CHARTE DE PARTENARIAT DU RESEAU DE CABINETS PARTENAIRES DE LA FONDATION CONDORCET

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1 CHARTE DE PARTENARIAT DU RESEAU DE CABINETS PARTENAIRES DE LA FONDATION CONDORCET Février 2010 Fondation Condorcet / Paris Dauphine Bureau B019 - Place du Maréchal de Lattre de Tassigny Paris cedex 16

2 La Fondation Condorcet : fédérateur d énergies au service d une dynamique de changement concertée Les mutations profondes du contexte mondial posent aux acteurs économiques de nouveaux défis. Confrontées à des impératifs accrus d efficience et de réactivité, les entreprises sont contraintes de revoir leurs modes d organisation du travail et de favoriser la mobilisation des compétences individuelles et collectives de leur personnel, au service de leur projet stratégique. Cette contrainte et cette nécessité ne concernent pas que les entreprises privées placées sur le marché concurrentiel, même si c est sur elles que pèse la pression la plus forte. Elle se manifeste aussi dans des entreprises publiques, des associations, des organisations professionnelles, des mutuelles du secteur de l économie sociale, des collectivités territoriales, des établissements d enseignement C est pourquoi beaucoup de structures sont aujourd hui en recherche de nouveaux modes d organisation et de management leur permettant de répondre plus efficacement aux besoins de leurs clients, usagers, adhérents, administrés ou étudiants. Pour une entreprise, disposer à tout moment des compétences indispensables pour satisfaire les attentes de ses clients implique naturellement d avoir identifié, entretenu et développé les compétences correspondantes. C est aussi s être projeté vers l avenir en s interrogeant sur les compétences nécessaires demain pour faire face à l évolution de son marché, de son environnement et de ses métiers. Tel est l objet des démarches et outils de gestion des compétences nécessaires à toute structure performante. Pour autant, disposer des compétences dont elle a besoin ne garantit pas à l entreprise que celles-ci soient effectivement mobilisables au moment nécessaire. Une organisation du travail taylorienne enfermant les salariés dans des postes de travail rigides et sans marge d autonomie ou d initiative, des modes de management peu mobilisateurs et sanctionnant impitoyablement toute erreur sont autant de freins à la mise en œuvre effective des compétences. Des salariés, même compétents, seront par ailleurs peu enclins à s impliquer dans l entreprise s ils sont réduits à exécuter des instructions dont ils ne comprennent pas la finalité, sans être jamais consultés sur les sujets qui les concernent. Faire évoluer en permanence l entreprise - car, dans notre monde exigeant, qui se sclérose meurt! est un défi qui nécessite de fédérer les énergies et les talents. Il s agit d innover, d expérimenter pour garder la confiance de ses clients ou en conquérir de nouveaux, répondre à leurs attentes en termes de qualité de produits et de services, susciter leur intérêt et leur désir. Mais engager l entreprise dans une démarche de changement doit être un projet collectif. Il s agit de mettre en mouvement l ensemble des acteurs concernés pour atteindre un objectif commun, dans l intérêt partagé de chacun. Être vecteur d innovations de terrain liant stratégie, compétences et organisation du travail, au service de la compétitivité de l entreprise et de l employabilité de ses salariés, accompagner les structures qui s engagent dans une conduite de changement concertée, encourager les expérimentations, faire connaître les démarches s inscrivant dans une dynamique de progrès partagée : tels sont les objectifs de la Fondation Condorcet, mise en place en 2009 par l Université de Paris-Dauphine. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 2

3 Pour atteindre ces objectifs, la Fondation se donne comme priorité de : sensibiliser les entreprises et les managers à la nécessité de passer progressivement d une logique de postes à une logique de compétences fondée sur la responsabilisation et l initiative individuelles et collectives, faire connaître la nature et les modalités de la démarche compétences, telle qu elle a pu être mise en œuvre dans un bon nombre d entreprises, de toutes tailles et de tous secteurs d activité, repérer et diffuser, au plan national et international, les démarches et projets innovants tels que définis ci-dessus, créer un réseau de cabinets de conseil partenaires partageant son analyse et ses convictions pour relayer son action sur le terrain, encourager les débats, recherches, études, publications permettant de faire progresser la connaissance et l expertise des différents acteurs concernés, fédérer tous ceux qui souhaitent soutenir son action en se positionnant comme un lieu de rencontres et de coopération à vocation opérationnelle. Le partenariat entre la Fondation et les cabinets de conseil : un lien de confiance fondé sur des convictions communes Pour atteindre ses objectifs, la Fondation a choisi de rassembler des acteurs venant de tous les horizons de la vie économique, sociale, éducative et politique afin de créer un courant d échanges, de réflexions et de travail porteur d une dynamique de changement. Parmi ces acteurs, les cabinets de conseil constituent des relais essentiels du fait de leur expertise professionnelle, de leur connaissance des entreprises, de leur expérience dans l accompagnement de projets, de leur implantation dans le tissu régional. C est pourquoi la Fondation propose aux cabinets de conseil intéressés par son action de s engager avec elle dans un partenariat fondé sur des liens de confiance, de partage et de collaboration. Ce partenariat traduit une volonté commune d agir, au plan national et régional, pour encourager et accompagner des démarches concertées de changement, et notamment des démarches de gestion par les compétences. Rédigée dans le cadre du Comité des cabinets partenaires qui rassemble des représentants de cabinets de conseil et d entreprises, la présente Charte constitue le texte fédérateur du réseau de cabinets partenaires de la Fondation. Elle trace le cadre dans lequel s inscrit ce partenariat, en définit l éthique et les principes de fonctionnement, précise les engagements respectifs de la Fondation et de chaque cabinet partenaire. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 3

4 Un partenariat équilibré La Fondation Condorcet a besoin de l appui des cabinets de conseil pour faire connaître sa vision et ses projets au plan national et régional, pour les mettre en œuvre dans le cadre des missions qu ils conduisent, pour animer des clubs d entreprises en régions, pour impulser une dynamique innovante dans leurs propres approches et méthodes de travail. C est pourquoi elle considère le partenariat avec les cabinets de conseil comme une des pierres angulaires de son action. C est également pourquoi elle souhaite un partenariat équilibré dans lequel chaque membre du réseau trouve un légitime intérêt à s investir, même si le soutien à une Fondation ne peut naturellement induire de contrepartie directe et proportionnelle à l investissement consenti. Diverses motivations peuvent, au total, conduire les cabinets de conseil à s engager dans ce partenariat : Soutenir l action et les projets de la Fondation pour l aider à mettre en mouvement les entreprises et les organisations Approfondir leur expertise et enrichir leurs compétences au travers des rencontres, groupes de travail, colloques organisés par la Fondation et ses antennes régionales, dans le cadre de leur programme annuel de travail et d échanges, Partager leurs expériences et confronter leurs réflexions, leurs pratiques et leurs outils avec d autres acteurs : confrères intervenant sur des problématiques identiques ou complémentaires, chercheurs, entreprises, partenaires sociaux, représentants du monde politique ou associatif, établissements d enseignement Découvrir des expériences innovantes repérées par la Fondation et accéder à une base d informations permettant leur capitalisation, Élargir leur réseau relationnel et leurs possibilités de contacts, Établir des liens de collaboration avec d autres cabinets intervenant sur des thématiques ou sur des champs géographiques différents, Trouver éventuellement de nouveaux marchés par le biais de référencements et d accès à des appels d offres ciblés, Renforcer leur notoriété en s associant à une université prestigieuse et, éventuellement, en participant à des travaux de recherche appliquée conduits avec ses chercheurs. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 4

5 Un partenariat ouvert Le partenariat proposé par la Fondation Condorcet s adresse à tous les cabinets de conseil intervenant dans les domaines de l organisation et du management de l entreprise et de ses ressources humaines dès lors qu ils répondent aux conditions suivantes : disposer d un numéro SIRET, en tant que société ou professionnel indépendant (toutefois, les consultants exerçant sous portage salarial peuvent demander leur admission au sein du réseau des cabinets partenaires), avoir une expérience professionnelle avérée dans le champ d intervention de la Fondation Condorcet, partager l approche de la Fondation et adhérer aux objectifs de celle-ci, remplir le dossier de candidature destiné à la commission d adhésion, s engager à signer la présente Charte de partenariat, après acceptation de sa demande par la commission d adhésion. Du fait du champ d intervention et des objectifs de la Fondation, le partenariat proposé ne concerne pas les structures dont l activité porte exclusivement sur du conseil en recrutement, du coaching, du bilan de compétences ou de la formation. Ces prestations peuvent toutefois faire partie de l offre du cabinet si elles ne constituent qu une partie de son activité. La taille du cabinet est sans influence sur le partenariat qui s adresse aux structures de conseil de toute taille et de toute localisation géographique. Toutefois, pour répondre aux attentes des grands cabinets, il pourra être défini avec eux des modes de collaboration adaptés à leurs besoins spécifiques, en complément des actions qui concernent l ensemble du réseau. Le dossier de candidature est remis ou communiqué à tout cabinet de conseil qui le souhaite. Rempli par son dirigeant ou sous la responsabilité de celui-ci, ce document est ensuite transmis, par voie électronique, au secrétariat général de la commission d adhésion qui en assure l instruction et le présente devant cette commission. Deux modes de partenariat optionnels, selon le choix et l expérience du cabinet Deux formes de partenariat sont proposées aux cabinets de conseil, en fonction du choix du cabinet, de l expertise de ses consultants et du niveau d engagement souhaité dans la Fondation. Elles correspondent au statut de cabinet associé ou de cabinet agréé. Le statut de cabinet associé s adresse à l ensemble des structures de conseil qui remplissent les cinq critères précisés ci-dessus, même si elles disposent d une expérience limitée dans l accompagnement de démarches de conduite du changement ou de démarches compétences. L un des objectifs de la Fondation est, en effet, d aider les cabinets de conseil à renforcer, autant que nécessaire, leur expertise en la matière. Ce statut peut concerner également des cabinets qui disposent d une expertise spécialisée Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 5

6 sur certains domaines ou segments de démarches de conduite du changement ou de démarches compétences. Le statut de membre agréé concerne les cabinets de conseil disposant d une expertise avérée dans l accompagnement de démarches de changement associant les différents acteurs de l entreprise. Il implique que le cabinet ait déjà conduit des démarches compétences mettant en relation la stratégie de l entreprise, ses compétences et son organisation du travail ou ait piloté des démarches innovantes associant les différents acteurs de l entreprise. Deux exemples détaillés de telles missions doivent être décrits par le cabinet dans son dossier de demande d adhésion. L une de ces missions, au moins, doit avoir été réalisée par un consultant encore présent actuellement au sein de celui-ci. Il appartient au cabinet de définir, au vu de l ensemble de ces éléments, s il souhaite présenter sa candidature en tant que cabinet associé ou agréé. Toutefois, la commission d adhésion reste libre d apprécier, au vu du dossier fourni, si le cabinet est admis à l un ou à l autre titre. Le cabinet peut accepter ou non la décision de la commission qui est composée de représentants d entreprises et d organisations professionnelles du conseil. Il peut demander un réexamen de son dossier en faisant parvenir au secrétariat général de la commission des éléments complémentaires à ceux figurant dans le dossier d origine, notamment d autres exemples de missions. Des relations d échanges et de partage Devenir partenaire de la Fondation Condorcet est, pour un cabinet, un acte de soutien à un projet qu il juge utile et dans lequel il souhaite s investir. Une Fondation n est pas une association fournissant à ses membres des services en contrepartie d une cotisation annuelle. Les dons qui lui sont faits ont un caractère désintéressé qui dépasse l intérêt propre du donateur. Toutefois, il est légitime qu une Fondation cherche à fédérer ses partenaires et donateurs, qu elle organise entre eux des rencontres de travail et d échanges, qu elle les informe sur l avancement de son action, qu elle leur propose de participer à des projets ou travaux conduits sous son égide et qu elle fasse généralement le nécessaire pour faire progresser les buts qu elle poursuit dans le respect de son statut et de son éthique professionnelle. C est pourquoi la Fondation souhaite devenir pour ses partenaires, et en particulier pour les cabinets de conseil qui soutiennent son action, un lieu de réflexion et un pôle de ressources sur les sujets qui entrent dans son champ d intervention. Cette vocation est d autant plus légitime qu elle dispose du statut de fondation universitaire. C est ainsi que tout cabinet de conseil partenaire de la Fondation pourra : 1. Participer aux réunions nationales et régionales organisées dans le cadre du réseau (groupes de travail et d échanges, journées de formation, débats avec des experts et représentants d entreprises ). Un programme national de rencontre et de travail du réseau est établi annuellement, après consultation du Comité des cabinets partenaires composé notamment de représentants d entreprises et de cabinets de conseil. Ce programme d animation précise les thèmes, les modalités et les dates des différentes rencontres afin que chaque cabinet puisse organiser sa participation dans des délais compatibles avec ses engagements professionnels. Ce programme, tenu régulièrement à jour, est accessible Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 6

7 sur le site Web de la Fondation. L accès à ces rencontres est réservé aux seuls cabinets ayant signé la Charte de partenariat du réseau. Chaque antenne régionale définit, en lien avec les cabinets partenaires implantés régionalement et en coordination avec le secrétariat général du réseau, son propre programme de rencontres territoriales. 2. Être invité aux rencontres, tables rondes, colloques organisés par la Fondation au bénéfice des autres parties prenantes. Ces manifestations contribueront notamment à faire connaître l action de la Fondation et les travaux qu elle aura conduits. Si l accès des cabinets partenaires à ces manifestations est envisageable, il ne saurait être garanti par la présente Charte dans la mesure où il pourrait être contraint par la capacité d accueil des lieux de réunions. 3. Avoir accès à la base de données, de partage d informations et d expériences mises en place par la Fondation. La Fondation mettra un place un observatoire des pratiques d entreprises chargé de repérer, analyser et diffuser les expériences intéressantes et innovantes conduites par des entreprises et structures privées ou publiques dans le champ d action qui la concerne. Les informations dont dispose déjà la Fondation par capitalisation de travaux antérieurs ainsi que celles recueillies par le biais de ses antennes régionales et de ses différents relais contribueront à enrichir une base de données et d échanges. Les cabinets de conseil partenaires y disposeront d un accès spécifique. 4. Se prévaloir de sa qualité de cabinet partenaire de la Fondation et faire usage, s il le souhaite, du logo spécifique destiné à cet effet. L utilisation de ce logo par les cabinets partenaires reconnus comme tels est facultative. Toutefois son usage s impose aux cabinets agréés lorsqu ils interviennent dans le cadre de missions conduites sous l égide de la Fondation. Les cabinets admis par la commission d adhésion comme cabinets agréés auront, en outre, la possibilité de : 5. Participer à certains travaux de recherche conduits en collaboration avec le Comité scientifique de la Fondation. Ces travaux associant des consultants agréés et à titre exceptionnel des experts, consultants associés porteront sur des thèmes définis en accord avec le Comité scientifique et seront pilotés par celui-ci. Ils seront réalisés dans le respect des démarches méthodologiques permettant leur exploitation et leur publication scientifiques. 6. Conduire des missions de conseil dont la maîtrise d œuvre serait confiée à la Fondation ou qui seraient réalisées sous l égide de celle-ci. Ces missions feront l objet de consultations ou d appels d offres réservés aux cabinets agréés par la Fondation. Les interventions conduites à ce titre seront réalisées par les consultants qui auront eux-mêmes été agréés par la commission d adhésion, sur demande du cabinet concerné, lors de l examen de son dossier de candidature. Naturellement, le cabinet pourra demander à tout moment à la commission l agrément de consultants supplémentaires, s il l estime nécessaire. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 7

8 Des engagements réciproques Le partenariat entre la Fondation Condorcet et les cabinets de conseil est fondé sur le respect d engagements librement consentis qui sont formalisés par la signature bilatérale de la présente Charte par la Fondation et chacun des cabinets partenaires. Ces engagements portent sur les points suivants : Les engagements de la Fondation 1. Agir dans le respect de la Charte de partenariat signée avec chacun des cabinets partenaires 2. Conduire des actions d information et de sensibilisation des entreprises sur les enjeux des démarches d innovation, de conduite du changement et de gestion par les compétences 3. Faire connaître et promouvoir le réseau auprès des entreprises et des structures privées et publiques 4. Mettre en place chaque année un programme national de rencontres, de travail, de formation et d échanges permettant aux consultants de renforcer leur expertise, d enrichir leur expérience et de la confronter avec d autres acteurs internes ou externes au réseau de cabinets partenaires 5. Mettre à la disposition des cabinets partenaires une base d informations sur l évolution des pratiques et expériences d entreprises en matière de démarches d innovation, de conduite du changement et de gestion par les compétences Les engagements des cabinets partenaires 1. Agir dans le respect de la Charte de partenariat signée avec la Fondation 2. Participer, loyalement et dans un esprit de partage, aux rencontres organisées dans le cadre du réseau, au plan national et régional 3. Soutenir son action par un don annuel à la Fondation, selon les modalités prévues dans le dossier de candidature 4. Communiquer à la Fondation, dans des conditions définies en concertation avec les cabinets partenaires, les informations dont ils ont connaissance sur des expériences et démarches innovantes 5. Pour chaque consultant agréé : consacrer chaque année au moins une journée à l animation d une rencontre du réseau ou à la participation à un travail de recherche de la Fondation. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 8

9 Des références et une éthique partagées La Fondation Condorcet et les cabinets partenaires considèrent que les définitions et cahiers thématiques sur les compétences issus des Journées internationales de Deauville organisées par le MEDEF en 1998 avec le concours de acteurs du monde socioéconomique, ainsi que les travaux réalisés dans leur prolongement, constituent un corpus de référence précieux pour l action de la Fondation. Ils conviennent d engager dès 2010, dans le cadre de programme du réseau, un travail destiné à compléter, enrichir et, si nécessaire, actualiser les définitions figurant en annexe 1 à la présente Charte, afin de les ouvrir sur le champ plus large des démarches de changement et d innovation. Ils expriment également leur adhésion commune à l analyse qui figure en annexe 2 sur la problématique des compétences et ses enjeux pour les différents acteurs. Cette analyse ne remet pas en cause le droit pour tout cabinet de conseil de bâtir, sur cette problématique, ses propres méthodologies d approche et de travail qui constituent un des éléments de son expertise, dès lors qu elles ne s avèrent pas en contradiction avec les valeurs de la Fondation. Ils s engagent à poursuivre ensemble la réflexion sur cette thématique et, en particulier, sur les principes qui doivent guider l action de la Fondation, afin de faire de celle-ci un acteur reconnu et respecté dans sa mission de vecteur du changement. Ils soulignent enfin l importance qu ils attachent aux règles déontologiques propres aux métiers du conseil, et notamment le respect des engagements pris envers le client, la loyauté dans les relations professionnelles et la confraternité dans le cadre du réseau. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 9

10 ANNEXE 1 Définitions tirées des travaux des «Journées Internationales de la Formation» de Deauville organisées en 1998 par le MEDEF «La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C est donc à l entreprise qu il appartient de la repérer, de l évaluer, de la valider et de la faire évoluer.» «Les compétences clés sont celles qui donnent un avantage concurrentiel à l entreprise et qui correspondent à son cœur de métier.» «Le référentiel des compétences déduit du référentiel d emploi qui décrit de façon organisée les activités professionnelles, définit les compétences requises par cellesci (notamment les compétences clés) avec les conditions de réalisation, les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les critères de mesure.» «Les capacités, avec les aptitudes, habiletés, dons,... constituent les ressources de base de l individu. Ces capacités peuvent être intellectuelles, méthodologiques, physiques, manuelles, artistiques mais aussi d adaptation, d initiative...» «La qualification professionnelle garantit des ressources mises à la disposition de l employeur par le salarié. Elle est un socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnels reconnus utiles et valorisés par une profession en fonction de situationstypes.» «La performance est le produit de la compétence, de la motivation, des moyens alloués et des conditions de réalisation pour atteindre les objectifs.» «La logique (de) compétences désigne les effets induits par l utilisation de la notion de compétence dans l entreprise, en matière d organisation, de management, de gestion des ressources humaines.» Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 10

11 ANNEXE 2 Approches de la Fondation Condorcet sur la place des compétences dans le management des entreprises et le dialogue social (Document de référence : «La Fondation Condorcet, pour quoi faire?») Pour les entreprises Il est désormais acquis que la concurrence entre les entreprises du secteur concurrentiel, quelle que soit leur activité, se joue au niveau européen, voire mondial. Pour y avoir leur place, les entreprises devront procéder en permanence à des innovations de produits et de procédés et elles devront s'imposer une recherche constante de productivité et d'efficacité afin d'assurer leur pérennité et leur développement. Les modèles de management le plus souvent appliqués actuellement par les entreprises, ont principalement pour objectifs la réduction des coûts par la production de masse, la réduction des aléas et la rationalisation des procédures; mais ils s'inscrivent dans un cadre taylorien où l'optimisation du poste de travail dans une organisation rigide prime sur la recherche de l'efficacité personnelle de chaque salarié. Les entreprises de demain seront avant tout caractérisées par leur capacité à maîtriser les incertitudes et à créer de la valeur, ce qui nécessitera réactivité, souplesse de l'organisation, recherche de solutions adaptées, en temps réel, aux exigences des marchés et donc la mobilisation de toutes les ressources humaines de l'entreprise, rendue possible par les nouvelles technologies de l'information et de la communication. Le premier capital de l entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures mais son personnel avec sa capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l organisation et à mieux satisfaire les clients. La gestion de ses compétences est au cœur de ces nouvelles conditions de production et seule à même de faire face, dans les pays développés, aux défis économiques et sociaux à venir. La définition des emplois comme une somme de tâches prescrites et les systèmes de classification fondés sur la délimitation de catégories rigides entravent l amélioration des performances économiques et le développement du professionnalisme des salariés. Dans des organisations en constante évolution, il faut s'appuyer sur de nouveaux modes de gestion fondés sur le développement et la mobilisation des compétences individuelles et collectives. Cependant le passage à une logique de compétence ne saurait se réduire à la mise en œuvre de techniques. Il suppose d introduire au cœur des préoccupations des directions d'entreprises la recherche d une amélioration permanente du potentiel de compétences des salariés et une plus grande adéquation entre le projet stratégique de l entreprise et l évolution de ces compétences. Il s agit ainsi de passer d une gestion «des compétences» à une gestion «par les compétences». Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 11

12 Pour les salariés La gestion par les compétences ouvre la perspective d une convergence entre, d une part l aspiration des salariés à une meilleure prise en compte des performances liées à leurs compétences, d autre part la recherche continue par les entreprises des organisations les mieux adaptées à un environnement marqué par l incertitude et la concurrence. L appel à la motivation des salariés ne prend son sens que s il s accompagne d une reconnaissance par les entreprises des savoir-faire mobilisés. Cette reconnaissance implique un effort d adaptation continue des compétences ainsi qu une gestion des carrières prenant appui sur les capacités maîtrisées et les résultats atteints plutôt qu inscrits dans des filières de progression traditionnelles ou catégorielles. Les personnes les mieux placées sur le marché du travail de demain ne seront pas celles qui disposent des savoirs les plus poussés, mais celles qui seront parvenues à combiner une large gamme de compétences par la confrontation à des organisations différentes et par la diversification de leurs expériences professionnelles. Pour un renouveau du dialogue social : la rencontre de deux intérêts La convergence d intérêts entre les entreprises et les salariés constitue l un des fondements les plus solides pour renouveler le dialogue social. La définition des compétences attendues n est pas seulement une opération de nature technique. Elle est le fruit d un échange, au sein de chaque entreprise, qui permet d établir ce qui est valorisé dans les activités de travail ainsi que les modalités de validation et de reconnaissance des savoir-faire mis en œuvre. L engagement réciproque des entreprises et des salariés ne peut s effectuer sans l élaboration de règles issues du dialogue social. Pour les uns comme pour les autres, le développement des compétences constitue un investissement, mais il ne peut y avoir convergence que si l investissement de chacun et ce qu il en retire est équilibré : pour l employeur, une plus grande autonomie des salariés et une meilleure performance de l'entreprise; pour le salarié, une consolidation de son professionnalisme et une meilleure valorisation de ses compétences au travers de parcours de carrières plus mobiles et diversifiés. Ajoutons que le patronat sera d autant plus fondé dans ses demandes d assouplissement des règles du droit du travail qu il montrera une volonté d assumer pleinement ses responsabilités dans la progression des compétences donc de «l employabilité» de ses salariés. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 12

13 Pour la société française La caractéristique inquiétante du système de formation initiale français est la course aux diplômes accompagnée d'un taux d'échec important. Tout se passe comme si le diplôme était la seule clé d'une reconnaissance sociale et professionnelle réussie. Cela a des conséquences extrêmement fortes sur le raccourcissement de la durée de vie active et se traduit par un alourdissement des charges assurées par le budget de l'etat. On a sans doute trop attendu du système scolaire qu'il fournisse clés en main des jeunes parfaitement adaptés aux emplois du moment disponibles dans les entreprises. Il faut aujourd'hui réaffirmer le rôle de l'école dans la transmission de toutes les bases théoriques et techniques dont auront besoin les salariés tout au long de leur vie. Ce système de reconnaissance de la qualification initiale par le diplôme a été transposé dans les entreprises et il inspire tout le dispositif de gestion des carrières du personnel qui reconnaît la qualification et non le savoir-faire et la performance. Tout se passe comme si, tout au long de la vie, la perspective d'une évolution de carrière n'était liée qu'à l'obtention d'un examen. Il est important que l'entreprise montre que des parcours d'évolution et de promotion sont possibles sans le préalable du diplôme. Cela implique un système de maîtrise et de validation, assuré par l'entreprise et reconnu par la collectivité, des compétences acquises par le salarié au cours de sa vie professionnelle. Charte de partenariat entre la fondation Condorcet et les cabinets de conseil 13