suivre. Il sait indiquer le sens du «voyage». Sabrina DJEFAL, Docteur en économie et Coach de dirigeants certifiée HEC Paris, dirige la société MEAN -O-LINK. Elle est spécialiste de l accompagnement de dirigeants dans l exercice du pouvoir et dans le pilotage de leur organisation, en particulier pour traverser les situations complexes. Elle délivre des formations pour HEC Paris Executive Education et intervient dans plusieurs programmes pour dirigeants. Daniel GENTON, ingénieur agronome et ingénieur des Eaux et des Forêts, est le créateur-gérant du cabinet de conseil Bonus EVENTUS spécialisé en stratégie et organisation des entreprises. Il est membre de la Faculté adjointe d HEC Paris au Pôle Executive Education depuis la fin des années 90 et directeur pédagogique de plusieurs programmes destinés principalement aux PME en France comme à l étranger. Dialogue avec des entrepreneurs Dans cet ouvrage dont la forme sort un peu des sentiers battus des ouvrages de management, le lecteur reconnaîtra peut-être un compagnon de route pour l accompagner dans sa réflexion sur la raison d être de son entreprise, son rôle de dirigeant et la manière qu il pourrait avoir de faire bien vivre aux autres l aventure qu il conduit. Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant ISBN ISSN _GENTON_CV.indd Toutes les pages 26/10/ :06

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6 PME &ETI La dynamique des entreprises en développement Gérard Biolley L ADN des meilleurs groupes familiaux. Parcours de l entrepreneur et pérennisation de l organisation François Cazals Stratégies digitales. La méthode des 6 C Françoise Chevalier Des PME aux ETI : les entreprises en croissance. Questions de dirigeants et réponses pratiques Sabrina Djefal et Daniel Genton Dialogue avec des entrepreneurs. Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant

7 Sabrina DJEFAL Daniel GENTON PME &ETI La dynamique des entreprises en développement Dialogue avec des entrepreneurs Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant

8 Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web: Crédit photo de couverture : Olga Danylenko/Shutterstock.com De Boeck Supérieur s.a., re édition Rue du Bosquet, 7 B Louvain- la- Neuve Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit. Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : novembre 2017 ISSN Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2017/13647/181 ISBN

9 Sommaire Avant-propos 9 Introduction Mode d emploi 11 Chapitre 1. En quoi le modèle d activité (Business Model) peut-il permettre de jeter un regard systémique sur l entreprise? 13 Chapitre 2. Une bonne équipe de bons marcheurs. La stratégie, c est ensemble passer d un Business Model à un autre 39 Chapitre 3. Une question de sens 77 7 Sommaire Chapitre 4. À la base, il y a la personnalité de l entreprise 99 Chapitre 5. Vers un monde en mutation : élargissement du champ des possibles 119 Conclusion : Dialogue avec des entrepreneurs 129 Table des matières 135

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11 Introduction Mode d emploi Notre ambition est de partager avec la lectrice ou le lecteur la compréhension que nous avons des expériences que nous relatons. L ouvrage est construit en cinq chapitres : 1. Toute entreprise met en œuvre un système que nous appelons le modèle d activité avec ses trois composantes organiques (proposition de valeur, architecture de valeur et équation de valeur). 2. Pour que ce modèle fonctionne, il faut qu il soit animé par un management, une manière de faire vivre la communauté humaine, la société qui constitue l entreprise, cette construction anthropologique : un système en soi. Ce management a pour finalité de permettre la mise en œuvre d une stratégie. 3. Tout système, pour exister et perdurer, doit avoir un sens pour guider l action. 4. Aujourd hui, dans un monde incertain et complexe, nos observations et nos expériences montrent que le pivot de la stratégie semble être la personnalité de l entreprise, ce qui fait qu elle est différente des autres. C est ce qui lui permet de s adapter aux sollicitations de plus en plus mouvantes de son environnement, d innover et de faire évoluer son modèle d activité. 5. La question du sens et celle de la personnalité de l entreprise mettent en exergue un contexte particulier. Notre hypothèse est que nous ne sommes pas face à une crise, mais bien face à une mutation. Le rôle de l entreprise évolue et le champ des possibles s élargit. Que d opportunités! 11 Introduction Dans chaque chapitre, nous relatons des histoires vécues d entreprises soit sous la forme de dialogues avec les dirigeants soit sous la forme de dialogues du dirigeant avec ses collaborateurs. Tous ces dialogues sont restitués de mémoire ou retranscrits. Nous avons choisi de les écrire avec les expressions de la vie quotidienne, celles qui ont été employées par les interlocuteurs. Nous avons préservé l anonymat des entreprises et des personnes en changeant les noms et les prénoms. Ces témoignages sont issus d histoires vécues dans de grands groupes, des ETI, des PME et des TPE. Ils concernent divers domaines de l économie (Santé, Industrie, Services, etc.). Suite à chaque «histoire», nous proposons une synthèse de la problématique rencontrée par le dirigeant pour finalement mettre en exergue quelques notions clés. Chaque chapitre se termine par des grilles de lecture que nous vous proposons pour prendre du recul et vous ouvrir des espaces de réflexion vis- à- vis de votre activité. Ces grilles de lecture sont éprouvées et ont montré leur robustesse. Très souvent, nous vous apportons également quelques éléments bibliographiques, pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin. Lorsque nous analysons une expérience ou lorsque nous présentons des grilles de lecture, nous faisons ressortir des notions clés ou des concepts clés pour permettre au lecteur d approfondir par lui- même un sujet ou un autre en fonction de ses centres d intérêt et de ses questions du moment. Par ailleurs, nous détaillons également des concepts dont nous revendiquons l entière paternité. Ce sont les fruits de nos réflexions et de notre expérience. Nous espérons que ces approches pourront inciter, par une transposition propre, le dirigeant et ses équipes à regarder différemment leur entreprise, voire pourront les aider à prendre un recul salutaire pour analyser, imaginer, choisir et mettre en œuvre.

12 Cet ouvrage se veut un livre anti-recettes. En proposant une compréhension et une manière de voir les choses, notre intention est de susciter chez les lecteurs l envie de construire leurs propres approches, d en «faire leur miel». Nous espérons que les lecteurs sauront «faire leur marché» dans ce qui leur est proposé. 12 Dialogue avec des entrepreneurs Un compagnon de route Cet ouvrage est comme un compagnon de route. La lecture d une histoire peut par analogie vous aider, par ce détour, à vous interroger sur votre cas et à en tirer des éléments utiles pour vous. Nous vous présentons une diversité de situations qui en même temps, sont choisies parce qu elles peuvent être explicites pour un grand nombre de dirigeants. Dans tous les cas, l ambition est de chercher votre centre, ce qui vous fait créer et agir. L approche, par petites touches, se veut impressionniste, l idée est de nourrir votre réflexion pour vous laisser en tirer de quoi faire ce qui vous convient à vous, ce qui sonne juste pour vous. Nous ne sommes pas des savants, mais des compagnons de route. C est là le creuset qui nourrit toute notre approche. Face à de nombreuses situations vécues, notre démarche est le plus souvent de partir sans idées préconçues, sans jugements de valeur, comme on accueillerait un ami et de l accompagner dans son récit. Bienvenue dans le cercle de ces amis.

13 Chapitre 1 En quoi le modèle d activité ( Business Model) peut- il permettre de jeter un regard systémique sur l entreprise? 13 En quoi le modèle d activité (Business Model)

14 Thierry écouter ceux qui sont au contact 14 Dialogue avec des entrepreneurs Thierry a créé son entreprise au début des années C est grâce à son employeur de l époque qu il a pu démarrer. À cette époque, il lui avait fait part de son intention de créer sa propre entreprise : Patron, nettoyer en permanence les allées de votre supermarché est certes intéressant, notamment parce que cela me nourrit, mais j ai vraiment envie d être entrepreneur et responsable de ma propre vie professionnelle. Vous en pensez quoi? Eh bien, mon grand, je suis très heureux de t entendre dire ça. Tu sais, moi aussi, il y a dix ans, je me suis lancé après avoir été manutentionnaire et finalement chef de rayon pendant trois ans. Mon patron de l époque m a bien aidé. Alors, lance- toi, je te soutiendrai et d ailleurs, j aimerais être ton premier client. Viens, je vais te montrer comment on crée une entreprise Quelques années plus tard, l entreprise de nettoyage de Thierry est florissante, elle intervient chez de nombreux clients de types très différents : bureaux dans le tertiaire, parkings, hôpitaux et cliniques, restaurants, etc. Cependant, l organisation est devenue complexe, toute une hiérarchie a été mise en œuvre pour commercialiser, programmer, surveiller, gérer et animer les chantiers. Les frais de structure sont importants et l entreprise semble un peu figée. Thierry en est très conscient et il veut la faire évoluer. Chez son client d origine, une équipe de quatre salariés à temps partiel intervient tous les matins de six heures à neuf heures pour débarrasser les allées des cartons vides laissés par ceux qui réalimentent les rayons en marchandises ; une fois que l espace est libre, ils balayent et passent la laveuse- sécheuse. Thierry rend régulièrement visite à l équipe à l heure d ouverture du magasin qui est près de chez lui. Ce matin- là, le chef d équipe le prend à part alors qu il allait remonter dans sa voiture. Thierry, dit Nicolas, nous avons un véritable problème d efficacité. En effet, l équipe des réapprovisionneurs est un peu «bordélique» et souvent nous devons attendre, en restant les bras ballants, avant de prendre en main le nettoyage de l allée. De plus, les gars en ont un peu marre de ne travailler que trois heures par jour chez nous. En grande majorité, ils ont un autre employeur qui les emploiera le soir pour faire le ménage dans des bureaux de dixneuf heures à vingt- deux heures ils aimeraient bien travailler de manière moins hachée. Oui, je comprends bien, mais c est un peu la règle et l habitude dans notre marché. Je vais parler au directeur du magasin pour voir s il ne pourrait pas discipliner un peu ses équipes de réapprovisionneurs. En fait, Thierry, nous, on a une idée, je peux t en parler? Oui, bien sûr, je t écoute. Voilà. Jérôme le patron du magasin nous aime bien. En fait, je crois que c est surtout toi qu il aime bien. Nous le voyons tous les jours et de temps en temps, on parle. L autre jour, il nous a dit que les gars qui font le réapprovisionnement étaient un peu incontrôlables, ce sont des étudiants avec des emplois à temps partiel, plus ou moins saisonniers : lourds à gérer et surtout difficiles à manager. De plus, de temps en temps, ils sont un peu volages, ils partent sans véritablement prévenir. Ils sont jeunes, sympas, mais un peu immatures. En fait, j ai senti que Jérôme aimerait bien qu on lui propose une solution. J en ai parlé aux gars et nous avons une proposition à te faire.

15 Oh, la, la, pas trop vite! J espère que vous n en avez pas parlé au patron. C est moi le contact commercial et c est Claude qui est l inspecteur pour ce chantier. Attention, il faut bien respecter l organisation et les procédures sinon on va aller droit dans le mur! Ne t en fais pas, nous n avons encore rien dit. Tu sais, on protège bien ton client chéri! Bon, ça va, ne te fous pas de moi. Alors, c est quoi, cette idée merveilleuse? En fait, nous pensons que nous pourrions prendre en mains toute la préparation du magasin avant l ouverture. C est- à- dire réaliser toutes les opérations conduisant à offrir, à l ouverture du magasin, tant au consommateur, le client de notre client, qu à l équipe commerciale du supermarché, un environnement de travail dans un état optimum d approvisionnement, d aspect, de propreté, etc. Un premier exemple : nous prendrions la responsabilité de la mise en rayon des marchandises avant l ouverture. Cela nous permettrait de nous organiser en petites équipes autonomes responsables de x rayons et aussi des allées correspondantes. Nous ferions tout, les opérations de manutention, mais aussi la gestion des réappros. Non, mais tu n y es pas du tout, c est un boulot de spécialiste qui nécessite des connaissances, nos gars sont loin de les avoir! Là, patron, tu n es pas sympa! Comment tu as fait, toi, il y a quelques années? Tu nous as bien raconté très souvent que ta grand- mère disait de toi que tu étais un bon à rien et que finalement tu t en étais plutôt bien sorti. Nous aussi on peut réfléchir, nous aussi, on peut avoir des idées, nous aussi on peut apprendre et réaliser des trucs compliqués. Excuse- moi, c est pas ce que je voulais dire! Mais votre truc, là, c est un vrai «saut quantique». Nous le savons bien et nous sommes prêts à l affronter! Alors, vous faites comment? C est simple : on embauche à quatre heures, on trouve toutes nos instructions en arrivant et on avance. À neuf heures, le magasin est propre et les rayons sont pleins. Jérôme peut ouvrir sans crainte! Je vois bien, mais c est beaucoup plus compliqué que ça. Il faut tracer ce qui est mis en rayon, faire un rapport final en signalant les anomalies, etc. Dans ton équipe, il y a Omar et Raymond qui savent à peine lire et je ne dis rien de leur capacité à écrire. Comment tu fais? Ben, c est là qu on a besoin d un bon patron comme toi! Bien joué, touché! Merci pour cette idée. Ce n est pas bête du tout. Je crois même qu il faudrait aller plus loin dans l élaboration d une nouvelle offre. Dis aux gars que j ai bien pris note de votre proposition et que je vais très rapidement revenir vers vous pour en parler. Tu sais, il va falloir qu on rentre un peu dans le détail, car, comme disait ma grand- mère, le diable est dans le détail. Et puis il va falloir examiner la rentabilité de ce truc. Ça, on te fait confiance! Nous, on reste à ta disposition pour t aider à imaginer. Une chose est importante : quand est- ce qu on se revoit pour en parler? En effet, j aimerais pas que les gars qui sont vraiment chauds, c est- à- dire bien motivés, me disent dans quelque temps : «C est comme d hab, nous on a des bonnes idées et le patron n en a rien à faire!» J en suis très conscient. Fais- moi confiance, je reviens vite. 15 En quoi le modèle d activité (Business Model) Thierry salue son équipe et reprend le volant de sa voiture. Tout au long de la route qui va le conduire au siège de l entreprise, il réfléchit à ce qu il vient d entendre. Fondamentalement, il aime bien l idée. Cependant, il est tout aussi conscient des compétences requises pour aborder ces nouveaux

16 services qui ne sont pas du nettoyage. Comment approcher son client Jérôme? Que lui présenter comme argument? Et puis, Claude, l inspecteur en charge du client, comment va- t- il réagir? 16 Arrivé au bureau, Thierry croise Claude qui était venu pour charger dans sa camionnette un ensemble de consommables (produits détergents, serpillières en microfibres, gants, etc.) à distribuer le lendemain aux équipes lors de sa tournée matinale. Dis, Claude, tu as deux minutes? Bien sûr, patron, pour toi, toujours! Viens, on va dans mon bureau. Dialogue avec des entrepreneurs Claude et Thierry s asseyent l un en face de l autre à la petite table de travail. Auparavant, ils s étaient servi un café ristretto à la machine rutilante qui trône sur la console du bureau du chef. Claude, je viens de rencontrer nos gars du super de Ribeyrac. J y vais souvent, tu le sais bien. Ils m ont proposé une idée que je trouve intéressante. Je voudrais savoir ce que tu en penses. Oui, c est quoi? C est simple, ils pensent pouvoir également effectuer la mise en rayon des produits avant de faire le nettoyage des sols. Mamma Mia! Cette bande de branquignols! Qu ils fassent déjà bien ce qu ils ont à faire! L autre jour, je suis passé les voir à sept heures et je les ai trouvés bras croisés, qui attendaient que l équipe du magasin qui met en rayon ait fini leur opération Aucune initiative! Ils auraient pu s occuper des toilettes pendant ce temps là! Il faut tout le temps être derrière eux. Ça me fatigue! Et puis il y a Omar et comment il s appelle, ce grand nigaud? Ah oui, Raymond, ils ne savent ni lire ni écrire. Tu les vois mettre les produits en rayon? On va retrouver des biscuits parmi les lessives, non, pitié! Je trouve que tu es un peu dur avec eux, non? On voit que c est pas toi qui te les tapes tous les jours! Non, avec eux, il n y a rien à faire, crois- moi! Bon, il y a bien Nicolas, il sort un peu du lot, lui! Écoute, mon vieux, ce qu ils m ont dit est intéressant. Je ne veux pas laisser passer une occasion comme celle- là de remettre notre ouvrage sur le métier. J ai l intention de les réunir, avec toi et peut- être deux ou trois autres personnes dans la boîte, pour faire une séance de créativité et élaborer ensemble une nouvelle offre qui pourrait intéresser notre client, et d autres, qui sait? Nous ne l avons jamais fait et c est toujours moi qui décide de tout, mais là, j ai envie d essayer. Tu en es? Ouais, mais tu vas voir, tu vas être déçu! Enfin, si tu en as envie J accepte ce risque. Je te tiens rapidement au courant. Et si on faisait ça samedi dans dix jours? Le dimanche matin, ils ne travaillent pas, c est une autre équipe. On invite les gars à 14 h 00, on travaille toute l après- midi et le soir je demande à mon fils de nous préparer un barbecue d enfer auquel on invite les conjoints Deal? Oui, ça peut les faire venir! Bon, j organise, dit Thierry en se levant. Bonne journée. Dix jours plus tard, la fameuse réunion a lieu. Sont invités les membres de l équipe, Claude l inspecteur, Sébastien le directeur des opérations, Gaëlle la responsable commerciale, Isabelle la contrôleuse de gestion et Jessica, la responsable administrative et financière. Thierry a également invité deux étudiants, Bruno et Louis, amis de sa fille, qui, pour financer leurs études, font le travail de mise en rayons chez un concurrent de Jérôme.

17 La rencontre a lieu dans la salle de réunion du siège. Deux îlots de tables ont été organisés avec pour chacun six chaises. Chaque îlot est équipé de deux paperboards munis des feutres adéquats. Thierry accueille les participants en les remerciant pour le temps qu ils allaient consacrer à l avenir de l entreprise. Vos heures vous seront payées, précise- t- il. C est très gentil, mais nous ne l avions pas demandé, rétorque Nicolas. Je l apprécie particulièrement et c est pourquoi je vous informe que l entreprise vous paiera. Thierry décrit la situation au supermarché et fait de son mieux pour présenter les idées de l équipe telles que Nicolas les lui avait formulées. Nous vous avons répartis en deux groupes : A et B. Regardez la liste scotchée au mur derrière moi et vous saurez à quel groupe vous appartenez. Maintenant la règle du jeu, dit Thierry avec un ton de bonimenteur de foire qui fait sourire l auditoire : pendant une demi- heure, chaque groupe dans son coin, vous allez recenser tout ce qui doit être fait le matin avant l ouverture du magasin. Vous essayerez d être le plus exhaustifs possible : vous regarderez tous les rayons, du rayon produits d entretien au rayon boucherie en passant par la poissonnerie et la boulangerie, sans oublier les infrastructures, le parking, les toilettes, les espaces de circulation après les caisses, etc. Notez tout ce qui vous vient à l esprit et écrivez- le sur les paperboards, le but est d avoir le maximum d idées. Lâchezvous, et veillez à ne pas critiquer une idée émise par un collègue, rebondissez sur les idées des uns et des autres, lâchez- vous! Allez, à cheval! On fait une première synthèse dans trente minutes, faites vite, n essayez pas de paraître les plus intelligents Thierry, ça ne va pas marcher. On ne peut pas rester les deux groupes dans la salle, ça va faire trop de bruit, lance Sébastien. OK, ceux de mon groupe viennent avec moi, on va dans mon bureau! Omar et Sébastien, vous prenez les paperboards? Trente minutes s écoulent. Thierry, arbitre du temps, quitte son équipe et rejoint la salle de réunion : Vous êtes prêts? Non, pas du tout, objectent en chœur les participants, il nous faut encore bien une demi-heure! Bon, d accord, mais alors, pas une minute de plus! 17 En quoi le modèle d activité (Business Model) Thierry retourne dans son bureau et annonce une demi- heure de délai supplémentaire. C est ce qu il nous faut aussi! À 15 h 30, tout le monde a regagné la salle de réunion. Chaque équipe a rempli beaucoup plus que les deux feuilles de paperboard. Isabelle a approvisionné le «scotch» nécessaire et, en un tournemain, les murs se retrouvent tapissés de grandes feuilles couvertes de mots écrits à la hâte, les uns soulignés en rouge, les autres encadrés en bleu, etc. De toute évidence, il y a eu de la production d idées! Bravo, Mesdames et Messieurs! lance Thierry. Vous avez été très créatifs, à ce que je vois. Dans mon groupe, ça a été un véritable tsunami ; nous avons eu du mal à tout noter, et vous?

18 18 Dialogue avec des entrepreneurs Nous, tout pareil! rétorque Claude. Bon, maintenant, il va falloir ranger toute cette information! Je propose que nous le fassions ensemble. On commence par les rayons, puis les circulations internes, puis les infrastructures externes. D accord? Bien, boss, réplique Isabelle. Je commence. Je vous propose de regarder le rayon «droguerie». Je prends le stylo et je note. Je vous écoute. Vers 17 h 00, les rayons et infrastructures avaient été classés en plusieurs catégories, produits secs, produits frais, fruits et légumes, boucherie, etc. À chaque rayon correspondait désormais un ensemble de services qui pouvaient être rendus au client pour lui permettre de concentrer ses efforts sur le commerce, sur la vente. La liste était impressionnante! Nicolas prend la parole : Je crois que parmi tous ces services, il y en a beaucoup qui sont liés comme par exemple collecter les cartons vides et les plier pour les ranger dans les containers de recyclage. Je propose que nous rassemblions tous les services qui sont dépendants ou liés. Qu en pensez- vous? Impeccable, allons- y, dit Claude qui commençait à se faire une tout autre idée des «bras cassés» de son équipe du supermarché. À vrai dire, il était aussi impressionné par leur créativité que par leur pragmatisme. Au bout d une heure, un «ménage» important est réalisé. Une quinzaine de services globaux sont identifiés : La mise en rayon des produits secs (alimentaires ou non) et des produits frais en libreservice avec gestion quotidienne des stocks et recyclage des suremballages. Le réapprovisionnement du rayon fruits et légumes. L approvisionnement des ateliers/ échoppes (boulangerie, boucherie, fromagerie et charcuterie/ traiteur à la coupe, marée). Le nettoyage des linéaires. Le nettoyage des vitrines de présentation. Le nettoyage des ateliers et des échoppes. Le nettoyage des circulations internes. Il est 18 h 30. Dites donc, on a bien travaillé. Je suis assez admiratif de ce que vous avez pu produire, remercie Thierry. Avant d aller accueillir ceux qui nous supportent à la maison quand nous ne travaillons pas, je voudrais vous poser une question à laquelle j aimerais que nous apportions rapidement une réponse. Elle va vous étonner, mais j attends de vous que vous y réfléchissiez bien : «Qu est- ce qui fait que nous ne pourrions pas proposer tous ces services à Jérôme, notre client?» Loufoque, non? Pas du tout, dit Claude. En fait, cela va nous faire réfléchir sur ce que nous allons devoir faire en interne pour mériter de proposer ces services à nos clients. Quand nous revoyons-nous? Si vous en êtes d accord, dans quinze jours. Ça vous va? propose Thierry. Même endroit, même heure? Nous allons alors pouvoir arrêter les principes d une nouvelle offre et

19 prendre conscience des changements que nous allons devoir opérer chez nous. Là, ça devient sérieux! Bon, je sens que mon fils a déjà lancé le barbecue. Allons accueillir nos invités. Je propose qu on dresse les tables dans la cour, il fait beau, on va être bien! Quinze jours plus tard, un ensemble de nouveaux services à proposer au client est mis sur pieds. Chacun de ces services est détaillé, montrant en cela que l équipe connaît bien le métier du client, parfois même dans le détail des processus de ce dernier. Ces services reprennent en gros les propositions sorties de l analyse qui avaient été faites lors de la première réunion. À chaque service, un ensemble exhaustif de compétences associées est lié. Claude et Nicolas sont les fers de lance de cette nouvelle offre. L inspecteur a complètement revu son opinion sur les qualités personnelles et professionnelles des membres de l équipe. Thierry, fort de tout le travail fait en groupe, invite son client Jérôme à dîner. Il le prévient de vouloir lui soumettre une idée pour laquelle il a besoin de son analyse critique. La rencontre a rapidement lieu. Elle est très fructueuse. Le patron du magasin est très séduit par les propositions de Thierry et de son équipe. Il reconnaît l excellente relation qu il a été capable de construire au quotidien avec l équipe de Nicolas et se déclare prêt à examiner toute proposition qui permettrait à son équipe de se concentrer sur la vente et le soin apporté à l accueil des consommateurs. À quelle problématique Thierry est-il confronté? Au départ, Thierry a un sentiment diffus d avoir à faire évoluer son entreprise, sa proposition de valeur, son organisation et sa performance économique au regard de la trop forte importance des frais de structure. Il est confronté, de manière inattendue, à une proposition d un agent de terrain qui, porte- parole de ses collègues, évoque des services supplémentaires ou complémentaires au nettoyage des sols, qui pourraient être présentés et vendus à un client historique. Et s il s agissait d une opportunité pour donner un «coup de pied dans la fourmilière» et regarder le métier d une manière différente en n hésitant pas à oser concevoir des prestations plus sophistiquées, avec plus de valeurs pour le client? 19 En quoi le modèle d activité (Business Model) Quelles notions clés peut-on tirer de cette histoire? Thierry accepte la remise en question qui provient de ses salariés. Il en profite pour mobiliser leur créativité et construire avec eux une nouvelle offre pertinente pour le client («les trous dans la banquise» là où l on peut faire des pêches miraculeuses). Il reconnaît leurs contributions et leur demande d identifier ce qui manque à l entreprise, ce qui doit être amélioré, voire «réparé» dans l organisation actuelle pour garantir la bonne réalisation de ce type de services complémentaires. Maintenant, il lui reste à imaginer comment cette nouvelle offre sera présentée et mise en œuvre. Qu est- ce que cela veut dire quant à la commercialisation, à l organisation des opérations, à la gestion quotidienne des équipes? Comment faire? Comme d habitude? Cela serait dommage de ne pas profiter de l occasion pour aller au bout de la démarche de «réinvention de l entreprise». Pourquoi ne pas «autonomiser» les équipes, les responsabiliser, libérer les énergies?

20 Béatrice Quand l organisation ne suit plus 20 Béatrice, d un pas allègre, remonte le couloir qui mène à son bureau. Salut, les filles, alors bien rentrées hier soir? Excusez- moi, j ai dû partir comme une voleuse, mon copain était en double file à la dépose- minute. On se revoit à 10 h 30 pour le café. Au fait, j ai acheté un thé génial au Duty Free de l aéroport, je l ai rapporté, on va le goûter. Toute l équipe s était retrouvée vendredi matin à l aérogare, à l invitation de Hubert, le patron, qui avait organisé, comme chaque année, un Week-End Team Building. Cette fois- ci, on partait avec un charter spécialement affrété, en Écosse! Dialogue avec des entrepreneurs Le téléphone sonne, Béatrice n a pas eu le temps d extirper l ordinateur portable de son étui et de le rebrancher sur la station. Allô, Béatrice, ici André. Dis donc, je ne comprends pas ton mail de la semaine dernière. Pourquoi t inquiètes- tu du paiement de la facture de Monsieur Toulemonde, elle est dans le circuit, je l y ai mise moi- même il y a trois semaines. Là, je suis vraiment rassurée je vous l ai transmise il y a deux mois et elle n est entrée dans le circuit qu il y a trois semaines! Je rêve! Oui, mais là, je ne voudrais pas te casser le moral, la nouvelle organisation exige maintenant un circuit avec quatorze signatures, dit- il avec un ton moqueur. Aujourd hui, il y a la tienne, la mienne et celle de Karine, il en manque onze autres C est comme ça maintenant. Tu sais, Djamila a inventé cette nouvelle façon de faire depuis qu elle s est fait engueuler parce que la compta centrale a remarqué que l on avait payé deux fois la facture du téléphone le mois dernier. Tu crois que je peux demander à Djamila d appeler Monsieur Toulemonde pour lui demander de bien vouloir excuser notre retard à le payer parce que nous avons mis en œuvre de nouvelles procédures chez nous? Tu peux toujours essayer, répond André d un ton goguenard Hubert est arrivé à la tête de cette entreprise de conseil en management il y a dix ans. À l époque, elle comptait une quinzaine de personnes, douze consultants, dont lui- même, et deux personnes pour l administration. Ce cabinet est la filiale d un groupe international, il s est depuis lors fortement développé aussi bien par croissance externe que par croissance interne. Aujourd hui, il emploie environ cinquante personnes dans les services support (comptabilité, contrôle de gestion, logistique ), trente commerciaux responsables de clientèles et trente consultants salariés. Par ailleurs, le cabinet fait appel à plus de deux cents consultants free- lance. Lorsque Hubert est arrivé, l entreprise faisait 2,2 M de chiffre d affaires, aujourd hui, elle en fait 43. Béatrice est furieuse. Monsieur Toulemonde est un consultant extérieur fidèle, il est très apprécié des clients qui le croient tous comme faisant partie du cabinet. Chaque mois, il présente une facture récapitulative des missions qui lui ont été sous- traitées. Depuis quelque temps, les délais de paiement dérapent et, légitimement, Monsieur Toulemonde en conçoit une certaine irritation et ne manque pas d en faire part, de plus en plus vertement, à Béatrice. André, il va falloir que tu m expliques, ce n est pas possible que nous en soyons là! dit Béatrice qui est descendue au rez- de- chaussée rencontrer son collègue comptable.

21 Tu sais, je n y peux rien. Djamila est saisie encore plus que d habitude, d une frénésie de nouvelles procédures. Chaque fois qu il y a un pépin, elle invente un truc spécial qui est censé y apporter remède. Elle devient de plus en plus méfiante et ne croit qu en ce qu elle met en place. Elle ne nous écoute plus. Je crois que le patron lui met par ailleurs une pression d enfer Tu devrais aller la voir! J y vais de ce pas. J en ai marre de me faire engueuler par nos prestataires, car en fait Toulemonde n est pas le seul! Joignant le geste à la parole, Béatrice quitte le bureau d André pour traverser le couloir et se rendre quelque vingt mètres plus loin dans celui de Djamila. La porte est ouverte. La DAF est penchée sur son bureau où les piles de dossiers se soutiennent les unes les autres. Djamila, je peux te déranger deux secondes? Salut, Béatrice, entre, que puis- je pour toi? Oui, je venais te voir parce que j ai un problème avec nos prestataires qui sont de moins en moins aimables parce que nous mettons de plus en plus de temps à les payer. Je reviens de chez André qui m a expliqué la nouvelle procédure. On ne pourrait faire un peu plus simple? Là, ma pauvre, tu n y comprends rien! C est vrai que l on a le système SAP du groupe, mais il n est pas complètement adapté à notre grande spécificité, donc on ne peut pas vraiment s en servir, d où des erreurs qui peuvent être gênantes J ai donc été contrainte d inventer un petit système préalable que j ai développé sur un Excel. Je pense qu il va fonctionner et nous économiser beaucoup d erreurs. Hubert me fait une confiance totale. Les «Monsieur Toulemonde» attendront un peu, ils sont des fournisseurs, après tout! Regarde, viens, je te montre. Non, non je te fais entière confiance, répond Béatrice sur un ton presque moqueur qui échappe totalement à son interlocutrice. Tu sais, il faut quand même faire attention, ce sont eux qui nous représentent chez nos clients, ajoute- t- elle. Ils sont très importants pour nous. Nos consultants «maison» sont peu nombreux, eux, les «free-lance», sont presque dix fois plus nombreux! Il faut en avoir conscience! Allez, merci et bonne journée! 21 En quoi le modèle d activité (Business Model) Djamila marmonne une réponse inaudible en replongeant dans ses papiers. Béatrice part rejoindre ses collègues pour goûter le fameux thé. Cette pause se passe généralement dans le grand bureau de Lionel. Un coin thé- café y a été aménagé. Chacun y a son mug. Je viens de vivre un grand moment, raconte Béatrice devant les autres chargés de clientèle. Elle détaille ses entretiens avec André et Djamila. Attends, je vais vous en raconter aussi une bien bonne, dit Lionel en s emparant de sa tasse fumante. Hubert m a appelé dans son bureau ce matin pour m engueuler, car la réponse à l appel d offres de SODIAAL n était pas partie. Je lui ai répondu que pour ma part, j avais transmis, lundi dernier, la propale à Karine qui, comme il nous l avait demandé il y a deux mois, devait revoir toutes les propositions avant qu elles ne quittent la maison. «Désormais, pour assurer une plus grande homogénéité dans nos réponses aux appels d offres, j ai demandé à Karine, qui est maintenant notre superviseuse commerciale, de revoir systématiquement toutes les propositions qui partent de chez nous», vous vous souvenez?

22 22 Dialogue avec des entrepreneurs Et comment! acquiesce Isabelle. Moi aussi, je lui ai passé un doc il y a quinze jours. Elle m a dit qu elle était débordée et devait absolument embaucher une assistante pour l aider. Je crois que Hubert a demandé à Djamila de le faire. Dans deux mois, il faudra certainement recruter une assistante pour l assistante! Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué je crois que c est notre nouvelle devise, lance Gisela avec son délicieux accent allemand. C est vrai, vous voyez, je m étonne tous les jours. Avant- hier, samedi, Hubert nous faisait rire aux larmes dans le pub de Glasgow. Un vrai clown! Vous y étiez? Et comment! Il danse et chante comme un Dieu! Débridé, le gars! Ça m a rappelé la boîte quand j y suis entré, il y a maintenant huit ans. On était une famille, une bande avec un chef qui ne se prenait pas au sérieux ; on se comprenait à demi- mot, on se faisait confiance. Maintenant, il y a des procédures dans tous les coins, elles naissent et s empilent tous les jours, elles se contredisent toutes les unes les autres. Hier, le Hubert joyeux et aujourd hui le patron qui me reprend sèchement pour un truc qui n est pas de ma faute. Cherchez l erreur! Plus ça va, plus je sens Hubert inquiet et nerveux. Quand il est là, il est dans son bureau et nous convoque les uns après les autres pour nous faire des reproches. Et puis, il n est pas souvent là! De temps en temps, il fait sa tournée pour dire bonjour en courant, ajoute Gisela. Et cependant, il est capable d être celui qu on connaissait quand nous sommes dans un autre cadre, commente Béatrice. De plus, il faut quand même se souvenir que pour organiser notre Week- End Team Building, chaque année il se bat comme un lion avec le groupe. Il a vraiment envie de nous rassembler et quand on rentre, il retombe dans son quotidien. Je ne comprends pas bien, et vous? Pour être honnête, je crois qu aujourd hui nous brûlons la majorité de nos énergies à régler des problèmes internes, des conflits qui ne devraient pas être. Moi, personnellement ça me fatigue, ose Samuel, recrue ayant rejoint l entreprise deux ans auparavant. Vous me dites que ce n était pas comme ça il y a dix ans. Vite, «back to the future», si je vous crois. Dites, les anciens, d après vous, quand ça a commencé à dérailler? questionne Lionel. Il y a cinq ou six ans, répond Gisela. Quand on nous a demandé d utiliser l ERP (enterprise resource planning system) mis en œuvre dans le groupe. Vous vous souvenez certainement des séances de formation? Oui, c est encore très clair dans ma mémoire, à la fin nous avions tous très envie de rentrer en résistance, répond Béatrice. Le pire, c est qu on l a fait! Et avec le soutien de Djamila! Là, nous n avons pas été bons. Hubert aurait dû nous inciter à investir du temps et un peu d effort sur l adaptation du système général à nos exigences. Maintenant, regardez comment sont gérés nos dossiers clients, on fait chacun des trucs sur Excel, en parallèle du système groupe que nous renseignons très peu. Si nous nous étions donné un peu de mal à l époque, nous aurions aujourd hui un CRM opérationnel, je connais des Sociétés sœurs dans le bâtiment qui ont des outils intégrés qui fonctionnent très bien! Nous n avons pas pris conscience à l époque que nous devions changer de braquet, ayant changé de taille. Nos pratiques auraient dû évoluer, lance avec énergie Béatrice. Maintenant, il va falloir le faire et arrêter de bricoler. Nous ne sommes plus une petite boîte, une chouette bande de chics copains sympas!

23 À quelle problématique l entreprise est-elle confrontée? Au bout de près de dix ans, l entreprise a beaucoup évolué. Malheureusement, l organisation et finalement les pratiques managériales n ont pas suivi. Malgré les séminaires de team building au cours desquels on est supposé renforcer les liens, voire les recréer, l ambiance générale se dégrade et l efficacité s érode progressivement. Comment retrouver un fonctionnement vertueux? Quelles notions clés peut-on tirer de cette histoire? 23 Au départ, l aventure commence avec une dizaine de personnes enthousiastes, avec un chef qui donne envie et incarne un projet autour duquel toute l équipe est réunie, avec des valeurs, une histoire et une identité partagées. Tout avance, tout le monde est au courant de façon orale et tout fonctionne sans procédures ni formalisation. L activité est gérée sur un tableur, les résultats sont communiqués de façon orale, la comptabilité est simple, car l activité l est aussi : les produits vendus sont d un modèle peu complexe et le comptable n a aucun mal à les enregistrer. Le pilotage est spontané et les relations fluides : il suffit d un appel pour obtenir l information souhaitée, chacun se montre autonome c est d ailleurs une valeur essentielle et tout ce collectif avance dans le même sens. Après quelques années d efforts collectifs, l entreprise parvient au succès escompté. Le système de pilotage et l organisation des premiers temps semblent suffire. Les collaborateurs continuent d échanger les informations de façon informelle. Le personnel en place est de plus en plus souvent en flux tendus quant à sa charge de travail. L équipe s étoffe, mais les nouveaux arrivants sont peu à peu moins bien intégrés dans la mesure où les collaborateurs plus anciens ont déjà un peu moins de temps pour les aider à trouver leur place. Et puis, l entreprise croît encore, absorbe d autres entités et développe sa part de marché. Après près d une dizaine d années à ce rythme, l entreprise a finalement toujours le fonctionnement informel de ses débuts. Son organisation et son système de pilotage restent similaires alors qu elle a multiplié son chiffre d affaires par vingt notamment par une offre plus étoffée et le nombre de ses collaborateurs également par vingt. Par ailleurs, des outils «corporate» lui sont imposés par le groupe auquel elle appartient. Le personnel n est pas à l aise avec ces derniers. Bien sûr, il a reçu une formation, mais peu adaptée au contexte de l entreprise. Le personnel les utilise, mais les «amende» en fonction de l organisation et du pilotage informels toujours à l œuvre dans l organisation. Ainsi, à chaque nouvelle situation, plutôt que d explorer les possibilités des outils du groupe, par manque de temps ou par incompréhension, les collaborateurs «bricolent» des solutions pour chaque cas spécifique. Dans la mesure où l organisation est en pleine croissance, personne n a le temps de s arrêter pour élaborer un véritable «manuel des pratiques et des procédures» qui tienne compte de la réalité de l entreprise tout en respectant son histoire et sa créativité. Le système «corporate» ne semble pas adapté et l agrégation des données se fait sur des outils rudimentaires (tableur) à partir de produits devenus plus complexes et avec un chiffre d affaires qui a été multiplié par vingt. Cela pose un problème : le délai pour obtenir des informations fiables et claires est de plus en plus long. Des impayés et des erreurs apparaissent sans que En quoi le modèle d activité (Business Model)

24 24 Dialogue avec des entrepreneurs l on y prenne garde et l alerte est donnée par les prestataires qui ne sont pas payés et seulement lorsque le volume devient important et avec des semaines de retard. On bricole alors de nouveaux outils «maison». L organisation est maintenant pilotée par l urgence ; les managers ne font plus la distinction entre l urgent et l important. Les uns et les autres s attachent à trouver une solution ad hoc au problème posé et ainsi de suite pour chaque problème posé, sans jamais prendre le recul qui permettrait de rationaliser le fonctionnement général. Ainsi, après plusieurs années de ce fonctionnement, les circuits de décisions s allongent, car ils sont étoffés au fil de l eau en fonction des nouvelles demandes générées par l évolution de l activité et non prises en compte jusque- là. À ce stade, les nouveaux collaborateurs sont de moins en moins bien intégrés, et, malgré le team building annuel, l histoire devient moins prégnante, l identité moins marquée. Les collaborateurs voient les circuits de validation évoluer d une situation à l autre sans en comprendre les déterminants. Dans un contexte de croissance toujours aussi soutenue, le système de pilotage et l organisation perdent progressivement en lisibilité pour les collaborateurs, ce qui ne facilite pas la collaboration entre les équipes : face à une question ou à un problème donné, le requérant se voit annoncer une nouvelle ou une autre procédure sans pouvoir comprendre la raison de l une ou de l autre ou bien en étant confronté à des explications si complexes qu il préfère renoncer et faire ce qui lui est demandé sans comprendre. Peu à peu, quelques indices attirent l attention : les heurts entre les collaborateurs sont de plus en plus fréquents et violents, les moments de convivialité se font de plus en plus rares, l organisation est pilotée par l urgence et les collaborateurs sont obligés de s y plier. Ainsi, progressivement, de plus en plus de collaborateurs vivent mal leurs journées de travail. Dans une situation de ce type, faire une pause pour remettre à plat l organisation semble difficile. Il s agit à la fois de canaliser la croissance et à la fois de structurer l activité en la simplifiant. Cela, en questionnant directement ceux qui, tous les jours, sont «au front», ceux qui tous les jours sont au contact des clients. Construire un système de management et de pilotage simple et utile : «De quoi auriez- vous besoin en termes d organisation et en termes d outils de pilotage, pour travailler plus efficacement, plus simplement et plus sereinement?» De telles situations conduisent souvent à l inflation des services supports. Il convient de veiller à mettre les services supports au service de ceux qui commercialisent et délivrent et non, comme cela est généralement le cas, les services opérationnels au service des services supports! Par ailleurs, les ERP modernes, moyennant un investissement en temps, peuvent très bien s adapter aux situations spécifiques. En fait, dans de pareilles circonstances, une réalité s impose : la ressource la plus rare pour une entreprise n est pas l argent, c est le temps. Ne pas consacrer le temps nécessaire aux sujets clés, aux moments adéquats, et être piloté par l urgence finit par coûter cher à l entreprise. L énergie se disperse et l engagement faiblit.

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27 Table des matières Sommaire 7 Avant-propos 9 Introduction Mode d emploi 11 Chapitre 1. En quoi le modèle d activité (Business Model) peut-il permettre de jeter un regard systémique sur l entreprise? 13 Thierry Écouter ceux qui sont au contact 14 Béatrice Quand l organisation ne suit plus 20 Gérald Réinventer un modèle globalement générateur de richesses 25 Modèle d activité Toute entreprise met en œuvre un modèle d activité (Business Model), c est la cohérence de ce dernier qui est gage de la réussite Table des matières Chapitre 2. Une bonne équipe de bons marcheurs. La stratégie, c est ensemble passer d un Business Model à un autre 39 Richard Créer un «monde» Faire «société» 40 Luc Prendre de la distance pour s extraire de la complexité que l on a construite 50 Sébastien Ouvrir les yeux sur une opportunité que l on a «sous le nez» 56 Construire le management et faire vivre la communauté humaine de l entreprise 60 Synthèse : quelques questions utiles 72 Mettre en œuvre une bonne équipe de bons marcheurs 73 Chapitre 3. Une question de sens 77 Isabelle L installation progressive d une situation qui aurait dû ni naître ni prospérer 78 Sandrine Des leaders qui s ignorent 86 Romain Un patron qui se met en tension tout seul 90 Le sens? Une question de cohérence 94 Conclusion : où en êtes- vous? 97

28 136 Dialogue avec des entrepreneurs Chapitre 4. À la base, il y a la personnalité de l entreprise 99 Séverine Les dissensions familiales risquent de faire mourir l entreprise 100 Laurent L envie de travailler ensemble peut disparaître, il faut alors savoir se séparer 105 Fernando De l importance de la personnalité de l entreprise 109 Une quatrième composante pour le modèle d activité 114 Chapitre 5. Vers un monde en mutation : élargissement du champ des possibles 119 Ancien monde et nouveau monde 120 Une conséquence : vivre la complexité chaque jour 126 Conclusion : Dialogue avec des entrepreneurs 129 Pourquoi cette démarche? Notre approche 130 Se centrer et saisir l opportunité offerte d ouvrir le champ des possibles 131 Informations sur les images utilisées pp NLShop - fotolia.com p. 127 : alphaspirit - fotolia.com Toutes les autres illustrations sont originales (Auteurs Sabrina Djefal ou Daniel Genton)

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30 Sabrina DJEFAL Daniel GENTON Le résultat de plus de dix ans d expérience des auteurs dans l accompagnement de dirigeants d entreprise. Sabrina DJEFAL Daniel GENTON dynamique PME La des entreprises &ETI en développement Les professeurs d HEC écrivent sur Dialogue avec des entrepreneurs Dialogue avec des entrepreneurs Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant Les professeurs de écrivent sur À partir de dialogues avec des entrepreneurs, les auteurs se livrent à des analyses, partagent des enseignements puis des grilles de lecture qui leur ont permis peu à peu de préciser ce que veulent dire aujourd hui pour eux les concepts de «stratégie» et d «exercice d une direction d entreprise». En effet, dans un monde complexe et incertain, les stratégies ne peuvent plus être pensées et établies pour une longue période de mise en œuvre. La thèse centrale de ce livre est qu aujourd hui, ce sont les organisations qui font la stratégie en marchant et non les stratégies qui «modèlent» les organisations. Dans ce contexte, un entrepreneur est quelqu un qui sait aujourd hui constituer autour de lui une équipe solide de professionnels curieux, attentifs aux évolutions et capables de créer et d agir ensemble. Un «patron» est un premier de cordée qui crée les conditions de la coopération et qui donne envie de le suivre. Il sait indiquer le sens du «voyage». Sabrina DJEFAL, Docteur en économie et Coach de dirigeants certifiée HEC Paris, dirige la société MEAN -O-LINK. Elle est spécialiste de l accompagnement de dirigeants dans l exercice du pouvoir et dans le pilotage de leur organisation, en particulier pour traverser les situations complexes. Elle délivre des formations pour HEC Paris Executive Education et intervient dans plusieurs programmes pour dirigeants. Daniel GENTON, ingénieur agronome et ingénieur des Eaux et des Forêts, est le créateur-gérant du cabinet de conseil Bonus EVENTUS spécialisé en stratégie et organisation des entreprises. Il est membre de la Faculté adjointe d HEC Paris au Pôle Executive Education depuis la fin des années 90 et directeur pédagogique de plusieurs programmes destinés principalement aux PME en France comme à l étranger. Dialogue avec des entrepreneurs Dans cet ouvrage dont la forme sort un peu des sentiers battus des ouvrages de management, le lecteur reconnaîtra peut-être un compagnon de route pour l accompagner dans sa réflexion sur la raison d être de son entreprise, son rôle de dirigeant et la manière qu il pourrait avoir de faire bien vivre aux autres l aventure qu il conduit. Des équipes qui élaborent la stratégie en marchant ISBN ISSN _GENTON_CV.indd Toutes les pages 26/10/ :06