Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing

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1 Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing» au sein d une place de marché d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Par, Serge BAILE, Professeur à l Université de Toulouse Université de Toulouse 1- Capitole et Toulouse Business School, France Chercheur Associé à l ER Finance-TBS & CERGAM-IAE Aix en Provence, Univ. Marseille [email protected] & [email protected] PRIX Ae-SCM Convention Nationale Paris, 16 Novembre 2012, Auditorium du Groupe La Poste, Paris 15 ème

2 ACFAS 2012 Colloque Management des Capacités Organisationnelles Montréal, 8 et 9 Mai 2012 Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing» au sein d une place de marché d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Résumé : Quelles sont les capacités dynamiques qui affectent l efficience d un partenariat d affaires, en matière de «sourcing»? Cette interrogation appelle un double questionnement, d une part, sur la nature et la description de capacités distinctives que doivent mobiliser les parties prenantes et, d autre part, sur leurs relations de causalité avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation s est posée lors d un vaste projet d évaluation des pratiques de «sourcing», entre 2004 et 2005, au sein d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Elle fait l objet d un modèle destiné à expliquer les effets des capacités dynamiques introduites par une triple stratégie de partenariat, relationnelle, de communication sur son efficience, dans un contexte de «sourcing». Elle est sujette à des hypothèses (1) à visée descriptive pour tester les validités convergente et discriminante des variables, et (2) à visée explicative, pour tester la validité structurelle du modèle conceptuel et celle des relations de dépendances entre les variables. Leur mise à l épreuve des données (1) recueillies auprès d un échantillon de 93 entreprises clientes du Groupe, et (2) traitées avec des méthodes statistiques de 1 ère et 2 ème génération (équations structurelles sous AMOS 18.0), confirme la validité et la fiabilité des variables de recherche, ainsi que celle d une structure optimale du modèle et des effets significatifs de certaines capacités dynamique sur l efficience du partenariat. Les résultats confortent les prémisses de recherche établis par la théorie basée sur les ressources, et son orientation «capacités dynamiques» pour expliquer des performances organisationnelles. Ils ouvrent la voie à de futures orientations de recherche dans les domaines de l évaluation des conséquences de transformations organisationnelles, de modification de modèle d affaires, de restructuration d activités et de conduite du changement. Mots Clés : Théorie Basée sur les Ressources, Capacités Dynamiques, Partenariat d Affaires, Management des Achats, Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations Structurelle, AMOS,

3 1. Introduction Au cours de ces deux dernières décennies, les programmes communautaires de R&D, les activités de consultation et les recherches en management (stratégique, marketing industriel ou international ; systèmes d information inter-organisationnels, intégré et e- Business avec le e-srm/e-sourcing, ) ont contribué à développer des réseaux d affaires via l intégration électronique de différents processus de gestion (administratifs, logistiques, financiers et commerciaux). Ce développement fut accéléré, cette dernière décennie et sans équivoque, par de nombreuses innovations organisationnelles conséquentes à l utilisation des technologies de l information (TI), et surtout à leur usage et à leur capacité à faciliter l interopérabilité des entreprises à l échelle internationale afin d accroître leurs transactions d affaires dans de multiples secteurs pour créer de nouvelles valeurs stratégiques et d affaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover, 2008 ; Aral et Weill, 2007). Ces TI sont désormais accessibles à toutes les entreprises et même aux PME qui, en tant que fournisseurs, sont confrontées à des choix économiques nouveaux et au changement de leur modèle d affaires. Souvent imposées par un donneur d ordre ou un client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour transformer, améliorer et pérenniser leurs relations d affaires. Ces TI sont ainsi à l origine de changements organisationnels majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratégiques à une échelle nationale et internationale, ou s imposent des partenariats. Elles continuent donc à faire l objet d études empiriques destinées, après leur implantation (ex-post), à étudier leurs capacités stratégiques à changer un modèle d affaire. Rares sont cependant les travaux qui se sont intéressés, cette dernière décennie, aux conditions préalables (modèle d affaire existant), aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacités organisationnelles (aptitudes/ compétences managériales utilisées pour gérer les actifs) qu il convient, préalablement à cette implantation, pour faciliter la conduire de ces changements. Conduire ces changements suppose l existence ou la création de ressources nouvelles (financières, organisationnelles, technologiques, ), et la mobilisation ou l acquisition de capacités, appropriées au secteur d activité et le métier (capacités dynamiques d adaptation, de transformation, d alignement, ou relationnelles) pour transformer un modèle d affaires, et mieux gérer sa performance. Disposer lors d un changement de modèle d affaire de telles capacités, dites stratégiques, est crucial, par exemple lorsqu il s agit de créer, transformer des réseaux d affaires et interconnecter différents processus de gestion. Elles sont qualifiées de distinctives, car elles sont différentes et diverses dans leur origine et leurs spécificités. Elles constituent, en ce sens, autant de ressources sur lesquelles il convient de s interroger pour conduire avec succès une mission d intégration interne ou externe de certains processus et activités d une chaine de valeur. Cette interrogation est à l origine de ce travail de recherche, conduit dans le cadre du projet Super@World chez G2IA, destiné à faciliter le développement d une solution d intégration des processus d achats, via une place de marché supportant une solution électronique en ligne pour les fournisseurs appelée G2IA e-sourcing (notée AeS). Cette solution vise autant à utiliser des applications disponibles sur une architecture WEB 2.0 et des outils d aide à la décision, qu à associer des services destinés à identifier, évaluer, négocier et configurer des achats pour faciliter les relations d un donneur d ordre (DO) avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, à assister la «supply chain» et diverses opérations de suivi des affaires. Ces stratégies (d alliances, de fusion/acquisition ou de partenariats) concernent tous les secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration permanente (comme celui, dans cette

4 recherche, de la construction aéronautique). Des secteurs qui sont en quête d exigences constantes de profitabilité (comme celui des services informatiques ou de santé), ou à la recherche d avantages compétitifs différentiels et durables (comme celui des industries automobiles ou agro-alimentaires) (Baile, 1999). De telles stratégies se justifient autant (1) par la nécessaire transformation des modèles d affaires des organisations et la mobilisation de capacités managériales ad-hoc, que (2) par des TI de support qui s imposent à elles du fait de capacités technologiques spécifiques, ou encore, (3) par l interaction de ces deux stratégies, d innovation organisationnelle et technologique, et la recherche conséquente de synergies ou de «fit» des capacités propres mobilisées. Elles sont développées, à l origine, par des systèmes d information inter-organisationnels et des TI, utilisant comme support l EDI (Baile, 1995), à même de faciliter immédiatement des partenariats (établis par des hiérarchies verticales), afin de rendre les transactions plus efficientes. Elles visent ensuite à créer des réseaux d affaires, de type RSVA (ou VAN- Value Added NetWork) pour supporter des hiérarchies horizontales versus verticales et pour créer, in fine, des systèmes B2B ouverts (Picot et al 1993; Choudhury, 1991, 1997; O'Callaghan, 1998; Baile et Trahand, 1999; Angeles et Ravinder, 2000). Plus récemment, l émergence des TI «WEB» contribue à les accélérer chaque fois qu il devient nécessaire de partager voire de délocaliser des ressources organisationnelles rares et intangibles, des savoirs, des connaissances, ou tout simplement des bonnes pratiques d affaires. De nouveaux modèles d affaires, de type «e-collaboratif», utilisent des «applicatifs» de plus en plus sophistiqués via, par exemple, des architectures e-procurement destinées à mettre à niveau des activités de support (pour exemple, d achat, de logistique ou de vente), et à repenser les fonctions de gestion. De tels modèles nécessitent d'aligner les pratiques d'affaires courantes et existantes sur un nouveau "système de management communiquant", décidé et conçu pour le succès de leur usage (Baile, 2001), évalué plus en termes d efficience et d impact sur les pratiques, que de rentabilité financière. Les composantes de ce système supportent dès lors, pour le cas des «achats» en ligne (e- Sourcing), des capacités de négociation et de collaboration avec les fournisseurs, de gestion de projets et documentaire, de management des connaissances et de gestion analytique (Aberdeen, 2002). L exigence de gouvernance de cette TI de support vise à prémunir, dans ce travail, les organisations partenaires (G2IA et Fournisseurs), collaborant au développement de la solution «AeS», des risques d échec de son implantation. Le principe même de la gouvernance est ici de produire des connaissances stables, conceptuellement invariantes, et un modèle qui assistent les décisions proactives de sa généralisation, et donc de son investissement, pour la totalité des fournisseurs. Ce principe s inscrit dans les fondements du modèle de «plate-forme logique» pour développer les activités de gouvernance d une TI, formulé par Schwars et Hirscheim (2003). Il est appliqué, dans la formulation de la problématique de cette recherche, à l identification, comme le suggèrent Sambamurthy et Zmud (1999, p. 268), des «forces de contingences» existantes, préalables à l implémentation de la TI-AeS, qui facilitent le management collaboratif et le renforcement des capacités relationnelles des organisations du réseau. Ces forces constituent autant de capacités critiques qu il convient d analyser pour développer une architecture relationnelle entre les organisations du réseau, dans un contexte de déploiement du e-procurement et de la solution AeS. Ainsi, dans ce contexte de recherche, la qualité des flux d informations échangés entre le donneur d ordre et les fournisseurs est un antécédent crucial de la bonne exécution d un processus logistique et de «sourcing» (Pagano, 2009; Gelderman et Semejin, 2006). La

5 qualité de l exécution des processus d achat des donneurs d ordre conditionnent, aussi, le succès de cette activité, du double point de vue de sa qualité et de sa performance économique. De même, les perceptions des acheteurs et des fournisseurs des relations de collaboration, qui affectent différemment les ententes et les modes de domination ou de mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005), peuvent encore être une cause d efficience de ces processus. Ces trois conceptions, différentes mais interdépendantes, de la bonne exécution d une stratégie de management des achats ou de «sourcing», qui plus est préalable à l implémentation d une TI (AeS), ont fait chacune l objet de nombreux travaux, mais n ont jamais été confrontées de façon simultanée à la réalité d un seul et même terrain industriel de recherche. Il s agit, en conséquence, de confronter ces trois approches stratégiques (de support mutuel au «business» entre DO et Fournisseurs, de communication et d échanges d informations, et de relations d affaires ou commerciales) et de s interroger sur leurs contributions respectives et interdépendances. La première interrogation porte sur l identification de capacités spécifiques à ce terrain, tant organisationnelles et de management, qu informationnelles et relationnelles, et s inscrit dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre d une vue basée sur les ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacités, plus dynamiques que structurelles qui, (selon la distinction formulée par Teece et al, (1997) et mise plus récemment en évidence par Teece (2007) dans un contexte économique ouvert de recherche de performance), permettraient aux clients d un donneur d ordre de développer une habilité particulière pour utiliser les compétences d un réseau d affaires (place de marché de G2IA), dans un contexte d affaires bien défini (le «sourcing»), pour faciliter, maintenir des valeurs d affaires, ou permettre d en créer de nouvelles? L analyse, conduite dans une phase préalable au lancement du projet (AeS), repose sur la prémisse de l existence, côté «fournisseurs», d une culture de management basée sur des normes revues de coopération et de pouvoir et des valeurs nouvelles partagées de confiance, d'engagement et de fidélité nécessaires pour établir et maintenir des relations d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prémisse est sous-jacente à la problématique développée «du succès du partenariat d affaires», entre le donneur d ordre et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se justifie, de longue date, par le fait que la rationalité économique seule des réseaux (Malone et al, 1987; Clemons et Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ; Baile et al, 2001a,b ; ), c est à dire les seuls effets des TI sur la réduction des coûts (transaction, coordination, communication, recherche), est insuffisante pour sélectionner des "partenaires" performants pouvant développer les capacités mentionnées supra (tout autant de support, de communication et relationnelles) spécifiques dans un contexte donné comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un contexte d appel d offre international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici les travaux qui ont contribué à étudier les aspects organisationnels et/ou culturels du "partenariat d affaires» pouvant avoir une incidence sur son succès, comme le postulent de longue date les auteurs (Häkansson, 1989 ; Häkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et Ravinder, 1999), et les stratégies d'intégration et d'alignement à des réseaux et aux places de marché (Johnston et Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et Trahand, 1999 ; Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). L intérêt de cette étude est en ce sens conséquent à l analyse de l efficience d un processus d achat spécifique au secteur de la construction aéronautique, et à la modélisation de l efficience du partenariat d affaires. Celle-ci repose sur une étude empirique de l effet des capacités dynamiques identifiées (stratégiques, organisationnelles et commerciales), telles que perçues par les fournisseurs, sur le succès

6 de leurs relations d affaires avec le DO. Ce modèle d étude des causes du succès de partenariat s inscrit dans une perspective prescriptive de bonne gouvernance des processus «sourcing», selon Baile (2010), préalable dans cette recherche à l introduction d une technologie de support nommée «esourcing». Celle-ci vise à répondre à la seconde interrogation: «Quelles sont les influences de ces capacités dynamiques (préalables à une intégration du e-sourcing dans le processus logistique AeS), sur les forces développées par le partenariat pour assoir le succès des relations d affaires?» Le traitement de ces deux questions fait l objet, dans le titre 2, d une approche théorique centrée sur l analyse, d une part, de ressources spécifiques supportant les trois approches stratégiques de l évaluation du «sourcing» pour développer des capacités dynamiques, et, d autre part, des forces en présence garante du succès d affaires, c est-à-dire de l efficience stratégique des pratiques existantes de «sourcing». Cette analyse est conduite dans la perspective, déterminisme, de fonder l influence de certaines capacités sur le succès du «sourcing». Elle se limite, dans le titre 3, à formuler un modèle conceptuel de recherche destiné à mettre à l épreuve des données (dans une première phase d évaluation des pratiques du projet «AeS»), les hypothèses sous-jacentes au traitement des deux questions, en premier lieu, d existence de facteurs exogènes (capacités) et endogènes (forces) du processus d achat et, en second lieu, d influence (relations de causalité entre ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite état d une description succincte de la méthodologie de recherche, du choix du terrain et des méthodes retenues, d analyse factorielle et de modélisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre à l épreuve les hypothèses à visée descriptive puis prescriptive. Les résultats des analyses de données sont exposés dans le titre 5, puis commentés eu-égard les prémisses concernant la première question, et les hypothèses de dépendance relatives à la seconde question. Enfin, le titre 6 confronte, dans la conclusion générale, les résultats de ce travail à ceux antérieurement établis, et fait état de recommandations, limites et possibilités de recherches futures. 2. Contexte théorique de la recherche 2.1. D une vue basée sur les ressources (RBV) au concept de capacités dynamiques (MCD) L évaluation de la performance des systèmes de gestion à l aide de «modèles de capacités dynamiques» (MCD) fait l objet, cette dernière décennie, de nombreux travaux de recherche qui s intéressent à des problématiques de transformation de processus et de changement. Cette approche constitue un élargissement théorique de la RBV (Resource Based View ou Vue Basée sur les Ressources). A l origine, basée sur des fondements essentiellement économique, elle impliquera des dimensions plus stratégiques pour modéliser des systèmes de gestion (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, 1997, 2001, 2002; Mahoney et Pandian, 1992 ; Powell 1995). Cette vision, bien qu évoquée de longue (Teece et Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Grant, 2002), répond aux limites de la RBV. Elle contribue à ouvrir des perspectives de recherche empirique pour étudier le succès d une bonne gouvernance, comme celui des alliances et des partenariats stratégiques (Gowen et Tallon, 2005 ; Weerawardena et al, 2007 ; Klievink et Janssenn, 2009), des réseaux d affaire (Ahra et George, 2002 ; Moller et Svahn, 2003), et des TI (Bharadwaj et al, 1999 ; Wade et Hulland, 2004 ; Baile, 2010). Un rappel de la RBV permettra d en situer les limites dans le contexte de ce travail, mais aussi l intérêt de développer un

7 modèle de capacités dynamiques et stratégiques destinées à évaluer le succès des pratiques de management des achats (sourcing) La RBV contributions et limites La RBV trouve ses origines en économie (Penrose, 1959) et ses premières implications théoriques en management dans les domaines de la stratégie et de la structure organisationnelle (Wernerfelt, 1984). La théorie postule que la compétition entre organisations et la création de valeur résultent d une mobilisation de ressources uniques, rares, précieuses, et pas facile à imiter ou à substituer (Barney, 1991; Conner, 1991). Jay Barney (1991, p. 101), se référant à Daft (1983), affirme que les ressources comprennent l ensemble des actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l'entreprise, informations, et des connaissances contrôlées par une entreprise, qui lui permettent de concevoir et d appliquer des stratégies qui améliorent son efficacité et son efficience. Une entreprise se caractérise ainsi par des ressources propres dont le contrôle, l'utilisation et la disponibilité par le management permettent la création de valeur. Ces ressources sont assimilées, par Amit et Schoemaker (1993), à des stocks de facteurs disponibles détenus ou contrôlés par l'entreprise. Ces stocks sont soit des actifs tangibles, tels que des structures, des TI ou des équipements (Itami, 1987), soit incorporels, comme les compétences, les savoirs, l intelligence et l'expérience des employés, ou encore des noms de marques et de brevets (Barney, 1991; Grant, 1991). Amit et Schoemaker (1993, p. 35) distinguent les ressources des capacités: «les capacités se réfèrent à l aptitude d une organisation pour déployer des ressources qui d ordinaire se combinent et utilisent des processus organisationnels pour atteindre un objectif désiré ( ). A la différence des ressources, les capacités traitent du développement, du transfert et des échanges d informations à travers le capital humain de l entreprise». Les ressources sont négociables et non spécifiques à l'entreprise, alors que les capacités lui sont spécifiques et lui servent à utiliser les ressources. Ainsi, certains processus, comme celui touchant au transfert interne et externe des connaissances implicites d une entreprise, peuvent être considérés comme des capacités spécifiques (Makadok, 2001, p.388; Hoopes, Madsen et Walker, 2003, p. 890). Cette distinction est largement retenue par la littérature sur la RBV (Conner et Prahalad, 1996, p. 477; Makadok, 2001, p. 338; Barney, Wright et Ketchen, 2001, p. 630), et dans les travaux récents mobilisant la RBV dans des contextes similaires de recherche concernant les alliances, partenariats ou collaborations impliquant souvent le développement des réseaux d affaires à l international et des processus de gestion interorganisationnels (Veludo et al, 2004 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Quintens et al, 2006 ; Heimeriks et Duysters, 2007; Pagano, 2009). Cette recherche met plus particulièrement l accent sur les capacités à déployer des ressources dans un processus d achat entre DO et fournisseurs, et sur les compétences organisationnelles et managériales développées pour soutenir des relations d affaires durables dans le contexte spécifique du «sourcing». Les compétences naissent, pour Teece et al. (1997), de la combinaison de ressources utilisées conjointement pour créer des capacités organisationnelles spécifiques. Une compétence caractérise une aptitude spécifique de l organisation pour déployer un faisceau ou une combinaison de ressources, de façon à se donner la capacité d atteindre un objectif fixé. Elle traduit une aptitude distinctive que l entreprise développe, en utilisant une combinaison de ressources propres, et des pratiques de management spécifiques (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant, 1991), pour être plus performante dans ses activité et processus de gestion (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Cette définition recouvre donc celle des concepts de «core

8 competence/capabilities», développé par Prahalad et Hamel (1990), et de «compétences distinctives», développé par Snow et Hrebiniak (1980). Les compétences sont spécifiques et particulières à une entreprise (Conner, 1991) ; difficiles à imiter car ancrées dans la culture et les pratiques de management de l'entreprise (Day, 1994). Elles sont donc difficiles à relier à la performance organisationnelle, car elles ne sont pas toujours transparentes (Dierickx et Cool 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991). Très peu de travaux se sont attachés à étudier les compétences distinctives que doivent développer les organisations clientes d un donneur ordre dans le cadre spécifique des activités de «sourcing». Le focus d un important travail, réalisé par le Centre de Recherche (ITSqc) de l Université Carnegie Mellon (Hefley et Looesche, 2006), fait état du méta-modèle des compétences qu une organisation cliente doit mobiliser pour développer des bonnes pratiques de management qui supportent le bon accomplissement des activités de «sourcing». Cela inclue (Hefley et Looesche, 2006 ; p. 25/eSCM-1.1-Part 1) des compétences pour (1) établir et atteindre les objectifs organisationnels via un processus de planification stratégique ; (2) développer des systèmes de management de processus dans l organisation pour supporter l établissement et l utilisation des politiques et procédures, et exécuter les fonctions de management des processus d affaires ; (3) mettre en œuvre un système de management des connaissances sur les activités d achat ; ainsi, (4) qu un système de management du personnel et du capital humain qui définisse et développe les compétences nécessaires pour accroitre les capacités de management de l activité «sourcing» du client. L application de la RBV se limite ici à une investigation des capacités organisationnelles qu une entreprise DO doit déployer pour développer un système efficient de management des relations d affaires avec ses fournisseurs qui satisfasse le quatrième objectif. Cette investigation prend en compte une déclinaison de la RBV traitant des capacités dynamiques de l activité «sourcing» qui conditionnent l adaptation et l évolution des relations entre les organisations, leurs processus et pratiques de management Le concept de capacités dynamiques Ce concept décrit la capacité des organisations à adapter leurs avoirs et ressources à des environnements en mutation rapide (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Il est issu des limitations de la RBV (Priem et Butler, 2001a) qui considère les ressources comme essentiellement statiques, et donc de ne pas être à même d'expliquer comment les organisations peuvent faire face à un environnement changeant. Il vise à les aider à changer la configuration de leurs ressources de façon à s'adapter à ce type d environnement. Le concept est analogue à celui de la coévolution des espèces en biologie et, en règle générale, dans les sciences naturelles - il est utilisé pour expliquer l évolution mutuelle de deux, voire plusieurs espèces. Il postule au fait qu une espèce en évolution (mutuelle) exerce des pressions sélectives sur l autre ; cela influence ou affecte l évolution de l ensemble. Ce postulat est retenu par de nombreux travaux étudiant l alignement ou mécanismes de coévolution des TI aux marchés (Chen et al, 2008); de coévolution des innovations stratégiques avec les marchés (Van Den Ende et al, 2003) ; ou de «joint-venture» (Inkpen et Currall 2004) ; ou toutes autres sortes de coévolution des systèmes économiques, industriels ou d affaires. Ainsi, dans de nombreuses disciplines, le concept de capacité dynamique et le postulat de coévolution offrent un cadre de référence pour étudier, dans des conditions analogues, les relations simultanées et congruentes de deux systèmes. Dans un contexte d affaires très compétitif et dynamique, comme celui du «sourcing», ce cadre est une alternative de la RBV pour appréhender

9 les «forces» ou «capacités» stratégiques qui régissent l interaction des systèmes de gestion du donneur d ordre et des fournisseurs, et les processus de management sousjacents à cette activité (tels que les processus de négociation, de résolution de problèmes, de gestion des connaissances et des compétences communes). Teece et al. (1997) définissent ces capacités dynamiques comme «une aptitude ou habileté des organisations à intégrer, construire et reconfigurer des compétences internes et externes pour réagir rapidement aux changements dans leur environnement d affaires» (p. 516). Leur cadre théorique décrit trois dimensions, incluant les processus, les positions et choix d orientation. Les processus (coordination et intégration, apprentissage, reconfiguration et transformation) décrivent des marches à suivre et des bonnes pratiques. Les positions constituent les actifs technologiques (tangibles), intellectuels (intangibles), et toutes sortes d actifs spécifiques (humains). Enfin, les choix d orientations (paths) se réfèrent à des alternatives stratégiques de l organisation, influencées par ses positions, ses processus mais aussi ses visions ou choix futurs d orientation. Ces alternatives dépendent, pour Teece et al. (1997) de l influence des positions stratégiques antérieures et des opportunités technologiques. Eisenhardt et Martin (2000 ; p. 1105) décrivent ces capacités comme des processus spécifiques et identifiables qu ils qualifient «d idiosyncratiques». Elles sont en effet particulières dans leurs détails, et doivent prendre en compte les décisions antérieures, les procédures et règles spécifiques, et peuvent être considérées, selon le contexte, comme une contrainte au changement. Beaucoup de travaux se sont intéressées aux capacités dynamiques et à la modélisation de la «coévolution» des systèmes. Certains, en management, ont eu pour objectif d analyser des problématiques d adaptation organisationnelle des entreprises à des «circonstances changeantes» et ont contribué à identifier des capacités distinctives dynamiques. Les domaines de recherche identifiés sont l'externalisation (Feeny et Willcocks, 1998), l'innovation (Eisenhardt et Martin, 2000), la transformation e-business (Daniel et Wilson, 2003 ; Moller et Svahn, 2003). Feeny et Willcocks (1998, p. 10) identifient neuf types de capacités, qu ils classent en trois catégories, relatives : (1) aux affaires et à la vision des TI ; (2) à la conception de l'architecture TI, et (3) à la prestation de services. Eisenhardt et Martin (2000, pp ) identifient des capacités (1) d 'intégration, (2) de reconfiguration, et (3) de gestion des ressources. Enfin, Daniel et Wilson (2003, p. 286) identifient huit capacités distinctives qu ils associent à la nécessité, d une part, d'innover et à celle, d autre part, d'intégrer «l'e-business» au sein de l'organisation existante. Ces études identifient des capacités propres à une situation particulière. Aucune n interpelle véritablement certaines problématiques, comme celle de la performance organisationnelle (liée à l influence de certaines capacités opérationnelles ou stratégiques) ; de l évolution dans le temps des capacités (influencée par l expérience de l entreprise et des acteurs comme cela est le cas dans des partenariats d affaires et les réseaux de co/sous-traitance) ; ou encore, du «fit» de certaines capacités entre elles (quand il s agit d aligner des capacités stratégiques technologiques, comme celle du «e-sourcing», à celles d une organisation en réseau d affaires commerciales, comme le «Sourcing»). Il convient de rappeler, pour conclure ce sous-titre, que la problématique qui porte cette étude est celle de l efficience du succès du partenariat d affaire en matière de «sourcing». Cette problématique est subordonnée à deux questions de recherche impliquant des choix stratégiques d une Société DO en matière de «sourcing» qui sont imposés à des fournisseurs. Dans un contexte de RBV étendue (Teece et al, 1997), ces

10 choix, influencés par des processus et des positions propres au contexte industriel de ce travail, constituent autant de stratégies possibles supportant le partenariat d affaire «sourcing». De telles stratégies sont génératrices de capacités dynamiques (qu il convient d identifier afin de fixer un cadre conceptuel à la première question de recherche), pouvant être à même d expliquer le succès de ce partenariat, en termes d efficience des pratiques de «sourcing» (pour répondre à la seconde question de recherche) Les stratégies de support du «sourcing» et le modèle de capacités dynamiques Trois visions et choix d analyse stratégique s affrontent pour étudier les problématiques de gouvernance des systèmes de gestion inter-organisationnels et des réseaux d affaires, et en évaluer leur performance (en termes de bénéfices directs, indirects et stratégiques). Ces trois stratégies contribuent à justifier, selon les termes de Williamson et Ouchi (1981), le choix d un mode d'organisation des transactions et, de façon plus explicite, selon Heide (1994), les capacités qui permettent d'établir et structurer des relations d'échanges, et d en consolider leurs aspects de contrôle, de maintien et de renforcement (Baile, 2001). Elles concernent (Baile et Castex, 1996 ; Régairaz, 2006), en premier lieu, les relations d affaires dans leur ensemble et le modèle de leur gestion (Business Governance); en second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power Governance); enfin, les relations d échanges d information (Communication Governance). Ces trois stratégies sont mobilisées, de longue date, par de nombreux travaux traitant des déterminants du succès des partenariat d affaires dont ceux de Salmond et Spekman (1986), Spekman (1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et, celui retenu comme cadre théorique de Mohr et Spekman (1994), adapté des travaux de Baile et Castex (1996) et Baile (2001), par Régairaz (2006) à la problématique d évaluation du «sourcing» par les fournisseurs d Airbus Industries Les stratégies de support et les capacités dynamiques du partenariat d affaires La mise en œuvre d un partenariat entre deux entreprises est attractive si leur objectif commun est de trouver et/ou maintenir un avantage compétitif. Ces entreprises doivent en ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et développer des capacités dynamiques spécifiques. Mohr et Spekman (1994) définissent un partenariat commercial comme l objectif de former une relation stratégique entre deux sociétés indépendantes partageant des objectifs compatibles, aspirant à des bénéfices communs, tout en concédant un niveau élevé d interdépendance mutuelle. Les efforts mis en commun doivent permettre d atteindre plus aisément les objectifs définis préalablement, qu en les poursuivants indépendamment. La formation de ces alliances est principalement motivée par le gain d un avantage compétitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent la possibilité, la capacité aux entreprises, selon Powell (1987), pour : - accéder à de nouveaux marchés et/ou nouvelles technologies ; - proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup plus importants ; - garantir des économies d échelles en R&D 1 et/ou en production ; - accéder à de nouvelles connaissances pouvant dépasser le cadre de l entreprise ; - partager les risques du marché ; et, 1 R&D Recherche et Développement 2 ITSqc Information Technology Services quality center 3 e- SRM e-supply Relationship Management

11 - découvrir et accéder à de nouveaux métiers complémentaires. Les nombreux travaux sur les alliances stratégiques ont très tôt mobilisé les théories des coûts de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratégie concurrentielle de Porter (1980), de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978, Thompson, 1967), ou encore de l échange social (Anderson et Narus, 1984), pour chercher une explication au désir des organisations d établir des relations d affaires. Cependant, cet engouement pour expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendré quelques négligences : les partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en considération certains inconvénients potentiels, notés par Provan (1984) ou Williamson (1975), relatifs à la complexité des relations d affaires, à l autonomie moindre, ou à l asymétrie d informations entre les partenaires. Par ailleurs, même si la formation des alliances stratégiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine et Byrne, 1986 ; Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les conditions de sa réussite ne sont pas clairement établies, d autant que leur succès n est souvent pas au rendez-vous. La revue de la littérature montre que peu d auteurs se sont intéressés, de manière approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la pérennité de ces relations d affaires dans un horizon à long terme, comme le soulignaient déjà Mohr et Spekman (1994). La connaissance de certaines capacités dynamiques, associés au succès d un partenariat commercial, est en effet à même d aider les entreprises à mieux choisir leurs partenaires, et à mieux gérer les relations d affaire existantes. Ainsi, dans le contexte du «sourcing», cette connaissance est cruciale pour planifier la mise en œuvre de TI supportant les activités d affaires, comme celle dans le prolongement de ce travail du «e- Sourcing», afin d en faciliter leur implantation (Trent et Monczka, 2002 ; 2003). Construire de telles relations de partenariat avec ses fournisseurs reste, en conséquence, un challenge pour les «donneurs d ordres». Mais, trop souvent, leur enthousiasme d obtenir d importants avantages compétitifs masque la réalité de l échec potentiel de ces relations. Les résultats des travaux sur ce sujet sont très éparses, et il ne semble pas exister un modèle ou une méthode générale d évaluation des pratiques d achats visant à appréhender les risques d échec d une relation d affaire et, par là même, accompagner une politique de développement de TI comme le e-procurement, destinée à faciliter ces relations. Ce constat est à l origine du très important «chantier de R&D» du ITSqc- Carnegie-Mellon² (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant à l existence de 17 domaines d étude des capacités à développer une politique de e-srm 3 ;dont trois, centrés sur la «gouvernance» (Governance Management, Relationship Management & Value Management), confortent la problématique de cette étude, d identification des conditions optimales du succès des relations d affaires, préalables à la mise en œuvre d une TI comme le e-sourcing. Développer un modèle sur le succès d un partenariat d affaires nécessite de répondre à l interrogation suivante : qu en est-il du succès d un partenariat d affaires? Le succès d un partenariat stratégique doit, en premier lieu, s interpréter par le fait qu une relation d affaire, commerciale ou financière, est durable (Harrigan, 1988a;b). Hamel et al. (1989) notent en ce sens qu un partenariat réussi s explique par des relations non dissoutes après un certain temps. Harrigan (1988b) présente le succès d une stratégie d affaires comme une fonction de continuité ou de longévité (par opposition à la dissolution) des relations d affaires. Le cadre déterministe d un «partenariat commercial» contribue à identifier les causes de succès ou d échec des relations commerciales, que divers chercheurs (Ruyter et al, 2001 ; Easton et Häkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ; Heide et Weiss, 1995) jugent

12 encore peu connues et explorées (Baile, 2001). Le succès doit, en second lieu, pouvoir être évaluer, de façon soit objective et quantitative par un volume d affaires (tels que des résultats financiers qui traduisent des transactions ou des ventes entre partenaires), soit subjective et qualitative, par le biais du comportement et des attentes mutuelles des partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation, à l origine d une mutuelle satisfaction et perception de la qualité des services rendus ou attendus. L évaluation objective est fondée, en premier lieu, sur la réalisation des objectifs stratégiques, économiques et de gestion, fixés par le donneur d ordre (DO) aux clients (fournisseurs). Elle fait l objet d indicateurs de succès d une relation mesurant l efficacité du partenariat et celle, en ce sens, de résultats tangibles du processus d affaire touchant aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la réalisation de ces objectifs consolide le partenariat, et encourage les DO à renouveler leurs achats, et en plus grandes quantités. L évaluation subjective est fondée, en second lieu, sur des objectifs de qualité et de productivité de la relation, compte tenu des espérances de résultats attendus des parties et de l efficacité recherchée (Anderson et Narus, 1990). Elle fait l objet d indicateurs de succès d une relation mesurant l efficience du partenariat, et donc celle de résultats intangibles concernant la qualité du processus d affaire telle qu elle est perçue par les clients. L atteinte de tels objectifs conforte les croyances des parties en satisfaisant les attentes de résultats du partenariat, et en renforçant la satisfaction des clients lorsque les performances espérées sont atteintes. Cette étude se limite à la seule prédiction de l évaluation de l efficience du partenariat, et aux facteurs ou capacités dynamiques qui peuvent l influencer. Elle est fondée sur le modèle d évaluation du succès de partenariat de Mohr et Spekman (1994) qui trouve ses origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984 ; 1986 ; Dwyer et al, 1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ; Cunningham et Tynan, 1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis référence dans les travaux en marketing industriel et commerce international, en management stratégique, en management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan, 1994 ; Baile et Castex, 1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001 ; Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapté, dans ce travail au contexte de la RBV pour traiter des ressources stratégiques intangibles du partenariat, source de valeur ajoutée et d efficience. Les trois approches stratégiques qu il propose font état de déterminants ou capacités relationnelles dynamiques distinctives, qui sont impliquées dans les activités d un «sourcing» global et à l international, Chacune contribue, comme le suggèrent de récents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters, 2007 ; Pagano, 2009), à la compréhension des mécanismes organisationnels complexes de l intégration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des sociétés multinationales. Ces trois stratégies concernent : - La gouvernance du partenariat d affaires (Business Governance), relative aux activités d achat : celle-ci interpelle les capacités organisationnelles de support du partenariat, c'est-à-dire l engagement et la confiance mutuelle des partenaires (Salmond et Spekman, 1986) ; - La gouvernance de la communication (Communication Governance), relative au support du processus d achat ; celle-ci interpelle les capacités à communiquer c'est-àdire à partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin, 1990) ; - La gouvernance des relations d influence (Power Governance), s exerçant dans un processus d achat : celle-ci interpelle les capacités des partenaires à résoudre les

13 conflits, c'est-à-dire à traiter les problèmes en commun plutôt que de subir la domination d une des parties ou d ignorer les problèmes (Borys et Jeminson, 1989) Le modèle d efficience du partenariat d affaire Le niveau endogène d évaluation des capacités dynamiques de partenariat : Les capacités de support du partenariat facilitent la coordination, l interdépendance, l engagement et la confiance des partenaires. Elles sont indispensables pour établir ou maintenir des relations d affaires durables (Anderson et Narus, 1990 ; Frazier et al, 1988 ; Day et Klein, 1987 ; Dwyer et al, 1987 ; et Salmond et Speakman, 1986). Elles sont mobilisées par la stratégie relationnelle du donneur d ordre avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de qualité du partenariat qui se fondent sur la recherche de satisfaction des fournisseurs. Les capacités de support à la stratégie de communication facilitent le partage et les échanges d informations (Devlin et Bleackley, 1988), la participation ou l engagement des partenaires (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988), et la qualité de la communication, c est-à-dire l exactitude, la précision et la crédibilité de l information échangée, mais également l acquisition de cette information au moment le plus opportun (Daft et Lengel 1986 ; Huber et Daft, 1987 ; Stohl et Redding, 1987). Elles sont essentielles pour rendre plus efficient les processus de gestion interorganisationnels (Mohr et Nevin, 1990 ; Kapp et Barnett, 1983 ; Cummings, 1984 ; Snyder et Morris, 1984 ;). Elles sont mobilisées par la stratégie de communication du DO avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de l efficacité du système de communication et des relations d affaire. Les capacités de résolution de conflits concernent les situations et modes de résolution d un problème en commun (Borys et Jemison, 1989 ; Thomas, 1976), et la motivation pour résoudre ensemble le problème (Cummings, 1984). Lorsqu un conflit survient, la manière de le résoudre est importante (Borys et Jemison, 1989). Selon la manière dont est résolu un conflit, l impact peut consolider ou, au contraire, détruire une relation inter-organisationnelle (Assael 1969 ; Deutsch, 1969), et avoir des conséquences importantes sur le succès du partenariat. Ces ressources sont mobilisées par la stratégie de relations de pouvoir qu instaure le DO vis à vis des fournisseurs, et constituent des inducteurs de la qualité de médiation pouvant agir sur l efficience du partenariat Le niveau exogène d évaluation du succès du partenariat : Dans un contexte concurrentiel les alliances stratégiques, mettant en œuvre par exemple un partenariat «sourcing», donnent aux organisations partenaires la possibilité d améliorer leur comportement relationnel de coopération et de résolution de conflit (Anand et Khanna, 2000). Ce comportement est souvent associé, dans les travaux, à la réalisation de réels avantages, constituant autant d arguments du succès des relations d affaires, tels que (1) l obtention de bénéfices induits par un apprentissage plus élevé (Sampson, 2002) ; (2) le développement de produits nouveaux (Grenadier et Weiss, 1997) ; (3) l amélioration des compétences techniques (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996) ; ou encore (4) la possibilité d une meilleure capacité de réponse aux turbulences et incertitudes des marchés (Andersen et Buvik, 2001). Sa performance, dans le domaine des partenariats d affaires commerciaux ou logistiques, fait l objet dans les travaux d une évaluation subjective de son efficience, via la satisfaction des clients (fournisseurs), et/ou

14 celles des retombées et arguments commerciaux ou d affaires (Weitz et Jap, 1995 ; Moore, 1998). Le modèle de Mohr et Speakman (1994) est souvent pris comme référence. Il est adapté, dans ce travail, à un contexte RBV de recherche de création de valeur, aux situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003). L étude de ce comportement est illustrée par Yang et al. (2008), selon les deux approches théoriques de l échange social (Lawler et al, 2000) et de l interdépendance des objectifs (Deutsch, 1969). Chacune d elles contribuent à la compréhension des croyances individuelles et des attitudes facilitant la coopération et renforçant la satisfaction des parties en présence. - La première soutient que les relations sociales dans les alliances stratégiques sont formées et maintenues, car les deux parties (DO et fournisseur) offrent, dans la durée, des avantages réciproques l un à l autre. Les travaux font ici état du rôle important du réseau social et des liens organisationnels dans le capital social (Zaheer et Venkatraman, 1995 ; Eisenhardt et al, 1996). Cette théorie est appliquée à l étude des relations clientsfournisseurs. Il s agit de faciliter le couplage et l affermissement des liens relationnels de dépendance et de confiance. Les partenaires sont, comme le souligne Ganesan (1994), socialement et étroitement intégrés par le fait d obligations réciproques et d échanges de ressources pour consolider leurs relations et résoudre leurs problèmes. - La seconde soutient que les croyances des individus, relatives à la façon dont les objectifs des partenaires sont liés aux leurs, déterminent des interactions sociales avec eux qui affectent en retour la cohésion du groupe et sa performance. Lors d échanges structurés, organisés en collaboration, les membres s attribuent des récompenses réciproques pour stimuler les interactions et développer la cohésion. Cette théorie est appliquée au cas d entreprises collaborant à une chaîne d approvisionnement et à un «sourcing». Il s agira, ici, de stimuler des perceptions d objectifs communs et de promouvoir un comportement favorisant les échanges d intérêt (Yukl et Falbe, 1991). Ainsi, le succès d un partenariat à long terme exigera confiance, loyauté, partage d informations, des risques et des récompenses (Morris et Holman, 1988 ; Ellram et Cooper, 1990). Les entreprises partenaires se partageront leurs ressources acquises (par exemple des expériences, des connaissances et savoir-faire). Ce partage sera bénéfique pour l activité et générera d autres ressources et gains améliorant la chaîne logistique, tout en renforçant, dans la durée, la stabilité du partenariat et la fidélité au réseau. Ces deux approches théoriques fournissent, pour résumer, une justification à l analyse comportementale du succès du partenariat, en termes d efficience relationnelle. Elles affirment la contribution des nombreuses recherches dans le champ de la satisfaction des clients, que ce soit en stratégie, en marketing industriel ou en gestion des opérations. L efficience sera abordée sous le focus «RBV» de création de valeur dans les relations de partenariat, à savoir, sous trois facettes indépendantes de la qualité de ces relations, évaluées en terme de fidélité, de stabilité et d efficacité Conclusion : Le modèle théorique d évaluation de l efficience du «sourcing» Le modèle théorique (Figure 1) résume, en premier lieu, le cadre descriptif des capacités dynamiques du partenariat, de communication et de résolution des conflits et celui des facteurs d efficience, à savoir de capacités relationnelles spécifiques permettant d évaluer la performance de l activité «sourcing». Ce modèle suppose l indépendance des trois types de ressources intangibles, relatives aux trois stratégies de support de l alliance et du

15 partenariat stratégique. Cette indépendance n a jamais été prouvée empiriquement, ni d ailleurs fait l objet de débats théoriques, même si il semble probable, du point de vue de la RBV et de son approche par les capacités dynamiques, que cette indépendance ne puisse être validée du fait de l existence d interactions possibles, voire de synergies des ressources et des capacités, qui seraient souhaitées par les entreprises, afin de mieux agir sur les règles de gestion du processus de collaboration, sur les actifs intangibles disponibles, et, in fine, sur les choix tactiques de développement des relations d affaires. Le modèle fixe, en second lieu, un déterminisme qui n a jamais fait l objet de travaux dans le cadre de la RBV. Il s agit de construire un réseau de causalités directes entre l efficience recherchée dans une alliance et les stratégies de support de cette alliance. Il s agit, dans le cadre de ce travail sur la «stratégie inter-organisationnelle du Sourcing», d identifier des choix possibles d orientations futures (ou paths), que pourraient souhaiter et privilégier les clients (fournisseurs), en se référant aux alternatives stratégiques présentes. Capacités de partenariat : - Engagement - Coordination - Interdépendance - Confiance Capacités de Communication : - Qualité - Partage de l information - Partenariat Efficience du Partenariat : - Fidélité des relations - Stabilité des relations - Efficacité des relations - Capacités de résolution de conflits : - Rés. en commun des problèmes - Persuasion - Arrangements - Domination - Mots durs - Arbitrage Figure 1 : Modèle théorique de recherche 3. Cadre conceptuel de l efficience du partenariat 3.1. Concepts et variables exogènes de recherche Les concepts mobilisés par l approche théorique concernent les stratégies de partenariat (STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de résolution de conflits (STRAT_CONF) Les capacités dynamiques de support à la stratégie de partenariat (STRAT_PART)

16 La conception de la stratégie de partenariat : Cette stratégie nécessite des partenaires une allocation de ressources pour atteindre un niveau de qualité satisfaisant dans leurs relations. Le partenariat est alors synonyme de réussite s il permet de répondre aux attentes des différents partenaires (Anderson et Narus, 1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggèrent Borys et Jemison (1989), les caractéristiques ou capacités spécifiques et intangibles en relation avec ces attentes, de celles traditionnelles et plus tangibles des relations d affaires. Ces attentes sont définies, selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs d engagement et de confiance (Salmond et Spekman, 1986), de coordination et d interdépendance (Mohr et Spekman (1994). Les recherches, établissant un lien avec le succès des partenariats, et leur performance économiques, sont nombreuses et variées (Salmond et Spekman, 1986 ; Dwyer et al, 1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Krapfel et al, 1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs résultats établissent que : - L engagement résulte d effort relationnel important (Porter et al, 1974) ; il préfigure une relation solide pour faire face aux problèmes imprévus. Il garantit aux partenaires l atteinte de buts individuels et collectifs sans craindre un comportement opportuniste (Cummings, 1984), et est associé au succès du partenariat (Angle et Perry, 1981), et à leur performance (Stuart et McCutcheon, 1995 ; Stuart et Toby, 2000). - La coordination s impose pour atteindre des objectifs mutuels et cohérents pour les parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau de coordination s impose pour le juste à temps pour assurer la continuité de la production et s assurer que les avantages mutuels sont réalisés (Pfeffer et Salancik, 1978). - L interdépendance résulte d une interaction des activités nécessitée par la réalisation de bénéfices mutuels (Levine et White, 1962). Elle constitue aussi une perte d autonomie qui sera équitablement compensée par des gains et bénéfices futurs (Cummings, 1984). - La confiance est un soutien à l engagement dans une relation de partenariat. Elle existe quand la parole donnée est fiable, et quand les partenaires d un échange remplissent leurs obligations (Pruitt, 1981). Pour Williamson (1985), des relations basées sur la confiance permettent de gérer une activité plus soutenue et plus stable. La confiance est alors une source de satisfaction pour chacune des parties qui conduit au succès d un partenariat entre donneur d ordres et fournisseurs (Selnes, 1998). En effet, sans confiance, les échanges d'information ne sont pas optimaux, et l'efficacité de la relation pour résoudre des conflits s amenuise (Zand, 1972). - L adaptation du modèle de Mohr et Spekman au contexte de cette recherche prend aussi en compte le concept d exigences du donneur d ordres vis-à-vis de ses fournisseurs. Selon Sriram et al, (1992), l hypothèse d une relation positive est vérifiée entre la dépendance du fournisseur et les coûts de transaction : les résultats de l étude suggèrent que le choix d une structure de gouvernance plus collaborative est influencé par les facteurs facilitant la relation de dépendance et de coûts de transaction. Cette conception est résumée par quatre variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support au partenariat «sourcing».

17 Les variables exogènes de capacités stratégiques du partenariat : la qualité de la Relation Commerciale La variable QUALREL désigne la qualité de la relation commerciale perçue par le fournisseur. Le fournisseur est interrogé sur la satisfaction qu il retient de sa relation commerciale avec son donneur d ordres. Cette variable mesure également la compatibilité de management entre les deux parties. la valeur de la relation Commerciale La variable VALREL désigne la valeur de la relation commerciale perçue par le fournisseur. Le fournisseur est interrogé sur l engagement respectif des deux parties dans le respect de la relation et la préservation de celle-ci. la confiance dans la relation commerciale La variable CONFREL désigne la confiance des deux parties dans la relation commerciale. Cette variable mesure la confiance du fournisseur envers son donneur d ordres et l attitude du donneur d ordres pour maintenir cette confiance. les exigences du donneur d ordres (DO) dans la relation commerciale La variable EXIGDO désigne l exigence du donneur d ordres dans la relation commerciale. Cette variable mesure la perception du fournisseur concernant les exigences d Airbus dans le cadre d une relation de partenariat Les capacités dynamiques de support à la stratégie de communication (STRAT_COM) La conception de la stratégie de communication : Dans un environnement évoluant très rapidement, comme celui du «sourcing» une relation commerciale ne peut connaître le succès sans une communication importante, efficace et optimale entre les organisations (Kapp et Barnett, 1983 ; Snyder et Morris, 1984 ; Mohr et Nevin, 1990). Une communication efficace est primordiale pour garantir un minimum de bénéfices (Cummings, 1984). Mais une communication efficace signifie une communication de qualité : la qualité de communication est donc la clé de la transmission de l information (Jablin et al, 1987). La qualité d une communication dans un réseau d affaires est synonyme de qualité des informations, de leur partage et de participation des partenaires (Castex, 1998). Les informations échangées sont de qualité lorsqu elles sont exactes, convenables, précises, complètes, mises à jour et pertinentes pour traiter les problèmes (Draft et Lengel, 1986 ; Hubert et Daft, 1987). Communiquer les informations signifie que leur propriétaire les partage, c est-à-dire qu il les communique à l ensemble de ses partenaires. Plus ce partage est fréquent et pertinent, meilleure est la relation de partenariat, car elle s organise et se construit. Le partage des informations est donc garant du succès du partenariat, comme le notent Devlin et Bleackley (1988). Cette stratégie s inscrit ainsi dans une double perspective de développement de relations à long terme, et d augmentation des bénéfices.

18 Dans la première, celle d asseoir les relations d affaires, elle doit supporter les actions indépendantes des partenaires pour atteindre des objectifs communs. Il est important qu elle développe, de la sorte, des ressources pour que chaque organisation soit bien informée des affaires en cours et qu elle ait systématiquement à disposition des informations nécessaires à l accomplissement de tâches alors plus efficaces (Guestkow, 1965). Dans la seconde, celle d augmenter les bénéfices, il est primordial qu elle octroie des ressources affectées à la planification et à l atteinte des buts communs. Chaque partenaire a ainsi la capacité d atteindre les objectifs, ce qui lui donne une existence propre et le rend actif au sein de cette relation, en élevant sa confiance, et donc en lui permettant de mieux réussir le partenariat (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988). Enfin, la coordination du travail constitue également une dimension qui influence positivement la collaboration entre un donneur d ordres et son fournisseur. Cette dimension est, de fait, associée à cette stratégie de communication, mais aussi à celle, définie infra, de résolution de conflits et de planning (Spekman, 1988). Cette conception est résumée par quatre variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support à la communication «sourcing». Les variables exogènes de capacité de communication : la qualité de Communication La variable QUALCOM désigne la qualité de la communication entre les deux partenaires. Le fournisseur est interrogé sur différents critères de qualité de communication, tels la précision, l efficacité et l exactitude. l écoute du donneur d ordres La variable ECOUTDO désigne l écoute du donneur d ordres dans le cadre de la relation commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure l attitude du DO dans la prise en compte des informations transmises par le fournisseur, et sa participation dans la planification des activités et l atteinte des objectifs de ce dernier. le partage des informations La variable PARTINFO désigne le partage des informations entre le DO et ses fournisseurs. Cette variable mesure l accès aux informations et la manière dont elles sont mutuellement échangées et partagée entre les deux parties. la convergence des objectifs stratégiques La variable CONVOBJ désigne le niveau de convergence des objectifs stratégiques de la relation commerciale. Le fournisseur est interrogé sur la nature de ses rencontres régulières avec le DO pour atteindre cette convergence Les capacités dynamiques de la stratégie de pouvoir (STRAT_CONF)

19 La conception de la stratégie de pouvoir et de résolution des conflits : Bien que les partenaires fassent état de leur volonté de construire le succès d une relation commerciale, des conflits (conséquents à leur interdépendance) peuvent survenir (Ouchi, 1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur résolution s impose, pour Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils interviennent, et leur degré de criticité. Si le conflit est trop important, une confrontation forte apparaît entre les organisations : l une des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue à l autre. Or, ce cas de figure peut être dangereux pour la réussite du partenariat. Afin de limiter les conséquences trop négatives, le recours à une tierce partie peut être une issue efficace. Cependant, des contextes moins critiques permettent une résolution plus souple. Pour ne pas compromettre la réussite du partenariat, les parties prenantes doivent se motiver pour résoudre les conflits de manière sereine, en collaboration, afin de gérer l environnement incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volonté d arrangement mutuelle et une résolution conjointe du conflit paraissent être les solutions les plus satisfaisantes. La persuasion est généralement plus constructive que l usage de la force, de la contrainte et de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception est résumée par deux variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support à la résolution des conflits «sourcing». Les variables exogènes de capacités de support à la résolution des conflits : la résolution de conflits La variable RESOLCONF désigne l attitude des parties pour résoudre les conflits inhérents à toute relation de partenariat. Le fournisseur est interrogé sur l attitude qu il adopte pour résoudre ses conflits avec le DO. Cette variable mesure également la stratégie de ce dernier dans cette situation de résolution de conflits. la Stratégie de partenariat La variable STRATPART désigne l attitude des parties, leur capacité respective à gérer des situations particulières au cours de leur relation de partenariat. Le fournisseur est interrogé sur la satisfaction qu il retient de l attitude des parties à gérer des situations imprévues au cours de la relation Concepts et variables endogènes du modèle L efficience du partenariat «sourcing» permet d appréhender le succès de la relation commerciale entre un donneur d ordres et son fournisseur. Elle est évaluée par des croyances du client (fournisseur) à l origine de sa satisfaction (.2222), selon (1) l approche de l échange social, par les concepts de fidélité des relations (FIDEL) de stabilité des relations (STAB) ; et (2) l approche de l interdépendance des objectifs, par le concept d efficacité des relations perçue par le client (EFFICA) La fidélité comme facteur d efficience du partenariat

20 le concept de fidélité : Le succès d une relation de partenariat ne peut être garanti et réalisé à court terme. Ce n est qu à travers un horizon à moyen et long terme qu il est possible d affirmer si le partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une réussite. Or, pour garantir une relation à long terme, la fidélité entre les parties doit être respectée. De nombreux auteurs ont étudié le comportement des consommateurs vis-à-vis de leurs habitudes d achat. Pourquoi un consommateur est-il fidèle à un produit ou un service plutôt qu à un autre? L étude du comportement d achat du consommateur permet de savoir pourquoi un acte d achat est répété (Castex, 1998). Cette conception de l efficience du partenariat fait l objet d une variable exogène destinée à mesurer les croyances du fournisseur sur la pérennité de ses relations d affaires avec son donneur d ordres. la fidélité des relations : Cette variable endogène (FIDEL) désigne la perception du fournisseur de la fidélité de la relation commerciale qu il entretient avec son donneur d ordres. Le fournisseur est interrogé sur le caractère durable de ses relations et la capacité du partenariat à lui maintenir dans la durée des avantages La Stabilité comme facteur d efficience du partenariat le concept de stabilité : Une stratégie de partenariat, dans laquelle une société s engage, témoigne de la nécessité qu elle perçoit de travailler «en réseau» avec ses partenaires d affaires. Une entreprise a intérêt à collaborer, lorsqu elle se trouve confrontée à un problème qu elle ne sait pas résoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une confiance mutuelle (Williamson, 1985) ou à investir dans un réseau d affaires commun (Baile et Sollé, 1996). Une relation commerciale ne peut réussir à long terme que si une certaine stabilité s instaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui garantissent cette relation? La loyauté, la tradition, l engagement et le respect des règles et des politiques sont, pour Moorman et al (993), des variables pertinentes pour appréhender cette stabilité. Cette conception de l efficience du partenariat fait l objet d une variable exogène destinée à mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et l affermissement des liens relationnels avec son DO.

21 la stabilité des relations : La variable endogène (STAB) désigne les facteurs contextuels (culturels, technologique, de management) permettant de garantir une certaine stabilité de la relation commerciale. Cette variable mesure le respect des traditions, des règles, des engagements que le fournisseur perçoit, et la capacité du partenariat à maintenir un engagement élevé du DO L efficacité de la relation comme facteur du partenariat : le concept d efficacité : Selon la définition des attributs d une stratégie de partenariat, une organisation émet le souhait de développer une relation commerciale afin de diminuer ses coûts de transaction. L efficacité des relations peut, en ce sens, être évaluée par l appréciation, donnée par le fournisseur de la capacité que fournit le partenariat pour développer des pratiques de management communes destinées à diminuer certains coûts de transaction (Williamson, 1975, 1979; Jarillo, 1988). Cette performance, au sens de la théorie de l interdépendance, est due à des échanges structurés et organisés en collaboration du fait de bonnes et mutuelles pratiques de management de la part du DO et du client (fournisseur). L efficacité de ces relations est complexe à évaluer, car elle est multidimensionnelle. Elle touche, en effet, la perception de nombreux et différents objectifs communs (par exemple les améliorations du système de gestion, l investissement dans la relation, ), et vise à promouvoir des comportements qui favorisent ou non des échanges d intérêt (par exemple le partage de ressources, de connaissances, de bonnes pratiques). Cette conception de l efficience du partenariat fait l objet d une variable exogène destinée à mesurer les croyances du fournisseur sur la nature des avantages retirés du partenariat avec son DO. l efficacité de la relation : La variable endogène EFFICA désigne les conditions d évolution des avantages que peut espérer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec un DO. Le fournisseur est interrogé sur l évolution de ses pratiques de gestion centrées sur les coûts de transaction, les investissements, la performance, la qualité, ses parts de marché, son innovation autant de facteurs, probablement non indépendants, constituants des dimensions d une recherche d efficience basée, ici aussi, sur un comportement Modèle conceptuel et hypothèses de recherche Le modèle conceptuel proposé supporte une structure générale de relations causales entre les variables exogènes mesurant les trois catégories de capacités dynamiques (de support aux stratégies de partenariat, de communication et de pouvoir du «sourcing»), et les variables endogènes mesurant l efficience de ce partenariat stratégique (Figure 2).

22 Capacités Dynamiques «Sourcing» S T R A T P A R T S T R A C O M STRATPART QUALREL AT VALREL T CONFREL AAAT EXIGDO QUALCOM ECOUTDO PARTINFO Efficience du Partenariat «Sourcing» FIDEL(ité) STAB(ilité) EFFICA(cité) S T R A T P O U V CONVOBJ RESOLCONF STRATPART Figure 2 : Modèle conceptuel de recherche Ce modèle est destiné à répondre aux deux questions de recherche. Il fait en ce sens l objet, en premier lieu (1 ère question), de deux prémisses descriptives, concernant, d une part, la structure des variables exogènes et de leurs interdépendances (P1) pour chacune des trois stratégies ; d autre part, la structure des variables endogènes et de leurs interdépendances (P2) pour l efficience. Il fait l objet, en second lieu, d une prémisse (P3) prescrivant une structure de relations linéaires causales entre les variables endogènes et les variables exogènes. Les deux prémisses P1 et P2 se déclinent en hypothèses de structure formulées pour les tests de convergence et d indépendance des variables exogènes. La prémisse P3 se décline en une hypothèse générale de recherche (HG), formulée pour le test du fit du modèle aux données et des relations de causalité significatives entre ses variables. HG se décline en trois hypothèses adjacentes, pour chacune des trois stratégies, de dépendances entre chaque variable exogène et chacune des trois variables endogènes d efficience Prémisses et hypothèses de structure des variables La prémisse de structure des variables est implicite à la première interrogation : Quelles sont les forces stratégiques, et les capacités plus dynamiques que structurelles qui, selon Teece et al. (1997), caractérisent l aptitude des fournisseurs à utiliser des compétences internes et externes du réseau d affaire pour maintenir des processus d achat, et qui facilitent la création de valeur? Le modèle conceptuel postule, pour le niveau des variables exogènes, l existence de trois catégories de ressources stratégiques, constituant trois ensembles de capacités

23 dynamiques supposées être indépendantes. Aucun travail n a été identifié qui ait établi, à ce jour, l indépendance de ces trois stratégies de support, ni des liens ou interdépendances entre les capacités dynamiques qui les portent. Il convient donc de mettre à l épreuve du terrain de recherche une prémisse générale de structure des variables exogènes pour chacun de ces trois niveaux d analyse stratégique. Cette prémisse est déclinée en trois hypothèses de structure destinées à mettre à l épreuve des données l indépendance versus la non-indépendance des variables exogènes mesurant chacune des trois catégories de capacités dynamiques. Elle énonce que : P1 : Le partenariat stratégique «sourcing», fondé sur trois stratégies de support (relationnelle, de communication et de pouvoir) est structuré par des capacités dynamiques distinctives et indépendantes mesurant la qualité des relations de travail et attitudes du DO, de son pouvoir et modes de résolution de conflits avec les clients, et de la communication entre les parties. Les hypothèses de travail sous-jacentes à (P1) concernent chacune des trois stratégies de gouvernance étudiée (relations d affaires, communication et résolution des conflits) : HS_11 : Les variables exogènes mesurant les capacités relationnelles développées par le Donneur d Ordre, perçues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indépendantes. HS_12 : Les variables exogènes mesurant les capacités de communication du Donneur d Ordre, perçues par le fournisseur (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) sont indépendantes. HS_13 : Les variables exogènes mesurant les capacités de résolution de conflit développées par le Donneur d Ordre, perçues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indépendantes. Le modèle postule, pour le niveau des variables endogènes, trois niveaux de perception de l efficience du partenariat, constituant autant de forces stratégiques créatives de valeur d affaires dans le contexte du «sourcing». Ici aussi, aucun travail n a été identifié qui ait notifié l existence de ces «forces de partenariat», résultant de capacités clairement explicités et, qui plus est, établit leur indépendance. Il convient donc de mettre à l épreuve du terrain de recherche une seconde prémisse de structure (P2) de ces variables. Cette prémisse donne lieu à une hypothèse unique de structure (HS_21) destinée à tester l indépendance versus la non-indépendance des forces de maintien de la fidélité, de la stabilité et de l efficacité des relations de partenariat. Elle énonce que : P2 : Le succès du partenariat stratégique «sourcing», fondé sur trois modes d évaluation de l efficience des relations entre clients/fournisseurs et DO (fidélité, stabilité et efficacité relationnelle) est structuré par des croyances spécifiques et distinctives mesurant la satisfaction des clients. L hypothèse, sous-jacente à P2, vise à valider la structure multidimensionnelle des construits d évaluation des perceptions de la satisfaction des fournisseurs, définies par les variables endogènes adaptés pour le propos de cette étude de travaux antérieurs mentionnés dans le Cette hypothèse d indépendance de ces modes d évaluation

24 de l efficience des relations, et des variables de recherche mesurant «les forces distinctives de ce partenariat» est formulée comme il suit : H21 : Les variables endogènes mesurant les forces distinctives du partenariat d affaires avec un DO, perçues par le fournisseur, (FDELREL, STABREL, EFFICAREL) sont indépendantes Prémisse et hypothèse générale de recherche La prémisse de recherche (P3) prescrit l influence des trois stratégies de partenariat, (relationnelle, de communication et de pouvoir) sur le succès du partenariat. Elle spécifie que : P3 : Les stratégies de support des relations de partenariat, de communication, et de gestion des conflits du DO, influencent l efficience du partenariat d affaires. Cette prémisse est portée par la perspective, établie par de nombreuses contributions dans le champ de la RBV, de développer, dans le domaine de l analyse stratégique des réseaux inter-organisationnels, des modèles d affaires, dont la conception serait basée sur des préceptes, des objectifs de coopération, de collaboration, et d interconnexion des processus d affaires au sein d une même chaine de valeur (Baile, 2010). Dans un contexte d introduction de TI, d innovations ou de changements, de tels modèles, mobilisant la RBV et l approche conceptuelle des «capacités dynamiques», sont proposés pour appréhender les capacités organisationnelles, managériales et technologiques qui facilitent les transformations d entreprises, de reconfiguration de processus ou de changement de modèle d affaires, qui accompagnent les projets de réseaux d entreprises, de places de marché et plus généralement, comme cela est le cas pour ce travail, d intégration externe des SI des clients via des technologies supportant des «architectures relationnelles» nommées WEB2.0. Cette prémisse fait l objet d une hypothèse générale (HG) destinée à tester les influences simultanées des trois stratégies de support au partenariat sur son efficience, et en trois hypothèses adjacentes destinées à tester l influence de chacune de ces stratégies sur l efficience du partenariat : HG : Les capacités dynamiques développées par les stratégies de «sourcing» du DO pour supporter sa stratégie d affaire avec ses clients (fournisseurs) ont une influence simultanée positive sur le succès du partenariat évalué par l efficience du «sourcing». L hypothèse HG se décline en trois hypothèses adjacentes destinées aux tests des influences respectives des capacités dynamiques mesurant chacune des trois stratégies de partenariat sur le succès du «sourcing» : HG1 : Les capacités dynamiques développées par la stratégie relationnelle du DO (QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) ont une influence directe positive sur l efficience du partenariat d affaires (FIDEL, STAB, EFFICA). HG2 : Les capacités dynamiques développées par la stratégie de communication du DO (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) ont une influence directe positive sur l efficience du partenariat d affaires (FIDEL, STAB, EFFICA).

25 HG3 : Les capacités dynamiques développées par la stratégie de pouvoir du DO (RESOLCONF, STRATPART) ont une influence directe négative sur l efficience du partenariat d affaires (FIDEL, STAB, EFFICA). Pour conclure, ces hypothèses ont toutes été mises à l épreuve des données d un terrain de recherche présenté dans le titre 4 suivant. Leur test s est effectué à l aide d un enchainement de méthodes, d abord descriptives, pour traiter les hypothèses de structure, ensuite explicative, avec une étude de dépendance utilisant une Méthode des Equations Structurelles (MES), dite de seconde génération, pour traiter l hypothèse générale et ses trois hypothèses adjacentes 4. Méthodologie de la recherche Ce travail s inscrit dans une démarche générale d accompagnement d un projet de R&D pour la stratégie «e-procurement» (nommé AeS), importante pour un Groupe International de l Industrie Aéronautique (nommé G2IA). Il utilise comme terrain de recherche un échantillon représentatif de PME sous-traitantes, clientes du Groupe de longue date, c'est-à-dire ayant établi dans le temps des relations de partenariat d affaire et développé de bonnes pratiques dans le domaine du «sourcing». Ce terrain de recherche est présenté, dans un premier temps, avec le souci de justifier l intérêt opérationnel de cette recherche au travers des différents enjeux imputables à la mission confiée. La conduite du projet est, dans un second temps, exposée de façon à justifier de la place et de l intérêt de la problématique de cette étude. La technique d évaluation présidant au déroulement de l étude sur le terrain des fournisseurs est ensuite présentée, via l outil de mesure des variables du modèle conceptuel. Enfin, il est rappelé les fondements méthodologiques importants des outils statistiques utilisés, et principalement ceux relatifs à la MES (sous AMOS_18), pour valider la structure du modèle conceptuel et en étudier les cheminements entre variables endogènes et exogènes (Arbuckle et Wothke, 2000) Le terrain de la recherche L origine de cette étude se trouve dans le contexte général d une recherche ayant traité de l alignement stratégique du e-procurement sur la stratégie d affaires de ce Groupe. Elle fut conduite, à l origine du déploiement de la solution de mise en œuvre du «sourcing en ligne» (e-sourcing) et préalablement à l implantation de cette TI, auprès d un échantillon d utilisateurs, tous fournisseurs et/ou sous-traitants de G2IA. La décision de conduire une première phase de recherche d évaluation des bonnes pratiques de «sourcing», puis de mettre à l épreuve le modèle conceptuel décrit dans le titre 3, au sein de l entité centrale de G2IA, fut justifiée politiquement et stratégiquement par les arguments suivants : les enjeux du projet : G2IA sous-traite près de 80 % de sa production. Cette particularité du groupe engendre le constat suivant : les échanges d informations entre le donneur d ordres et ses fournisseurs sont primordiaux. Ils sont de plus en plus nombreux, et interviennent dans un contexte particulier, très concurrentiel et confidentiel qu est le secteur de l aéronautique. Ils nécessitent la mise en oeuvre de TI supportant des pratiques

26 d affaires comme le «sourcing». Celles-ci devront rester simple d utilisation pour être adoptées facilement par le plus grand nombre de clients externes (les fournisseurs) et internes (les acheteurs) ; et cela, malgré leur complexité liée aux contraintes importantes imposées par les métiers en mutation, les processus en changement, et les échanges de données et d informations entre le DO et ses fournisseurs couvert par la confidentialité des pratiques en place, et le secret des affaires. L ancrage du projet sur le terrain : l étude fut réalisée dans le cadre d un contrat de recherche instruit par l Etat (Ministère de l Industrie), G2IA et le Laboratoire, donnant un statut de cadre au chercheur. Celui-ci facilita l ancrage du projet, en interne au sein de la Direction de l Organisation de G2IA, que chez les fournisseurs et PMI sous-traitantes. En conséquence, les chercheurs eurent l entière connaissance du dossier de R&D, des problèmes rencontrés chez les partenaires, et de la façon dont se sont déroulés les travaux préalables de diagnostic pour transformer les processus d achat, et planifier une solution à venir d achats en ligne via une place de marché électronique. Il paraissait donc pertinent, au-delà du futur déploiement, en seconde phase, de cette solution de posséder un «modèle de diagnostic» qui fournisse des réponses sur le succès perçu, côté clients, de la relation commerciale existante entre G2IA et ses partenaires fournisseurs et sous-traitants. Les opportunités du projet : il est difficile, dans le contexte de travaux de recherche touchant à des problématiques de changement et de transformation organisationnelle, de gouvernance des processus d affaires ou d évaluation de pratiques, de disposer d un «vrai» terrain de recherche conduisant à des investigations réalistes, c'est-à-dire proche de la réalité des pratiques professionnelles quelquefois chaotiques, sujettes à des perturbations organisationnelles. De telles investigations nécessitent de poser de vraies problématiques, comme celle du déploiement d un futur modèle d affaire (d achats en ligne) interentreprises. Ainsi, la première opportunité de ce projet fut celle de pouvoir disposer d un terrain et d un projet opportun, qui allait se dérouler sur plus de quatre années. Un terrain qui, au cours de la première phase de recherche, allait permettre de solliciter et d interroger de nombreux partenaires du DO sur la qualité de leurs relations commerciales, mais aussi sur le futur de ces relations avec les solutions à venir de leur intégration électronique de certains processus, dont ceux relatifs aux achats. Une seconde opportunité, tout aussi conséquente pour ce travail d investigation, fut celle de pouvoir accompagner ce projet dans son cycle de vie, mais aussi d avoir les moyens et le temps de procéder à des allers/retours avec le terrain des fournisseurs. Les missions furent ainsi en tous points comparables à celles des consultants en organisation, mis à la disposition du DO, qui opéraient en accompagnement de ce très lourd projet de R&D Le cadre du projet de recherche Le cadre opératoire et les objectifs du projet «sourcing» : Le projet Sup@irworld, chez G2IA, est dès l origine structuré en quatre grands domaines que sont «sourcing», «BuySide», «esupplychain» et «Found@tion». Seul le cadre opératoire et les objectifs du sous-projet «sourcing» sont décrits, afin de justifier ses enjeux et son intérêt pour ce travail. Le «Sourcing» est un outil de gestion du e-procurement qui vise, par l utilisation future d une application sur le WEB, à simplifier et automatiser le processus d appel d offres entre G2IA et ses fournisseurs. Le «Sourcing» met à la disposition des acheteurs de

27 G2IA et de leurs fournisseurs un espace partagé dans lequel des données appropriées sont jusqu ici échangées, via une architecture relationnelle (place de marché électronique), de manière sécurisée, structurée et contrôlée. Cette solution d architecture permet ainsi : La simplification et l automatisation du processus d appel d offres qui sont atteintes grâce à une : + réduction des tâches administratives ; réduction du temps nécessaire à l élaboration et au lancement des appels d offres ; + meilleure visibilité de la réponse et donc une possibilité de mieux comparer les offres afin de faciliter le choix final du fournisseur ; + sécurité accrue des échanges d information ; et, + à l amélioration des appels d offres et de leur élaboration : l acheteur a la possibilité d utiliser des exemples d appel d offres prédéfinis et/ou déjà utilisés) et de partager ainsi les "meilleures pratiques". L amélioration du niveau de négociation, avec la possibilité : + d inviter un plus grand nombre de fournisseurs ; + de développer des enchères inversées lorsque le marché le permet ; et, + d alléger le processus permettant de lancer un plus grand nombre d appels d offres. Une amélioration du partage d informations entre les différents acteurs avec un seul et même outil qui permet de traiter les informations : + relatives au contenu des appels d offres : par exemple, celles relatives aux besoins exprimés par l acheteur, aux offres des fournisseurs, aux questions/réponses récurrentes, ou aux dates de clôture des offres, + échangées, en interne, au cours d une consultation : par exemple, celles qui peuvent être consultées par l acheteur (initiateur de l appel d offres), bien sûr, mais encore celles qui sont également partagées avec les membres de son équipe «multi-métiers». + adressées en temps réels, en externe, à l ensemble des fournisseurs dans le monde : les fournisseurs étrangers ne sont donc plus désavantagés par l éloignement géographique, les délais d envois des documents, les difficultés de communication,. Ils peuvent, à tout moment, consulter et répondre aux nouveaux appels d offres, poser des questions à l acheteur mais également aux équipes techniques (tous les échanges d information sont traités par l application «Sourcing)». Par ailleurs, les nouveaux fournisseurs désirant proposer leur service à G2IA, ont dorénavant un seul et même point d entrée : G2IA Sourcing. Sup@irworld (Supplier and G2IA World) répond, pour résumer, à la nécessité d améliorer les échanges d informations entre les différentes entités nationales mais également d harmoniser les outils, les réseaux, tout en sécurisant au maximum ces échanges. Il est, par conséquent, nécessaire d adopter une politique commune en termes d échanges d informations, de réseaux mais également de mettre en commun les processus existants et les ressources qui y sont associés. L objectif de ce projet est, dans la continuité des premiers projets pilotes e-business (permettant aux acheteurs de G2IA France de lancer dans l avenir des appels d offres via une application Internet), de développer de la sorte une nouvelle plate-forme collaborative d échanges d informations, entre toutes les entités de G2IA et leurs fournisseurs, couvrant l ensemble des processus d achats et d approvisionnements. Cette plate-forme couvre aujourd hui, sept années après le début de ce projet, tous les échanges d informations correspondants aux deux principaux secteurs d activité de G2IA, que sont (1) le secteur «avionnable» (qui regroupe tous les

28 achats de matériaux, biens et services relatifs à l avion, tels que la matière, les équipements et l aéro-structure), et (2) le secteur non «avionnable» (qui regroupe les achats généraux de matériaux, de biens et services "indirects" - à savoir, tous les achats nécessaires au fonctionnement de l entreprise). Il convient de noter que 80 % des achats de G2IA correspondent à des achats indirects. Le «Sourcing» couvre les deux domaines d achats, directs et indirects. Potentiellement, ce processus d'appel d'offres couvre le plus grand nombre de fournisseurs, comparativement aux deux autres grands domaines que sont le «BuySide» et «l esupplychain» du projet. Ce domaine fut ainsi, pour ce travail, un terrain de recherche privilégié car il a offert, en son temps, la possibilité d interroger un nombre important de fournisseurs sollicités pour conduire le changement et la réorganisation des pratiques existantes L échantillonnage des fournisseurs : La méthode d échantillonnage utilisée répond aux trois exigences suivantes imposée par le DO. Le fournisseur devait justifier une expérience dans les affaires avec G2IA d une année au moins. Il devait avoir été consulté au moins une fois dans le cadre d un appel d'offres par le «Sourcing». L accord de son acheteur s imposait dans la mesure où celuici devait informer, après avoir pris connaissance de l étude, son client (le fournisseur). Cette étude porta, de mars à Novembre 2003, sur 424 fournisseurs référencés par le «Sourcing»: 291 (soit 69 %) appartenaient au domaine «General Procurement Capital Goods et Services», et 133 (31 %) au domaine «Airframe». Le choix des clients, triés selon les exigences, permit de sélectionner 231 (69 %) clients : 160 pour le domaine «General Procurement» et 71 (31 %) pour le domaine «Airframe». Sur 231 questionnaires envoyés par le canal de la messagerie électronique, 93 réponses exploitables (sur 98 reçues au total) ont été traitées; soit un taux de représentativité de «bonnes pratiques de «sourcing» de près de 42 %, considéré par la profession, comme très satisfaisant pour ce genre d étude et ce à plusieurs égards (qualité et responsabilité des personnes interrogées, motivation et confiance, sensibilité commerciale et antériorité des relations d affaires avec le DO, et contribution des clients à l international). Les résultats de cet échantillonnage établissent une segmentation intéressante du profil des répondants chez les fournisseurs, pour juger de la qualité des données obtenues. Ce sont en majorité des personnes d expérience dont l âge se situe entre 30 et 49 ans (pour 73 %), pour l essentiel des hommes (89 %) qui se trouvent être impliqués dans l activité «sourcing» développé par leur société avec G2IA. Elles ont toutes un niveau d études élevé, supérieur à Bac+5 (70 %), et travaillent chez des clients français (pour 68 %) et européens (pour 24 %, d anglais, d allemands, d autrichiens et d italiens), ou autres (pour 8 %, d américains, de russes et de japonais). La majorité de ces répondants (69 %) oeuvre pour le secteur des «Achats Généraux» (ils fournissent à G2IA des pièces non avionnables), et 31 % d entre eux pour le secteur «Avionnable». Enfin, en ce qui concerne l expérience des relations commerciales avec G2IA, 47 % sont des fournisseurs depuis moins de 10 ans ; 36 % entretiennent une relation de 10 ans à 19 ans ; 14 % de 20 ans à 29 ans ; et 3 % le sont depuis l origine (> 30 ans). Les caractéristiques de cet échantillon de répondants traduisent, pour résumer (1) une bonne représentation des pratiques métiers du «sourcing» des fournisseurs du DO ; (2) le respect de exigence de leurs qualifications pour exercer ces pratiques ; (3) un niveau satisfaisant des relations de confiance établies par les fournisseurs, au regard de leur

29 expérience et de la longévité de leurs relations commerciales avec les acheteurs du DO ; enfin (4) un partage géographique des clients, représentatif des pratiques d affaire à l échelle nationale et internationale Le questionnaire d évaluation La confidentialité qu il convient d apporter à cette étude ne permet pas de mettre en annexe le questionnaire original (Régairaz, 2006). Seules les échelles des construits, mesurant les variables exogènes et endogènes originales du modèle, sont identifiées par leurs codes (Annexe 1) et par les énoncés associés à ces codes (Annexe 2) Chaque construit utilise des échelles sémantiques à intervalles égaux (5 points). Les énoncés des échelles ont été adaptés de travaux référencés (Annexe 1), et adaptés aux besoins de l étude par des pré-tests successifs auprès d un petit échantillon de fournisseurs et d acheteurs de G2IA, afin d établir la validité des contenus de chaque variable (Evrard et Roux, 2000). Ces contenus sont nécessairement mis, dans ce travail, à l épreuve de tests, afin de vérifier statistiquement la cohérence de leur mesure et leur fiabilité La méthodologie d analyse des données La méthodologie enchaîne deux types de méthodes destinées à tester, en premier lieu, les deux hypothèses de structure des deux niveaux du modèle conceptuel (capacités dynamiques et efficience du partenariat) et, en second lieu, l hypothèse générale d influence de l efficience du partenariat par les capacités Le test des hypothèses de structure : Ce test nécessite, dans un premier temps, de valider chacun des 13 construits des variables originale du modèle. Cette validation passe par à une étude préalable de la validité convergente des construits, puis par celle de leur validité interne (Straub, 1989). Le test s effectue, dans un second temps, par une étude de la validité discriminante des variables (Figure 2) pour chacun des trois niveaux exogènes (traitant des catégories de capacités dynamiques) et pour le niveau endogène (traitant de l efficience du partenariat «sourcing»). La première étude met en œuvre une analyse factorielle en composantes principales (AFCP), avec rotation «varimax», des corrélations entre items des construits mesurant chacune des 10 variables exogènes et chacune des 3 variables endogènes. Ces analyses, dont les résultats sont restitués en Annexe 3, pour les deux groupes de variables, rejettent les composantes (facteurs) dont les valeurs propres sont inférieures à 1 (critère de Kaiser). La validité convergente de chacun des construits conduit à ne retenir, pour la qualification (dénomination) du facteur mesurant le concept extrait, que les échelles (ou items) d un construit quand, d une part, les corrélations (facteur-loading) sont supérieures à 0,5 (Farthoomand et Drury, 1996) et, d autre part, quand ce concept peut être interprété par au moins 50% de la variance expliquée (VE) par ses items. Un test de validité interne des construits des variables, à l aide du coefficient de Cronbach (Churchill 1979), complète les études de validité convergente et d analyse du contenu des variables. La validité d un construit est prononcée pour des coefficients dont le doit être supérieur à 0.7 (Nunnally, 1978). Il est conseillé (William et al, 2002) de confronter cette première analyse, à caractère exploratoire, à l étude de la validité convergente de chacun des 13 construits, en utilisant deux mesures complémentaires ;

30 d une part, celle de la consistance interne (ou «reliability»/fiabilité) à l aide du coefficient Rho ( ) de Jöreskog, et, d autre part, avec la variance moyenne extraite (AVE), mesurée par le coefficient de Rhovc (rvc) de Fornell et Larcker (1981). La règle suivante (Chandon, 2006), appliquée à chaque variable, est relative à l usage de ces deux indices : «La validité convergente d un concept latent est établie lorsque la consistance interne ( du concept est supérieure à 0.7 et lorsque ce concept extrait en moyenne au moins 50% de la variance (AVE) de ses indicatrices». Les résultats statistiques restitués par ces analyses peuvent alors faire l objet d une validation des propriétés psychométriques des construits, et d une interprétation des variables (cf. 5.1 suivant). La deuxième étude est destinée au test des hypothèses de structure des capacités dynamiques du partenariat (HS11, HS12 et HS13), et des «forces» de maintien du partenariat (HS21). Ce test se limite à l étude de la validité discriminante des variables exogènes de chacune des trois stratégies (partenariat, communication et pouvoir), et des variables endogènes (efficience). Le caractère exploratoire de ce travail, utilisant des métriques adaptées au contexte et donc jamais validée, ne justifie pas l utilisation de méthodes confirmatoires. Cette étude utilise donc une AFCP, avec une «rotation orthogonale des axes varimax», pour traiter les corrélations entre items/attributs des variables mesurant les 3 niveaux conceptuels de capacités dynamiques), et celui de l efficience du partenariat. Cette méthode, destinée à restituer les variables originales de recherche, indépendantes entre elles pour un même niveau d analyse, permet ainsi le calcul et la sauvegarde de nouvelles données standardisées (ou «facteurs scores»), distribués selon une loi normale N [0,1], exploitables dans la phase de modélisation suivante. Les conditions de validation de ces deux tests d hypothèse, à visée descriptive, sont identiques à celles mentionnées pour la première étude. Les résultats statistiques, restitués par ces deux analyses, sont destiner à valider les seules indépendances des construits des variables du modèle de recherche, et à tester les propriétés psychométriques de leur construit respectif. Cette approche méthodologique s inscrit dans une logique de recherche empirique destinée à identifier de nouvelles variables de recherche, et non pas à les confirmer (Gerbing et Hamilton, 1996). L objet de l interprétation des résultats se destine, de la sorte, à identifier, en premier lieu, les capacités dynamiques supportant la «stratégie relationnelle» du sourcing et (2) des «forces de partenariat» qui émergent du partenariat d affaire entre les parties prenantes, et en aucun cas à les confirmer Le test de l hypothèse générale : Ce test procède, en premier lieu, à une étude visant à tester l adéquation (ou fit) des données à la structure conceptuelle des relations de causalité postulée par le modèle témoin et, en second lieu, à une étude des hypothèses adjacentes et implicites à cette première validation, des dépendances directes entre les variables exogènes et endogènes validées par le test des hypothèses de structure précédent. L évaluation et le test du modèle de causalité passe par les trois phases d identification, d estimation et d adéquation, avant de mesurer la signification des différents paramètres. L évaluation du «fit» du modèle aux données : L identification d un modèle causal, avec ses variables, consiste à vérifier si le système d équations qui le caractérise possède plusieurs solutions ; dans ce cas le modèle est dit «sur-identifié». Il possède alors un nombre de degrés de liberté égal à a différence entre le nombre d éléments de la matrice de corrélation et le nombre de

31 paramètres à estimer. Le logiciel AMOS 18 utilisé vérifie qu un modèle est bien suridentifié, en comparant le nombre d éléments de la matrice ([p][(p-1)/2]) dans cette étude (ou p est le nombre de variables), au nombre de paramètres estimés. Le test d un modèle n a de sens qu en situation de sur-identification. L estimation des paramètres s effectue de façon itérative avec la méthode du maximum de vraisemblance, et l utilisation d un test du ² permettant de tester l hypothèse nulle que les données observées sont reliées par les relations spécifiées par le modèle. Cette évaluation est effectuée en prenant en compte, d une part, un niveau de signification du test supérieur à 5 % (moins le test est significatif meilleure est l adéquation des données au modèle spécifié), et, d autre part, le rapport du ² calculé par rapport à son degré de liberté, qui ne doit pas dépasser 3 (Pedhazur et Pedhazur- Schmelkin, 1991). La vérification de l adéquation du modèle aux données empiriques utilise un certain nombre d indices statistiques, nommés «indices absolus», proposés par Jöreskog et Sörbom (1989) ; Jöreskog, (1993), à savoir les indices du ²normé ( ²/ddl), du GFI (Goodness of Fit Index), de l AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), du PGFI (Parsimony Goodness of Fit Index) de Mulaik et al, (1989) ; du RMR (Root Mean Square Residual) (Tanaka, 1993; Bollen et Long, 1989 ; Cudeck, 1993), et du RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) (Browne et Cudeck, 1993), 2000). Le ( ²) normé ne saurait être supérieur à 3, pour qu un modèle soit jugé «fiable». Les autres indices sont à rapprocher de 1, par similitude au critère de la «variance expliquée» (Evrard et al, 1993) : pour des modèles complexes, comme celui proposé dans cette étude, des valeurs comprises entre.7 et.8 sont tout à fait acceptables (Roussel et al, 2002). Des valeurs supérieures à.9 traduisent une bonne qualité du «fit» entre le modèle et les données. Les valeurs du RMR ne doivent pas excéder 10% (Arbuckle & Wothke, 2000) ; ce critère mesure l importance des "résidus", c est à dire les écarts entre les valeurs prédites par le modèle et les données), et doit, en conséquence, être interprété comme une influence des facteurs non pris en compte par le modèle. Enfin le RMSEA ne peut excéder 8 % (valeur dite raisonnable) et devrait se situer en dessous 5 % (pour un bon fit du modèle) ; un «fit exact» se traduit par la valeur «0». Le test des paramètres du modèle : Deux paramètres sont mis à l épreuve d un test, les coefficients de chemin, ou de dépendance entre variables exogènes (capacités stratégiques du sourcing) et endogènes (forces d efficience du partenariat sourcing), et les coefficients de détermination des variables endogènes : La signification des dépendances, analogue à celui d une régression linéaire multiple, est établie par le test de leur estimateur ( i). L indice utilisé est, pour chaque ( i), celui du "T de Student" - sa probabilité détermine si le paramètre est statistiquement non nul. Le risque d erreur ( est fixé normalement à 5 % ( Seules les variables exogènes du modèle témoin dont le risque est inférieur à ce seuil sont retenues par le modèle optimal, pour valider la structure des influences directes des capacités dynamiques sur les forces d efficience. Chaque variable exogène du modèle fait aussi l objet d un test de détermination de sa variance (R²) expliquée par les seules capacités dynamiques entrées dans le modèle optimal. Ce test s effectue, sous SPSS 19, par le calcul de la probabilité du F de Fisher, avec un risque d erreur fixé à 1 % (. Le réseau de relations entre variables ainsi établi peut alors permettre de déterminer les chemins d influence directe entre les couples de variables exogènes et endogènes du modèle.

32 5. Résultats de la recherche La mise en œuvre des méthodes d analyse de données conduit à deux types de résultats. Les premiers concernent la validation de la structure des variables du modèle et le test des hypothèses de structure (HS1 et HS2) et, les seconds, la validation de la structure du modèle et des relations entre variables exogènes et endogènes, et le test de l hypothèse générale (HG). 5.1.Les tests de validité convergente et discriminante des variables L analyse des résultats (Annexe 2) porte, dans un premier temps et pour chacun des construits des 10 variables exogènes et des 3 variables endogènes du modèle, d une part, sur les corrélations factorielles ou «loadings» des AFCP (pour les items impliqués dans l extraction des facteurs résumant les concepts présumés mesurés par les 13 variables de recherche, et, d autre part, sur les quatre indices statistiques ( VE et AVE). L objectif est de valider les propriétés psychométriques de leur construit respectif. Elle est suivie, dans un second temps, de celle des résultats des AFCP discriminantes (Annexe 3) destinés à mettre à l épreuve d indépendance des variables explicatives (pour chacun des trois niveaux exogène du modèle). Les «scores factoriels», calculés par ces AFCP discriminantes, donnent pour chaque observation une mesure standardisée [N(0,1)] aux 13 variables de recherche. Celles-ci sont utilisées pour mettre à l épreuve l hypothèse générale de fit du modèle d équations structurelles sous AMOS_ Validité convergente et discriminante des variables exogènes Les résultats des traitements concernent, en premier lieu, les analyses descriptives des variables de chacune des trois stratégies de partenariat (STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de résolution de conflits (STRAT_CONF) (Annexe 2). Ces analyses sont destinées à valider les propriétés psychométriques des variables, et plus précisément leur unicité. Les résultats concernent, en second lieu, la validation de la structure de ces trois stratégies, et donc celle de la prémisse (P1). Elles sont destinées au test des trois hypothèses de structure des capacités (HS11, HS12 et HS13) Le niveau conceptuel de la stratégie relationnelle (de partenariat) Validité convergente et unicité des 4 variables mesurant [STRAT_PART]: + QUALREL (qualité de la relation commerciale perçue par le fournisseur) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité du DO à développer des relations d affaires de qualité. Les variances extraites (55,5% et 57,8 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.75), et les deux indices de fidélité (.794) et de consistance interne (.846) confèrent une très bonne fiabilité du construit. Ces résultats attestent de bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + VALREL (valeur de la relation commerciale perçue par le fournisseur) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure

33 un concept de capacité du DO à s engager dans une relation commerciale concertée valorisant les deux parties. Les variances extraites (66 % et 66,2 %) confirment l unicité de ce concept, (avec des «loadings» supérieurs à.74), et les deux indices de fidélité (.827) et de consistance interne (.886) confèrent une excellente fiabilité du construit. Ces résultats attestent les très bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. +CONFREL (Confiance des parties dans la Relation Commerciale) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité du DO à maintenir la confiance dans ses relations. Les variances extraites (62 % et 61.9 %) confirment l unicité de ce concept, (avec des «loadings» supérieurs à.76), et les deux indices de fidélité (.845) et de consistance interne (.890) confèrent une excellente fiabilité du construit. Ces résultats attestent les très bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + EXIGDO (Exigence du Donneur d Ordres dans la relation commerciale) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité du fournisseur à s adapter aux exigences du DO. Les variances extraites (61.4 % et 61.4 %) confirment l unicité de ce concept, (avec des «loading» supérieurs à.58), et les deux indices de fidélité (.789) et de consistance interne (.861) confèrent une excellente fiabilité du construit. Ces résultats confirment les bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. Pour résumer, l étude de la stratégie relationnelle (de partenariat) mobilise ces 4 variables (toutes sont interprétées par un pourcentage de variation expliquée, conforme au critère de la «valeur propre supérieure à la valeur 1 et d une AVE supérieure 50 %». Ces variables [QUALREL ; VALRELAT ; CONFREL ; et EXIGDO] résument les 4 dimensions générales de cette stratégie, c'est-à-dire des capacités génériques distinctes du DO perçues par les fournisseurs. Le test de l hypothèse de structure de ces capacités, et de l indépendance de ces 4 variables, fait l objet de l analyse des résultats de leur AFCP discriminante. Validité discriminante et test de l hypothèse de structure HS_11 : Les résultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale «varimax» des 17 attributs (Annexe 3.1), restituent 4 composantes factorielles, expliquant 66% de la variance originale. Chacune de ces composantes interprète successivement (avec une variance expliquée équilibrée, entre 14.6 % et 19.4 %, et des «loadings», tous supérieurs à la valeur.50, les 4 variables du niveau conceptuel [STRAT_PART] du modèle. Ces résultats confirment la prémisse P1, d une structure de 4 variables indépendantes (corrélations égales à zéro) pour ce niveau, et vérifie l hypothèse de recherche HS_ Le niveau conceptuel de la stratégie de communication : Validité convergente et unicité des 4 variables mesurant [STRAT_COM] : +QUALCOM (Qualité de Communication entre les parties) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité de communication du DO avec le fournisseur Les variances extraites (62% et 61,6 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.65), et les deux indices de fidélité (.83) et de consistance interne (.888), confèrent une très bonne

34 fiabilité du construit. Ces résultats attestent de très bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + ECOUTDO (Écoute du Donneur d Ordres dans la relation) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité d écoute du DO des propositions et demandes formulées par le fournisseur Les variances extraites (69% et 68,9 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.81), et les deux indices de fidélité (.77) et de consistance interne (.87), confèrent une très bonne fiabilité du construit. Ces résultats attestent de très bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + PARTINFO (Partage d informations entre les parties) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité du DO à partager et communiquer des informations à son fournisseur. Les variances extraites (51% et 66.5%) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.74), et les deux indices de fidélité (.83) et de consistance interne (.89), confèrent une très bonne fiabilité du construit. Ces résultats attestent de très bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + CONVOBJ (Convergence des objectifs stratégiques dans la relation) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité du DO à faire converger les objectifs stratégiques de la relation commerciale. Les variances extraites (92% et 92,1 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.94), et les deux indices de fidélité (.96) et de consistance interne (.92), confèrent une excellente fiabilité du construit. Ces résultats attestent d excellentes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. Pour résumer, l étude de la stratégie de communication mobilise ces 4 variables (toutes sont interprétées par un pourcentage de variation expliquée, conforme au critère de la «valeur propre supérieure à la valeur 1 et d une AVE supérieure 50 %». Ces variables [QUAL_COM, ECOUT_DO, PART_INFO et CON_OBJ] résument les 4 dimensions générales de cette stratégie, c'est-à-dire des capacités génériques distinctes du DO perçues par les fournisseurs. Le test de l hypothèse de structure de ces capacités, et de l indépendance de ces 4 variables, fait l objet de l analyse des résultats de leur AFCP discriminante. Validité discriminante et test de l hypothèse de structure HS_12 : Les résultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale «varimax» des 15 attributs (Annexe 3.2), restituent 4 composantes factorielles, expliquant 72.8 % de la variance originale. Chacune de ces composantes interprète successivement (avec une variance expliquée équilibrée, entre 14.6 % et 20.6 %, et des «loadings», tous supérieurs à la valeur.50, les 4 variables du niveau conceptuel [STRAT_COM] du modèle. Ces résultats confirment la prémisse P1, d une structure de 4 variables indépendantes (corrélations égales à zéro) pour ce niveau, et vérifie l hypothèse de recherche HS_ Le niveau conceptuel de la stratégie de pouvoir :

35 Validité convergente et unicité des 2 variables mesurant [STRAT_POUV] : + RESOLCONF (résolution des conflits dans la relation) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité des parties à se comprendre mutuellement. Les variances extraites (58% et 57.9 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.74), et les deux indices de fidélité (.64) et de consistance interne (.80), confèrent une assez bonne fiabilité du construit. Ces résultats attestent de bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + STRATPART (attitudes des parties dans la gestion de la relation) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable exogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de capacité des parties à faire des efforts pour traiter les problèmes. Les variances extraites (57 % et 56.5 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.70), et les deux indices de fidélité (.74) et de consistance interne (.84), confèrent une bonne fiabilité du construit. Ces résultats attestent de bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. Pour résumer, l étude de la stratégie de pouvoir mobilise ces 2 variables (interprétées par un pourcentage de variation expliquée, conforme au critère de la «valeur propre supérieure à la valeur 1 et d une AVE supérieure à 50 %». Elles résument les 2 dimensions générales de cette stratégie, c'est-à-dire des capacités génériques distinctes du DO perçues par les fournisseurs. Le test de l hypothèse de structure de ces capacités, et de l indépendance de ces 2 variables, fait l objet de l analyse des résultats de leur AFCP discriminante. Validité discriminante et test de l hypothèse HS_13 : Les résultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale «varimax» des 7 attributs (Annexe 3.2), restituent 2 composantes factorielles, expliquant 58 % de la variance originale. Chacune de ces composantes interprète successivement (avec une variance expliquée équilibrée de 32.2 % et 25.8%, et des «loadings», tous supérieurs à la valeur.50, les 2 variables du niveau conceptuel [STRAT_POUV] du modèle. Ces résultats confirment la prémisse P1, d une structure de 2 variables indépendantes (corrélations égales à zéro) pour ce niveau, et vérifie l hypothèse de recherche HS_13. Pour résumer, l étude de la stratégie de pouvoir et de résolution des conflits mobilise 2 variables (qui sont interprétées par un pourcentage de variation expliquée, conforme au critère de la «valeur propre supérieure à la valeur 1». Ces deux variables résument les 2 dimensions générales de cette stratégie, c'est-à-dire des capacités génériques de premier ordre qu elle développe, dans la perception des fournisseurs du DO. L hypothèse de structure de ces capacités (HS1) ne distinguant pas ces variables, qui émergent empiriquement des résultats, ces six variables sont traitées par l analyse de validité discriminante Validité convergente et discriminante des variables endogènes Les résultats des traitements concernent, en premier lieu, les analyses descriptives des variables mesurant le succès du partenariat «sourcing», en termes d efficience. Ces analyses sont destinées à valider les propriétés psychométriques des trois variables (FIDEL, STAB et EFFICA), et plus précisément leur unicité. Les résultats concernent, en

36 second lieu, la validation de la structure du concept d efficience du partenariat «sourcing», et donc celle de la prémisse (P2). Elles sont destinées au test d hypothèse générale de structure des «forces» de ce partenariat (HS_21). Validité convergente et unicité des trois variables endogènes : + FIDEL (perception du fournisseur quant à la fidélité de la relation commerciale qu il entretient avec le DO) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable endogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de force motrice du partenariat liée au maintien des liens du DO avec le client et au respect de sa fidélité. Les variances extraites (51 % et 51.3 %) confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.60), et les deux indices de fidélité (.64) et de consistance interne (.84), confèrent une fiabilité satisfaisante du construit. Ces résultats attestent d assez bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + STAB (perception du fournisseur des facteurs contextuels culturels, technologiques, et de management, garantissant la stabilité des relations avec le DO) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable endogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de force motrice du partenariat lié à la volonté de respect des exigences du DO. Les variances extraites (48 % et 48,5 %), proche du seuil de50 %, confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.63), et les deux indices de fidélité (.64) et de consistance interne (.82) confèrent une fiabilité satisfaisante du construit. Ces résultats attestent d assez bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. + EFFICA (perception du fournisseur des conditions d évolution des avantages que peut espérer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec le DO) : l hypothèse de convergence du construit de cette variable endogène est vérifiée le facteur extrait mesure un concept de force motrice du partenariat lié à l amélioration des conditions de travail du client exigées du DO. Les variances extraites (46.6 % et 46%), proche du seuil de 50%, confirment l unicité de ce concept (avec des «loadings» supérieurs à.62), et les deux indices de fidélité (.70) et de consistance interne (.807) confèrent une fiabilité satisfaisante du construit. Ces résultats attestent d assez bonnes qualités psychométriques de la mesure et de la validité convergente du concept. Pour résumer, l étude de l efficience du partenariat «sourcing» mobilise 3 variables endogènes (toutes sont interprétées par un pourcentage de variation expliquée, conforme au critère de la «valeur propre supérieure à la valeur 1». Ces trois variables [FIDEL ; STAB et EFFICA] résume les 3 dimensions générales de l efficience mesurée en termes de satisfaction perçue du fournisseur dans ses relations commerciales avec le DO. La prémisse (P2) de l évaluation du succès des relations fondée sur trois modes d évaluation de l efficience des relations entre fournisseurs et DO fait l objet du test de l hypothèse d une indépendance entre ces trois variables endogènes (HS_21). Ce test est effectué par une AFCP discriminante.

37 Validité discriminante et test de l hypothèse HS_21 : Les résultats de cette AFCP (annexe 3.4), avec rotation orthogonale «varimax» des 14 attributs (Annexe 3.2), restituent 3 composantes factorielles, expliquant 50,2 % de la variance originale. Chacune de ces composantes interprète successivement (avec une variance expliquée équilibrée de 18.9 % [pour la Fidélité], de 25.8% [pour l efficacité], et 14.5 % [pour la stabilité], et des «loadings» tous supérieurs à la valeur.50, les 3 variables du niveau conceptuel «efficience du partenariat» du modèle. Ces résultats confirment la prémisse P2, d une structure de 3 variables indépendantes (corrélations égales à zéro) pour ce niveau, et vérifie l hypothèse de recherche HS_21. Pour résumer, le diagnostic de ces forces (1) confirme l existence d une structure factorielle satisfaisante (respectant les normes statistiques), identifiée sous contrainte (en forçant l extraction de 3 facteurs), qui recouvre celle postulée par l analyse théorique ; sans cependant (2) prendre en compte (du fait d une extraction forcée) certaines relations entre les attributs de «l efficacité de la relation commerciale» et les deux autres variables endogènes mesurant la «fidélité» et de «stabilité». Etroitement associés à la recherche d une performance durable (à long terme), ces deux variables mesurent l espérance de résultats «tangibles» dans l aboutissement des relations forcément associés à la recherche d efficacité. Cet argument est empiriquement validé par un test du «fit» des données à ce sous-modèle d efficience, réalisé par une AFC confirmatoire avec AMOS (résultats non fournis) montrant un bon «fit absolu» (avec une probabilité du ² égale à 0,36 supérieure à celle du risque imposé de 5%. Ces trois variables endogènes, indépendantes, sont reprises par le modèle conceptuel pour tester HG. Pour conclure sur ces variables, pondérées dans le modèle par leurs «scores factoriels» calculées par les AFCP, il convient d analyser la structure des corrélations, et leur signification (Cf. Annexe 4). Le calcul des corrélations vérifient, en premier lieu, que les 13 variables sont bien normalisées (N [m=0 ; ²=1]) le fit du modèle se fera, en conséquence, sur des variables validées et «purifiées», à partir d un échantillon de n=93 observations concernant des entreprises clientes du DO G2IA). En second lieu, un diagnostic rapide de ces corrélations vérifie bien l indépendance des variables de recherche pour un même niveau conceptuel ; et, montre l existence de nombreux liens significatifs ( entre chacune des trois variables endogènes et certaines variables exogènes, pour chacun des trois niveaux stratégiques de gouvernance du partenariat d affaires. Cette brève analyse vérifie l existence d une structure de corrélations (de covariances) sur laquelle peut être mis à l épreuve une MES, ainsi qu une analyse de dépendance. Ce bref diagnostic des corrélations doit aussi faire état des corrélations significatives qui existent entre certaines variables exogènes de ces trois niveaux. Ces corrélations font état de certaines interdépendances qui ne sont pas étudiées par ce travail, mais qui sont prises en compte par les traitements de la MES Le test de la structure du modèle d efficience du partenariat Ce test fait l objet de deux étapes successives, l une qui vise, dans un premier temps, à valider l hypothèse générale (HG) du «fit» supposé entre le modèle conceptuel (Figure 2) et les données, et l autre, dans un second temps, qui vise à tester les hypothèses sousjacentes à HG, de dépendances entre les variables exogènes et endogènes. Elles visent à

38 mettre à l épreuve des données des relations linéaires directes entre chaque variable exogène du 1 er niveau (mesurant les capacités relationnelles, de communication et de pouvoir]) et chacune des 3 variables endogènes du 2 ème niveau (mesurant la fidélité, l efficacité et la stabilité des relations d affaires). Le modèle conceptuel suggère que les interdépendances entre ces variables sont formalisées par une structure de relations d influence directe linéaires non récursives. D un point de vue méthodologique, c est à ce double objectif d identification et de validation, en premier lieu, de la structure optimale du modèle et, en second lieu, des dépendances significatives entre variables, que les résultats de l utilisation de la méthode des équations structurelles, avec la modélisation de l analyse des chemins («path analysis»), contribuent Identification et validation de la structure du modèle test de l hypothèse générale Le processus d identification puis de validation de la structure optimale, c'est-à-dire la plus efficiente du modèle conceptuel, qui offre dans cette recherche le meilleur pouvoir explicatif de l efficience du partenariat «sourcing», constitue une démarche préalable essentielle pour justifier le réseau général des relations linéaires entre les variables endogènes et exogènes du modèle dans son ensemble. Ce processus suit trois phases indépendantes (1) d identification du modèle causal (le test d un modèle n a de sens qu en situation de sur-identification); (2) d estimation des paramètres (à l aide la méthode du maximum de vraisemblance, et l utilisation d un test du ² permettant de tester l hypothèse nulle que les données observées sont reliées par les relations spécifiées par le modèle) ; et (3) de vérification de l adéquation du modèle aux données empiriques (qui utilise des indices statistiques mentionnés dans le. 442). Ce processus, et les phases de son implémentation dans ce travail, ont permis la simulation d alternatives conceptuelles cohérentes avec les hypothèses du modèle témoin original, en cherchant à (1) identifier, puis (2) estimer les paramètres et (3) vérifier l adéquation du modèle le plus efficient. Les résultats de ces analyses, conduites sous AMOS 18, sont consignés dans le Tableau 1. La colonne «modèle témoin» donne les résultats pour le modèle original de recherche, c'està-dire pour l ensemble des dépendances étudiées. La colonne «modèle optimal» (Figure 2) donne ceux obtenus après simulation. Les résultats concernent, pour la partie supérieure du tableau, les principaux indices de «fit», et, pour la partie inférieure, les coefficients de détermination (R²) de chaque variable endogène du modèle traité. indices de Modèle Modèle Valeurs précision Témoin Optimal Recommandées ² 0 11,227 1 Prob ( ²) 1 0,592 >10% ddl 0 13 ² ddl (normé) 0,864 < 3 RMR 0 0,038 <10% GFI 1 0,979 >0,90 AGFI 0,892 >0,90 RMSEA 0,000 < 0,08 R² % % FIDEL 31 *** 30,7 *** EFFICA 30,6 *** 30 *** STAB 20,1 ** 15,8 ** (***) (**) Tableau 1 : Résultats des analyses de fit du modèle aux données

39 L analyse des indices pour le modèle optimal montre que : Le modèle causal est sur-identifié avec un «ddl» égal à 13 (nombre de moment=66 et de paramètres estimés=53). Ses conditions d ajustement aux données (avec la méthode du «maximum de vraisemblance») sont globalement respectées : le risque affectant le ² (11,227) est très supérieur à 5% (59,2 %), et la valeur du ²/dll (0,864) est aussi très inférieure à 3. L hypothèse HG, d une structure de relations de causalité linéaire peut de ce fait être globalement acceptée pour l ensemble des dépendances significatives entre les variables endogènes et exogènes du modèle. Les valeurs des indices de précision de ce modèle, telles que celles des coefficients GFI (0.979), AGFI (0.872), et accessoirement NFI (0.936), sont supérieures à celles des normes (.85/.90). Ces valeurs traduisent un très bon «fit» et confortent l hypothèse de l existence d une structure de relations directes de dépendance. Les coefficients RMR (3,8 %) et RMSA (0 %) sont très inférieurs au maximum de 5 et 10 % habituellement toléré, et confirment la bonne capacité explicative du modèle (étant donnée la faible incidence des résidus). L analyse des coefficients de détermination des variables endogènes montrent que la variance expliquée (R²) de chaque variable endogène est significative (au seuil <.000) des effets directs de l ensemble des variables exogènes du modèle optimal. L adéquation du modèle théorique général est ainsi vérifiée, et les hypothèses adjacentes à HG, de relations de dépendance linéaires directes, entre les variables identifiées, sont confirmées. Le diagramme, identifiant ces relations, est présenté par la Figure 3. Figure 3 : Diagramme des relations de dépendances (adapté d AMOS 18) Pour conclure, la confrontation des coefficients standardisés ( i), pour tous les chemins postulés par le modèle témoin, à un test de signification du T de Student a permis, à l aide d une simulation sous AMOS 18, d éjecter les variables exogènes n entrant pas dans la structure des causalités au seuil de risque toléré ( La confrontation des indices de «parcimonie» (recherche d une Prob.( ²) la plus élevée, et «absolu» (recherche d un ² ddl [normé] le plus faible a permis d identifier une structure optimale du modèle, conservant les deux chemins [CONVOBJ->EFFICA] et [CONFREL=>STAB], dont la

40 signification des effets respectifs est supérieure à 10 %, afin de maximiser les coefficients de détermination (R²) des deux variables endogènes STAB et EFFICA. Ce compromis peut statistiquement être accepté par le fait, d une part, que la taille de l échantillon traité est réduite (n=93) (étant donné le nombre d estimateurs traités) ; mais aussi, d autre part, que ces deux variables contribuent à améliorer le pouvoir explicatif de l efficience avec une amélioration de 6% pour la variance expliquée de l efficacité, et de 4 % pour celle de la stabilité. In fine, l hypothèse générale de cette recherche est validée pour la structure optimale des relations de dépendance directes identifiées. La structure des relations de dépendance est notifiée par les résultats statistiques des analyses de cheminements directs consignés dans le Tableau 2. L analyse de ces résultats fait l objet du test des hypothèses adjacentes à HG, pour chacune des trois stratégies, relationnelle, de communication et de pouvoir du modèle. Bi i) T P ( i) STAB <--- RESOLCONF -,179,093-1,928,054 -,180 STAB <--- CONVOBJ,262,097 2,687,007,263 EFFICA <--- PARTINFO,209,093 2,235,025,204 EFFICA <--- ECOUTDO -,196,088-2,241,025 -,192 EFFICA <--- CONVOBJ,144,100 1,436,151,141 FIDEL <--- QUALREL,281,084 3, ,276 FIDEL <--- CONFREL,416,088 4, ,409 STAB <--- CONFREL,132,099 1,335,182,133 EFFICA <--- EXIGDO,293,097 3,014,003,286 FIDEL <--- VALREL,257,084 3,066,000,253 EFFICA <--- CONFREL,177,103 1,725,085,173 ( i) coefficients de régression standardises / Bi coefficients non-standardisés Tableau 2 : Test des chemins du modèle optimal de recherche (adapté d AMOS18) Test des dépendances entre variables exogènes et endogènes du modèle optimal Ce test d hypothèses conduit à analyser successivement les dépendances ou effets directs de chaque variable exogène sur la variable endogène (Tableau 2). Cette étude se limite aux seuls chemins significatifs identifiés par le modèle optimal, pondérées par les coefficients standardisés de régression ( i) Test de l hypothèse HG1 influence des capacités dynamiques développées par la stratégie relationnelle : L hypothèse d influence de ces capacités sur l efficience est acceptée pour les variables exogènes suivantes : - QUALREL (qualité des relations) par son effet positif très significatif (.276***) sur FIDEL (fidélité du DO) ; - VALREL (valeur des relations) par son effet positif très significatif (.253***) sur FIDEL (Fidélité du DO) ; - CONFREL (confiance du client/do) par ses effets positifs acceptables, à un seuil de risque toléré sur EFFICA (.173) (efficacité des relations d affaires) et sur STAB

41 (.133) (stabilité des relations) ; ainsi que par son effet positif très significatif sur FIDEL (.409) ; - EXIGDO (exigences du DO/client) par son effet positif très significatif (.286***) sur EFFICA (efficacité des relations d affaires). Pour résumer, deux forces de partenariat, mesurant son succès du point de vue de l efficience des relations d affaires, à savoir, la perception de l efficacité des relations avec le DO et celle de la fidélité des parties, sont expliquées par les capacités spécifiques de la stratégie relationnelle du DO Test de l hypothèse HG2 Influence des capacités dynamiques développées par la stratégie de communication : L hypothèse d influence de ces capacités sur l efficience est acceptée pour les variables exogènes suivantes : - CONVOBJ (convergence des objectifs d affaire du DO) pour ses effets positifs à la fois très significatif (.263***) sur STAB (stabilité des relations d affaires), et acceptable au risque donné (.141) sur EFFICA (Efficacité des relations d affaire) - PARTINF (partage d informations du DO) pour son effet positif significatif (.204**) sur EFFICA (Efficacité des relations d affaire). - ECOUTDO (écoute du DO) pour son effet négatif significatif (-.192**) sur EFFICA (efficacité des relations d affaire). Pour résumer, deux forces de partenariat, mesurant son succès du point de vue de l efficience des relations d affaires, à savoir, la perception de l efficacité des relations avec le DO et celle de leur stabilité, sont expliquées par trois des capacités spécifiques de la stratégie de communication du DO la qualité de la communication (QUAL_COM) est rejetée d une explication de l efficience des pratiques du «sourcing»! Test de l hypothèse HG3 Influence des capacités dynamiques développées par la stratégie de pouvoir : L hypothèse d influence de ces capacités sur l efficience est acceptée pour la seule variable exogène RESOLCONF, avec un effet négatif significatif (-.190*) sur STAB (stabilité des relations). Pour résumer, cette force de partenariat, la stabilité des relations, est expliquée, et mise à l épreuve (sens négatif) de la capacité du DO à s imposer auprès de son client. In fine, les hypothèses adjacentes à HG sont partiellement validées pour la structure optimale du modèle des relations de dépendance significatives, comme le montre le diagramme des relations (Figure 3), concernant les trois variables endogènes. En ce sens, l efficience, perçue par les clients du DO, des pratiques du «sourcing», résulte d une mobilisation de capacités relationnelles, de communication et de résolution de problèmes. Il convient, pour conclure, de l expliquer à partir de ses 3 conceptions (. 32) et mesures de capacités distinctives (. 512), vérifiées indépendantes : + L efficience du partenariat «sourcing», mesurée par l efficacité (EFFICA), que recherche le DO dans ses transactions, est expliquée significativement (R²=30,7 % ; =.000), par les stratégies de partenariat et de communication, et par une combinaison linéaires des capacités relationnelles [EXIGDO (,286) ; CONFREL (,173)] et de communication [PARTINFO (,204) ; ECOUTDO (-,192) ; CONVOBJ (,141)]. Les

42 interactions entre ces deux types de capacités, non analysées part ce travail, sont prises en compte par leurs corrélations. + L efficience du partenariat, mesurée par la fidélité du DO (FIDEL), que manifeste le DO à ses fournisseurs, est expliquée significativement (R²=30% ; =.000), par ces mêmes stratégies, mais par une combinaison linéaires des effets de capacités essentiellement relationnelles [CONFREL (,409) ; QUALREL (,276) ; VALREL (,253)]. Il n existe pas d interaction entre ces variables exogènes (corrélations nulles). Enfin, + L efficience du partenariat, mesurée par la stabilité des relations (STAB) que recherche les deux parties, est expliquée significativement (R²=15,8 %; =.00), par une combinaison linéaire des effets des trois types de capacités, par ordre, de communication [CONVOBJ (,263)], relationnelle [CONFREL (,133)], et de pouvoir [RESOLCONF (-,180)]. Les interactions entre ces deux types de capacités, non analysées part ce travail, sont prises en compte par leurs corrélations. Après avoir été validé ces résultats sont interprétés dans le sous-titre suivant. La discussion vise à rendre explicite les résultats de cette recherche empirique, du double point de vue, d abord, de ses contributions à l identification des facteurs, exogènes et endogènes, qui ont été traités, ensuite, des causalités qui ont été trouvées Discussion L objet de cette recherche était de répondre à une double interrogation : en premier lieu, celle concernant «l origine et la nature de capacités dynamiques distinctives, (cf. les travaux de Teece (2007) et Teece et al, (1997)» qui permettraient aux clients d un DO (G2IA) de développer une habilité pour utiliser les compétences d un réseau d affaires (place de marché de G2IA), dans un contexte de «sourcing», afin de faciliter, maintenir ou créer des valeurs d affaires» ; en second lieu, celle concernant l existence «d une influence de telles capacités sur les forces que doit développer un partenariat d affaires» pour être efficient, et faciliter les bonnes relations commerciales (Anderson et Narus, 1990 ; Mohr et Speakman (1994). Le modèle conceptuel, associé à ces deux questionnements, croisent ces deux courants de recherche, concernant celui des «capacités dynamiques» (.221) et celui de «l évaluation subjective du succès du partenariat» (. 222). Son originalité et l insuffisance de résultats empiriques, pour les deux courants mentionnés et leur croisée, ainsi que les spécificités de ce travail dans un environnement économique fermé et au sein d une activité (le sourcing) confidentielle ont conduit à (1) développer une approche plus abductive (faisant évoluer les référentiels théoriques des modèles d évaluation des capacités et de l évaluation subjective, jusqu à leur adaptation à un recueil de données accepté par le DO et ses clients) ; et donc (2) à émettre préalablement, à des hypothèses formalisées, de prémisses. Le modèle conceptuel proposé et mis à l épreuve de ces données (recueillies auprès d un échantillon de 93 clients de G2IA durant plus d une année) a permis, dans un premier temps, de vérifier les prémisses (P1 et P2) de l existence, d abord (1) de trois sousstructures conceptuelles de capacités dynamiques (en relation avec les stratégies relationnelles/de partenariat, de communication, et de pouvoir/résolution des conflits) ; ensuite (2) d une structure de forces développées par le partenariat (en relation avec la qualité du partenariat, de la communication, et de la médiation entre les parties), qui

43 permettent d évaluer son niveau d efficience, c est-à-dire de résultats non tangibles, (tel celui de la satisfaction du client), qui peuvent faciliter ou inhiber la réalisation d objectifs commerciaux. Ce modèle a permis, dans un second temps, de vérifier la prémisse (P3) de l existence d un «fit conceptuel» très fort entre les trois stratégies de gouvernance du partenariat/des relations, de la communication, et des conflits ( ). La confirmation de ces prémisses est établie par la validation, d une part, des résultats des tests des hypothèses de structure des variables de recherche ; et, d autre part, par celle des résultats des tests de l hypothèse générale de «fit» des données aux relations de causalité entre l évaluation subjective du succès du partenariat «sourcing» (efficience) et les capacités distinctives dynamiques. Les résultats de ces deux approches sont discutés séparément Quid des capacités dynamiques développées pour soutenir le partenariat «sourcing»? La validation des hypothèses de structure (validité convergente et discriminante) confirme, en premier lieu, l existence de capacités dynamiques distinctives des stratégies développées par le DO (G2IA), vis-à-vis de ses clients ; et, d autre part, des forces de partenariat puissantes pour rendre ce partenariat efficient. - Concernant les capacités dynamiques identifiées : elles se distinguent des ressources par le fait qu elles se réfèrent bien à trois catégories différentes d habiletés, d aptitudes selon Amit et Schoemaker (1993, p. 35), pour déployer des ressources. Ainsi, (1) La gouvernance du partenariat d affaires (Business Governance), dans un contexte de «sourcing», mobilise quatre types différents d aptitudes organisationnelles (EXIGDO), de support au partenariat (QUALREL), d engagement et de responsabilisation (VALREL), de mise en confiance mutuelle des partenaires (CONFREL) comme le suggèrent Salmond et Spekman (1986). Les quatre dimensions de cette politique de gouvernance sont indépendantes et confirment le caractère multidimensionnel de ce sous-modèle d évaluation des capacités dynamiques à maintenir des relations. (2) La gouvernance de la communication (Communication Governance), dans ce contexte, mobilise quatre types d aptitudes, d abord celle du DO à communiquer (QUALCOM) ; à savoir/ou apprendre à écouter (ECOUTDO) ; à partager les informations nécessaires au «business» (PARTINFO), comme le postulent de longue date Mohr et Nevin (1990) ; mais encore, dans le contexte de cette recherche, à savoir faire converger les objectifs par une communication «en face à face». Les quatre dimensions de cette politique de gouvernance sont indépendantes et confirment le caractère multidimensionnel de ce sous-modèle d évaluation des capacités dynamiques à communiquer. (3) La gouvernance des relations d influence ( Power Governance), dans ce contexte, mobilise deux types différents d aptitudes, en premier lieu, celles visant à résoudre les conflits (RESOLCONF), c'est-à-dire à traiter les problèmes en commun plutôt que de subir la domination d une des parties ou d ignorer les problèmes, comme le suggéraient Borys et Jeminson (1989) ; mais encore celle (STRATPART), dans ce contexte de travail, mises en œuvre pour gérer (ou apprendre à gérer), au mieux, les demandes des deux parties et les problèmes, sans pour cela aller au conflit. Les deux dimensions de cette politique de gouvernance sont indépendantes et confirment le caractère multidimensionnel de ce sous-

44 modèle d évaluation des capacités dynamiques à exercer un pouvoir et à anticiper ou résoudre les conflits. La discussion se limite, pour résumer, à l existence de trois stratégies de gouvernance distinctes, sans pouvoir traiter les interactions possibles de ces stratégies. L existence de corrélations significatives (notifiées et surlignées en Annexe 4), entre certaines capacités, laisseraient supposer des interdépendances (non étudiées par ce modèle) qu il conviendrait d approfondir. Concernant les forces motrices du partenariat identifiées : il convient de rappeler (.2222) que le niveau endogène du modèle est adapté des travaux de Mohr et Speakman (1994), adapté pour cette recherche un contexte RBV de création de valeur, aux situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003). L approche qui se décline, pour résumer le mode d évaluation subjective de l efficience du «sourcing», emprunte ses fondements aux travaux de l échange social (Lawler et al, 2000) et de l interdépendance des objectifs (Deutsch, 1969). Chacune de ces deux écoles contribuent (Yang et al, 2008) à la compréhension des croyances individuelles et des attitudes facilitant la coopération et renforçant la satisfaction des parties en présence. Ces fondements ont conduit à appréhender la mesure de l efficience (. 32) à l aide de trois dimensions construites sur le terrain de recherche, et restituées par les résultats des analyses convergentes et discriminantes. Ces résultats confirment l existence de trois grandes catégories de croyances chez les clients, notés ci-après par ordre d importance (au regard de la variance expliquée extraite sous la contrainte d extraction de 3 facteurs) : + L efficacité des relations mesure les croyances du fournisseur sur la nature des avantages retirés du partenariat avec son DO. + La fidélité mesure les croyances du fournisseur sur la pérennité de ses relations d affaires avec son DO. + La stabilité des relations d affaires mesure les croyances du fournisseur sur le couplage et l affermissement des liens relationnels avec son DO. La discussion se limite, pour résumer, à l existence de trois modes distincts d évaluation du succès du partenariat, à partir de trois forces résultantes de «bonnes pratiques» évaluées sur le terrain de cette recherche. Ces trois forces s exercent, dans le contexte du «sourcing», dans la perspective de faciliter le couplage et l affermissement des liens relationnels de dépendance et de confiance. Les parties sont, comme le souligne Ganesan (1994), socialement et étroitement intégrés par le fait d obligations réciproques et d échanges de ressources pour consolider leurs relations et résoudre leurs problèmes Quid des influences significatives des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat «sourcing»? La validation des hypothèses de causalité («fit» du modèle et chemins) confirme, en premier lieu, l existence d une structure stable et optimale (HG) de relations de dépendances directes entre certaines capacités dynamiques distinctives des stratégies

45 développées par le DO (G2IA), et les trois forces du partenariat ; et, en second lieu, l existence de trois sous-structures distinctes (HG1, HG2 et HG3) de relations de dépendances pour chacun des niveaux stratégique de gouvernance du partenariat. - Concernant le fit des dépendances postulées par le modèle : l approche de l explication du succès du partenariat, par les capacités dynamiques, est validée par le test de HG selon les préceptes de Teece et al. (1997), les capacités identifiées par le modèle optimal sont autant d habilités développées par les parties en présence dans l activité «sourcing» qui permettent à l organisation (réseau d affaires étudiée/place de marché G2IA) «de construire et reconfigurer des compétences internes et externes pour réagir rapidement aux changements dans l environnement d affaires» (op.cit.. 212). Ces relations identifient «des choix d orientations (ou paths) possibles, se réfèrent à des alternatives stratégiques de cette organisation (relationnelle, communication et d influence) influencées par ses positions (actifs intangibles identifiés par les capacités dynamiques) ; mais encore, «ses processus mais aussi ses visions ou choix futurs d orientation non étudiés par cette recherche» (op.cit..212). In fine, ce modèle confirme, au sens de Eisenhardt et Martin (2000), l existence de capacités dynamiques agissant «comme des processus idiosyncratiques spécifiques (propre à chaque client) et identifiables (pratiques) ( ) prenant en compte des décisions antérieures de fonctionnement (pour le sourcing), des procédures et des règles spécifiques (de fonctionnement de l organisation en réseau). Ces capacités sont à considérer, selon le contexte (du point de vue de l organisation du sourcing) comme des inhibiteurs ou des facilitateurs du changement organisationnel, et être introduites comme des facteurs clés du succès du partenariat, tout autant que des facteurs qu il est nécessaire de prendre en compte pour développer une vision nouvelle de l activité et définir des choix futurs de son organisation par exemple, quand il s agira de changer de «modèle d affaires» en le supportant par une technologie comme le e-sourcing. La discussion sur la signification des dépendances conduit, de la sorte, à formuler l analyse de ces «choix d orientations» (paths). - Concernant la signification des dépendances : les tests des hypothèses adjacentes (HG1, HG2 et HG3) rendent possibles trois choix d orientations concernant chacune une stratégie à implémenter, destinée à maintenir, voire à renforcer, les forces motrices du partenariat «sourcing» : + En premier lieu, le choix d une stratégie relationnelle (HG1) destinée à renforcer les relations commerciales du DO avec ses fournisseurs : ce choix est dicté par le contrôle et le développement des capacités suivantes : (1) à construire des relations commerciales de qualité ; (2) à valoriser ces relations ; (3) à produire des relations de confiance; et (4) à répondre aux exigences de ces relations. + En second lieu, le choix d une stratégie de communication (HG2) destinée à développer le processus de communication du DO avec ses fournisseurs : ce choix est dicté par le contrôle et le développement des capacités suivantes : (1) à faire converger les objectifs d affaires des parties ; (2) à partager les informations avec le DO; (3) à écouter.

46 + Enfin, le choix d une stratégie d influence/de pouvoir (HG3) destinée à motiver les parties pour résoudre des conflits et résoudre ensemble les problèmes : ce choix est dicté par le contrôle et le développement de la capacité des parties à résoudre les conflits. Ces résultats confortent, in fine, les préconisations de nombreux auteurs (. 211) arguant aux limites de la RBV et rejoignant le point de vue d Amit et Schoemaker (1993) que «les capacités traitent du développement, du transfert et des échanges d informations à travers le capital humain de l entreprise» (op.cit). Les capacités identifiées par ce travail se réfèrent ainsi à des aptitudes que doit développer organisation pour déployer des ressources qui d ordinaire se combinent et utilisent des processus organisationnels pour atteindre un objectif désiré (op.cit). Ces aptitudes sont à rapprocher de «compétences distinctives», dont fait le méta-modèle de Hefley et Looesche (2006), qu une organisation cliente (le fournisseur) doit mobiliser pour développer des bonnes pratiques de management qui supportent le bon accomplissement des activités de «sourcing» (op.cit) Conclusion vers une stratégie mixte de management des capacités dynamiques L ultime résultat qui émerge des analyses statistiques conduites avec la MES, et qui font l objet du commentaire formulé en conclusion du. 522, concerne l existence de stratégies mixtes, combinant des capacités dynamiques différentes, pour atteindre un objectif fixé. Les travaux les plus récents (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters, 2007 ; Pagano, 2009) évoquent seulement des «faisceaux de ressources» qui se combinent pour atteindre un objectif fixé pour mieux comprendre certains mécanismes organisationnels complexes de l intégration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur d un DO (op.cit. 221). Les résultats de cette étude conduisent à appréhender l efficience du partenariat «sourcing» selon trois axes stratégiques de son explication, visant l un des trois objectifs, à savoir : l efficacité des relations de partenariat ; la fidélité et la stabilité. Deux stratégies mixtes d efficience émergent de ce travail : - une stratégie centrée sur l objectif d efficacité relationnelle : elle combine des capacités dynamiques développées par les stratégies de partenariat et de communication ; et, - une stratégie centrée sur l objectif de stabilité : elle combine des capacités dynamiques développées par les trois stratégies de partenariat, de communication et de d influence. Seule la stratégie, centrée sur l objectif de fidélité, emprunte les chemins des capacités relationnelles. Il est fort probable que l explication donnée à ce résultat conforte la prémisse souvent mentionnée par les travaux, d une part, sur le rôle important du réseau social et des liens organisationnels dans le capital social d une organisation en réseau, comme l est une «place de marché» (Zaheer et Venkatraman, 1995 ; Eisenhardt et al, 1996 ; ) ; mais aussi, d autre part, sur le fait que l objectif de fidélité est beaucoup plus centré sur les seules capacités dynamiques qui facilitent le couplage et l affermissement des liens relationnels de dépendance et de confiance. 6. Conclusion Quelles sont les capacités dynamiques qui affectent l efficience d un partenariat d affaires, en matière de «sourcing»? Cette interrogation appelle un double questionnement, d une part, sur la nature et la description de capacités distinctives que doivent mobiliser les parties

47 prenantes et, d autre part, sur leurs relations de causalité avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation s est posée lors d un vaste projet d évaluation des pratiques de «sourcing», entre 2003 et 2005, au sein d un Groupe Industriel International de l Aéronautique, préalablement à l introduction d une technologie «e-sourcing» devant supporter, à partir de 2006, les transactions commerciales entre le DO et ses fournisseurs. Ce travail de recherche s inscrit dans une logique de contribution au développement des réseaux d affaires via l intégration électronique de différents processus de gestion, tant du côté du DO (place de marché) que de celui des fournisseurs. Il impose ainsi un cadre rigoureux d analyse, autant en ce qui concerne les «pratiques existantes» qui ont pu être évaluées auprès des «acheteurs» du G2IA que des responsables des PME, qu en ce qui concerne les fondements théoriques qui ont été retenu pour guider le travail d évaluation du succès des pratiques d affaires existantes, et les modéliser dans cet article. Cette recherche s inscrit donc dans la mouvance de travaux récents, dont il est fait état en introduction, mais interpelle de nombreux travaux ayant contribué, dès les années 90, à appréhender la complexité des «stratégies de partenariat électroniques», dès lors que les réseaux d affaires commençaient à se développer avec de puissantes technologies. Il est ainsi rappelé la nature des enjeux stratégiques qui a conduit les travaux à s orienter sur un «tout technologique», sans se préoccuper des conditions préalables favorables, tant organisationnelles que de management, qu il était indispensable de prendre en compte pour faciliter un changement, transformer un modèle d affaire, réviser des processus en fait, pour s assurer d un réel succès. L intérêt de ce travail, qui fait l objet du modèle de recherche, fut ainsi d accompagner les tous premiers fournisseurs sur la place de marché, en leur donnant la possibilité de maîtriser ce changement. L approche conceptuelle qui est formulée répond ainsi aux attentes des clients du DO évaluer les ressources qu il convient de disposer dans une stratégie d affaires qui impose un très fort partenariat, au risque d en être un jour exclu être capable de maîtriser les forces de ce partenariat, à condition de bien les connaître et les appréhender voici deux enjeux importants pour lesquels les résultats ont contribués à donner quelques réponses, bien sûr théoriques, mais aussi opérationnelles. Cette approche n est pas originale, elle est connue des stratèges qui posent une problématique de RBV, introduite comme cadre de travail au processus d évaluation des capacités dynamiques. Le cadre conceptuel l a résumé, en offrant la possibilité de l opérationnaliser sur un terrain de recherche sensible aux préoccupations d une véritable dynamique du changement. Pour ce faire, les trois stratégies dominantes en matière de «management des achats» chez G2IA ont fait l objet d une abstraction opposable au terrain de recherche, celui des fournisseurs offrant, en ce sens, la possibilité de conduire un travail de conceptualisation avec une démarche de type «abductive». Ces trois stratégies, relationnelle (dans la construction du partenariat), de communication et d influence (dans son déroulement) ont été confrontées, conformément à la volonté du DO, à des exigences d efficience perçue de ses relations avec ses clients (laissant en marge les exigences d efficacité jugées trop confidentielles pour ce travail). Rapprocher, avec des hypothèses, des mesures de l efficience ne fut pas, comme le savent les chercheurs et les praticiens, facile. Des travaux antérieurs ayant conduit à l évaluer dans certains contextes de «réseaux d entreprises» et de «RSVA», un modèle conceptuellement simple, mais qui fut difficile à implémenter sur le terrain, est résumé dans cet article, via les concepts bien connus et référencés d efficacité relationnelle du partenariat, de fidélité des parties au partenariat et de stabilité des relations.

48 L approche méthodologique est assez lourde, du fait de l absence de résultats significatifs dans le domaine, concernant en particulier les choix de métriques et leur validation, ainsi que des confrontations à des terrains de recherche de l approche «capacités dynamiques». Elle contribue, en premier lieu, à la validation des construits des variables, avant de les mettre à l épreuve, en second lieu, d une MES seule méthode de traitements pour valider une structure complexe de relations de dépendance entre de multiples variables exogènes et endogènes. Les résultats obtenus sont très satisfaisants du point de vue du respect des normes statistiques et des significations qu impose la recherche en sciences de gestion. Ces résultats contribuent, en premier lieu, à la création de variables de recherche originales (bien sûr appropriées à la problématique posée et au terrain de recherche), et, en second lieu, à l identification d un modèle optimal de recherche qui confirme l hypothèse générale d un «fit» entre les relations de dépendance supposées et les données, et ses hypothèses adjacentes pour répondre aux multiples effets des capacités dynamiques de partenariat, sur son efficience. Les commentaires de ces résultats, apportés par leur discussion, confirment les fondements théoriques de ce modèle d évaluation de l efficience du «sourcing» basée sur une approche RBV-capacités dynamiques». Ces commentaires ouvrent ainsi la voie à une analyse de certaines limites, mais aussi à des perspectives de travaux. Les limites de ce type de recherche sont essentiellement théoriques et méthodologiques. Du point de vue théorique les limites concernent l utilisation de la RBV bien que développée depuis deux décennies, son utilisation reste difficile quand il s agit de passer à l évaluation des ressources intangibles. Peu de travaux se sont ainsi consacrés à des «référentiels de ressources» dans le domaine des aptitudes, des compétences, des connaissances ( ) des capacités qu il convient de mettre en œuvre dans une approche «management de réseaux». Force est de constater que la RBV interroge beaucoup «les ressources tangibles». L approche développée sera ainsi forcément critiquable sur la «faiblesse» apparente des concepts manipulés même si ceux utilisés par ce travail ont été validés par des personnes compétentes sur le terrain (acheteurs, directeurs logistiques, dirigeants, ). L approche ainsi proposée, par les capacités dynamiques, pourra faire l objet d une même et seule question pour chacune des capacités identifiées : est-elle réellement une aptitude, une compétence nécessaire pour utiliser des ressources appropriées dans le domaine du management des achats (sourcing)? Du point de vue méthodologique les limites sont de deux ordres instrumentale et statistique. Instrumentales car la nature des construits à mesurer est complexe, du double point de vue, de l analyse de contenu des échelles proposées et des recouvrements sémantique des attributs obligeant le chercheur à valider, ex-post, les mesures avec des outils de simulation. Statistique car le principe même de mettre en œuvre une méthode de 2 ème génération, comme la MES (Path Analysis), repose sur un très fort déterminisme qui peut ne pas aller dans le sens d une recherche sur les «capacités dynamiques» et donc être critiquable. Enfin les perspectives de travaux, dans un domaine ancien de la recherche en management stratégique celui des réseaux d entreprises, d affaires peuvent trouver un nouveau souffle, autant conceptuel que méthodologique et pratique. Les approches RBV centrées sur les investigations dans le domaine des capacités dynamiques devraient pouvoir intéresser les travaux en management stratégique des technologies et systèmes d information domaine pour lequel seront restitués, dans l année, les résultats de l introduction du e- Sourcing chez G2IA et la modification du «modèle d affaire en place». Peu de recherches de terrain interpelle le dimensionnement stratégique de tels projets, avec une prise en compte des effets de certaines capacités organisationnelles, managériales, ou technologiques. Cette approche devrait ainsi pouvoir coopérer avec celle de l alignement

49 stratégique dans des contextes de changement et d évolution de portefeuilles de TI, comme les ERP, les WIKI et bien sûr les marchés électroniques. Côté méthodologique, un élan de travaux pourrait contribuer à la recherche sur le développement de métriques d évaluation des capacités dynamiques propres à certains secteurs dont les besoins d évaluation de bonnes pratiques sont en déficit. La mise en œuvre de méthodes d analyse confirmatoires (comme l AFC sous AMOS) trouverait sa place dès lors que ces métriques seraient réutilisables ce qui nous fût impossible! Enfin, la voie de travaux sur le «terrain», dans le cadre d accompagnement au changement, est certainement celle qui est la plus favorable à la recherche sur l importance des capacités dynamiques. L approche «abductive» est probablement celle qui faciliterait la souplesse de l accompagnement faites d allers/retours entre la pratique et l abstraction conceptuelle c est celle qui nous a été le plus utile pour concevoir un premier modèle qui, dans sa structure, reste simple et cognitivement assimilable par des personnes appartenant à G2IA et à ses clients. 7. Références Aberdeen (2002), Making E-sourcing Strategic - Making E-sourcing Strategic. Aberdeen Group, Inc. Available on : Anand, B.N. et T. Khanna, T. (2000), Do Firms Learn to Create Value? The Case of Alliances, Strategic Management Journal, Vol. 21, N 3, p Amit, R. et P.J.H. Schoemaker, P.J.H. (1993), Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, p AMOS (2005), Structural Equation Modeling to Test Relationships. Angeles, R. et Ravinder, N.. (2000), "An Empirical Study of EDI Trading Partner Selection Criteria in Customer-Supplier Relationships", Information & Management, Vol. 37, p Angle, H. et Perry, J. (1981), An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Organizational Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol. 26, p Andersen, O. et A. Buvik, A. (2001), Inter-Firm Coordination: International Versus Domestic Buyer Seller Relationships, Omega, Vol. 29, N 2, p Anderson, R.E., Lodish, L.M. et Weitz, B.A. (1987), Resource Allocation Behavior in Conventional Channels, Journal of Marketing Research, Vol. 24, p Anderson, J. C. et Narus, J. (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, Journal of Marketing, Vol.54, January, p Anderson, R.E. et Weitz, B. A. (1989), Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads, Marketing Science, Vol. 8, p Anderson, R.E. et Weitz, B. A. (1992), The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, Journal of Marketing Research, Vol. 29, February, p Arbuckle, J.L. et Wothke, W. (2000), Amos 4.0 User's Guide, SmallWaters Corporation, SPSS Inc., Chicago, USA. Aral, S. et Weill, P. (2007), IT Assets, Organizational Capabilities, and Firm Performance: How Resource Allocations and Organizational Differences Explain Performance Variation, Organization Science, Vol. 18, N 5, p Assael H. (1969), Constructive Role of Inter-Organizational Conflict, Administrative Science Quarterly, Vol. 14, December, p

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59 8. Annexes Annexe 8.1 : Construits des variables originales de recherche Variables de la recherche Code de désignation des variables originales Code des attributs (Annexe 2) Références bibliographiques Variables Exogènes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE PARTENARIAT Qualité de la relation commerciale perçue par le fournisseur Valeur de la relation commerciale perçue par le fournisseur QUAL_REL 1.2.1; 1.2.2; 1.2.3; VAL_REL 1.3.1; 1.3.2; 1.3.3; Castex, (1998) ; Jae-Nam et Young-Gul (1999); Monczka et al, (1998) ; Hoffmann et Schlosser, (2001). Mohr et Spekman, (1994) ; Baile et Castex, (1996); Monczka et al, (1998) ; Baile, (2000). Confiance des deux parties dans la relation commerciale Exigence du donneur d'ordres dans la relation CONF_REL 1.4.1; 1.4.2; ; 1.4.4; EXIG_DO ; 1.5.2; 1.5.3; Pilling et Zhang (1992); Smith et Aldrich (1991); Smith et al, (1995) ; Monczka et al, (1998) ; Mohr et Spekman, (1994) ; Lee et Kim, (1999). McCutcheon, (1995); Han et al, (1993). Variables Exogènes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION Qualité de communication entre les deux partenaires Ecoute du donneur d'ordres envers ses fournisseurs Partage d information entre le donneur d'ordres et ses fournisseurs QUAL_COM 2.1.1; 2.1.2; 2.1.3; 2.1.4; ECOUT_DO 2.2.1; 2.2.2; PART_INFO 2.3.1; 2.3.2; 2.3.3; Kapp et Barnett, (1983) ; Snyder et Morris, (1984) ; Mohr et Nevin, (1990), Jae-Nam et Young-Gul (1999) ; Krahn et al, (2001) ; Cummings, (1984) ; Jablin et al, (1987); Castex, (1998) ; Monczka et al, (1998) ; Draft et Lengel (1986) ; Hubert et Daft, (1987). Whipple et Frankel (2000). Devlin et al, (1988) ; Monczka et al, (1998) ; Jae-Nam et al, (1999) ; Krahn et al, (2001); Chapman et al, (1990); Handfield, (1993); Im et Lee, (1989); Raturi et al, (1990) ; Daft et al, (1986)

60 Convergence des objectifs stratégiques de la relation commerciale CONV_OBJ 2.4.1; 2.4.2; Guestkow, (1965) ; Monczka et al, (1998) ; Anderson et al, (1987) ; Dwyer et Oh, (1988) ; Monczka et al, (1998). Variables du modèle de recherche Code de désignation des variables de recherche Codes des items des construits Références bibliographiques Variables Exogènes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE RESOL des CONFLITS Attitude des parties pour résoudre les conflits Attitude des parties pour gérer des situations particulières RESOL_CONF ; 3.1.2; STRAT_PART 3.2.1; 3.2.2; 3.2.3; Mohr et Spekman, (1994) ; Deutsch, (1969); Thomas, (1977) ; Hergert et Morris, (1988); Patterson et Handfield, (1996); Tuten et Urban, (2001) ; Cummings (1984). Mohr et Spekman, (1994). Perception du fournisseur quant à la fidélité entretenue avec son donneur d'ordres au cours de la relation commerciale Stabilité de la relation commerciale Evolution de l'efficacité du fournisseur dans la relation commerciale Variables Endogènes : FORCES DU SUCCES DU SOURCING FIDEL_REL 4.1.1; 4.1.2; ; STAB_REL 4.2.1; ; 4.2.3; EFFICA_REL ; ; ; 4.3.4; Ganesan, (1993); Itami, (1987); Teece, (1986) ; Spekman, (1988) ; Helper et Levine, (1992) ; Ring et Van de Ven, (1994) ; Mohr et Spekman, (1994) ; Gulati, (1995); Handy, (1995) ; Monczka et al, (1998) ; Whipple et Frankel (2000) ; Krahn et al, (2001); Rodgers et Teicholz, (2001). Moorman et al, (1993) ; Sultan et Mooraj, (2001) ; Tuten et Urban, (2001). Baile (2001); Régairaz (2006)

61 Annexe 8. 2 : Test de la validité convergente des variables du modèle de recherche Codes Variables (cf. Annexe 1) Résultats AFCP Corrélations (loading) Libellés des items des construits des variables de recherche (α de Cronbach ; de de Jöreskog /VE-Variance Expliquée (AFCP) ; AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesurée par le coefficient vc VARIABLES EXOGENES STRATEGIE DE PARTENARIAT QUAL_REL : Qualité des relations d affaires (α=0,794 ; /VE=55,5 % ; AVE=57,8%) ,755 0,746 0,810 0,728 La qualité perçue de la relation par le FR Les délais de réponse à une question posée au DO La qualité des négociations perçue par le FR La qualité des appels d offres du DO VAL_RELAT : Valeur de la Relation Commerciale (RC) des deux Parties (α=0,827 ; /VE=66 %; AVE=66,2%) L effort relationnel du DO pour préserver la qualité de la RC L effort relationnel perçu du FR pour préserver la qualité de la RC La responsabilité perçue du DO concernant le respect de la RC. La responsabilité perçue du FR responsable concernant ce respect CONF_REL : Confiance du Fournisseur dans la relation d affaires (α=0,845 ; /VE=61,94 % ; AVE=61,9%) ,826 Le DO remplit ses obligations à l égard du FR. L harmonie de la RC FR/DO est élevée Le FR et le DO travaillent en équipe pour réussir la RC. Le DO juge parfaitement la relation commerciale avec le FR Les acheteurs (DO) comprennent bien le partenariat avec le FR EXIG_DO : Perception du Fournisseur relatives aux exigences du DO (α=0,789 ; /VE=61,4 % ; AVE=61,4%) ,573 0,825 0,829 0,871 Le niveau d exigence du DO sur la RC avec le FR Le niveau d exigence du DO sur l évolution du SI du FR Le niveau d exigence du DO sur l implication financière du FR Le niveau d exigence du DO pour adopter des TI/ e-business VARIABLES EXOGENES STRATEGIE DE COMMUNICATION QUAL_COM : Capacité de Communication du DO avec le Fournisseur (α=0,83 ; /VE=62 % ; AVE=61,6%) ,811 Une communication précise

62 Codes Variables (cf. Annexe 1) Résultats AFCP Corrélations (loading) 0,857 0,645 0,865 0,722 Libellés des items des construits des variables de recherche (α de Cronbach ; de de Jöreskog /VE-Variance Expliquée (AFCP) ; AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesurée par le coefficient vc Une communication satisfaisante (exacte) Une communication globale Une communication efficace (crédible) Une communication de confiance (honnête) ECOUT_DO : Capacité d écoute du DO des demandes du Fournisseur (α=0,77 ; /VE=69 % ; AVE=68,8%) ,842 0,817 0,829 La prise en compte des opinions et conseils par la DO La participation active à l élaboration et à la diffusion des objectifs du DO Les suggestions encouragées par le DO PART_INFO : Capacité du partage d informations du DO avec son fournisseur (α=0,83 ; /VE= 51 % ; AVE=66,5%) ,743 0,889 0,794 0,829 Le partage des informations du DO avec le fournisseur. L information par le DO du fournisseur, de changements éventuels Le DO communique au FR les informations utiles aux affaires DO & FR échangent mutuellement des informations en cas de changement. CONV_OBJ : Capacité à faire Converger les objectifs d affaires (α=0,96 ; /VE=92 % ; AVE=92,1%) ,964 0,979 0,936 Rencontre régulière avec le DO pour définir les objectifs Rencontre régulière avec le DO pour contrôler la réalisation des objectifs. Rencontre régulière avec le DO pour analyser la performance opérationnelle VARIABLE EXOGENES - STRATEGIE DE POUVOIR RESOL_CONF : Capacité des parties à résoudre les conflits (α=0,64 ; /VE=58 %/AVE=77,9%) ,751 0,740 0,791 Le fournisseur impose son point de vue au DO Le fournisseur a des mots durs avec le correspondant du DO Le donneur d ordres impose son point de vue. STRAT_PART : Capacité de gestion du partenariat DO/fournisseur (α=0,74 ; /VE=57 % ; AVE=56,5%) ,704 0,714 0,808 0,775 Les parties travaillent ensemble pour résoudre un problème immédiat. Les réponses du DO s adaptent aux demandes spécifiques du FR Les réponses du fournisseur s adaptent aux demandes du DO Le DO fait un effort pour aider le FR à trouver une solution dans le cas d une situation imprévue

63 Codes Variables (cf. Annexe 1) Résultats AFCP Corrélations (loading) Libellés des items des construits des variables de recherche (α de Cronbach ; de de Jöreskog /VE-Variance Expliquée (AFCP) ; AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesurée par le coefficient vc VARIABLES ENDOGENES FORCES DU SUCCES DU SOURCING (EFFICIENCE DE LA RELATION COMMERCIALE DU SOURCING) PERCEP_FIDEL ; Perception Fournisseur de la Fidélité d Airbus dans la Relation Commerciale (α=0,75 ; /VE=51 % ; AVE=51,3%) ,650 0,801 0,606 0,793 0,709 Fidélité perçue du DO Espoir d une relation de fidélité durable avec le DO Importance du maintien d une relation à long terme avec le DO. Enjeux/profit du FR concernant les buts de cette relation avec le DO Concessions du FR pour préserver le bénéfice de cette relation STAB_RELAT : Stabilité de la relation commerciale (α=0,635 ; /VE=48 % ; AVE=49,5) ,689 0,633 0,735 0,711 Les liens qui supportent la relation sont la loyauté et la tradition. Leur maintien impose l engagement dans l innovation et la R&D Etre un des premiers FR à utiliser un outil E-business renforce la RC La qualité de la RC répondent à une politique/des règles formalisées EFFICA_REL : Efficacité de la Relation Commerciale (α=0,70 ; /VE=46,6% ; AVE=47%) ,712 0,725 0,618 0,563 0,750 Amélioration de la qualité des relations du FR avec le DO Amélioration de la performance des livraisons du FR chez le DO Amélioration des méthodes de travail du fournisseur avec le DO Amélioration des échanges d information avec le DO Amélioration des capacités d innovation du FR

64 Annexe 8.3 : Tests de validité discriminante des variables de recherche 3.1. Résultats de l AFCP discriminante des variables de la stratégie de partenariat Attributs des construits Composantes Factorielles de la stratégie de partenariat CONF_REL (VE=19.4%) QUAL_REL (VE=16.7%) EXIG_DO (VE=15.3%) VAL_REL (VE=14.6%) 1.4.1,735,275,112, ,705,346 -,017, ,704,267,016, ,619,324,155, ,539,429,152, ,260,734 -,213, ,255,722 -,136 -, ,237,702,198, ,313,656,047, ,007,031,862, ,079 -,008,833 -, ,265 -,128,817 -, ,360,296,546, ,085 -,022 -,015, ,258,146 -,007, ,541,120 -,055, ,476,404,172, Résultats de l AFCP discriminante des variables de la stratégie de communication Attributs des construits Composantes Factorielles de la stratégie de communication QUAL_COM (VE=20.6%) CONV_OBJ (VE=19.0%) PART_INFO (VE=18.6%) ECOUT_DO (VE=14.6%) 2.1.4,826,085,216, ,757 -,061,439, ,701,196,194, ,679 -,091,306, ,636 -,026,012, ,004,951,163, ,053,947,129, ,156,914,135, ,223,134,838, ,281,063,794, ,332,238,678, ,065,189,659, ,049,122,148, ,265,136,061,765

65 2.2.1,376,080,189, Résultats de l AFCP discriminante des variables de la stratégie de pouvoir Attributs des construits Composante factorielle de la stratégie de pouvoir STRAT_PART RESOL_CONF (VE=32.2%) (VE=25.8% 3.2.3,802 -, ,754, ,707 -, ,686 -, ,035, ,063, ,251, Résultats de l AFCP discriminante des variables de l efficience du partenariat Attributs des trois construits Composantes Factorielles FIDEL_REL_D (VE=18.9%) EFFICA_REL_D (VE=16.8%) STAB_REL_D (VE=14.5%) 4.1.1,734,225 -, ,719,109, ,681,258, ,666,190, ,503,028, ,248,728 -, ,085,725 -, ,208,618, ,268,602, ,084,563, ,054,092, ,102,189, ,429 -,063, ,198,132,482

66 Annexe 8.4 : Matrice des corrélations (n=93) Variables E1 E2 E3 P1 P2 P3 P4 C1 C2 C3 C4 R1 R2 FIDEL_REL (E1) 1,00 EFFICA_REL (E2),000 1,00 STAB_REL (E3),000,000 1,00 CONF_REL (P1),416,236,216 1,00 (QUAL_REL (P2),250,132 -,021,000 1,00 EXIG_DO (P3),058,386,192,000,000 1,00 VAL_REL (P4),220,034,145,000,000,000 1,00 QUAL_COM (C1),219,093,079,266,252 -,076,219 1,00 CON_OBJ (C2),069,330,316,230,043,438,102,000 1,00 PART_INFO (C3),306,289,053,359,161,175,014,000,000 1,00 ECOUT_DO (C4),134 -,150 -,034,250,212 -,127,223,000,000,000 1,00 STRAT_PART (R1),259,142,181,378,260,037,202,261,166,260,450 1,00 RESOL_CONF (R2) -,095,009 -,235 -,133 -,087 -,076 -,056 -,153 -,081,036,020,000 1,00 FIDEL_REL (E1) EFFICA_REL (E2),500 STAB_REL (E3),500,500 CONF_REL (P1),000,011,019 (QUAL_REL (P2),008,103,420,500 EXIG_DO (P3),292,000,032,500,500 VAL_REL (P4),017,372,082,500,500,500 QUAL_COM (C1),018,187,225,005,007,233,017 CON_OBJ (C2),257,001,001,013,340,000,165,500 PART_INFO (C3),001,003,307,000,061,047,446,500,500 ECOUT_DO (C4),100,076,375,008,021,112,016,500,500,500 STRAT_PART (R1),006,087,041,000,006,362,026,006,056,006,000 RESOL_CONF (R2),183,465,012,101,204,236,298,072,219,365,425,500