Mémoire de Fin d Etudes

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1 Mémoire de Fin d Etudes Problématique : Comment la coordination des flux physiques et financiers permet-elle de maximiser les liquidités d une entreprise pour assurer sa pérennité? Maître de mémoire : Pierre Médan Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 1

2 REMERCIEMENTS La réalisation de ce mémoire de fin d études n aurait pu aboutir sans une réelle collaboration et un échange d idées entre tous ceux qui y ont participé ; je tiens donc à les remercier. Dans un premier temps ma reconnaissance s adresse à mon maître de mémoire, Monsieur Pierre Médan, Directeur de l UFR de Gestion de l Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, pour sa disponibilité et ses conseils. Je tiens aussi à remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, Responsable du Master Logistique, pour la confiance qu il a eu en moi lorsqu il m a accepté au sein de ce prestigieux Master. Mes remerciements vont également à toute l équipe Castrol Industrials au sein de BP France pour l expérience enrichissante, leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle. Je tiens à remercier particulièrement mon maître de stage, Laura Sechet, et Michel Reulet, responsable de Castrol Industrials France, de m avoir confié le poste de Business Analyst au sein de leur division, de leur disponibilité et de leur soutien. Ma reconnaissance va également à Christophe Ganguly, consultant manager au sein du cabinet Atos Consulting et Mathieu Chrétien, consultant manager au sein du cabinet Erns&Young, tous deux spécialistes dans le management du BFR, pour avoir partagé leurs connaissance et expertise qui ont été précieuses pour guider mes réflexions sur le sujet. Merci également aux anciens du Master qui m ont accordé du temps pour partager leurs avis sur ma problématique, ce qui a contribué à alimenter ma réflexion. Je voudrais enfin exprimer ma reconnaissance envers mes amis et collègues qui m ont apporté du support moral et intellectuel tout au long de ma démarche. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 2

3 SOMMAIRE Introduction...5 I. De la Supply Chain physique à la Supply Chain financière Des flux physiques aux flux financiers La notion de flux dans les définitions de la logistique et la Supply Chain Les évolutions récentes La Supply Chain financière et la gestion du BFR Le BFR comme lien entre la Supply Chain et la Finance dans la recherche de la performance opérationnelle Dynamique de création des flux de valeur La dynamique des flux financiers Cycle d exploitation, supply chain et BFR L analyse du BFR par les ratios II. Comment optimiser la gestion des 3 composantes du BFR : client, fournisseur, stock Enjeux, risques et impacts des postes clients-fournisseurs Profil et diagnostic client/fournisseur Les enjeux et les risques clients/fournisseurs Organisation de la politique commerciale, d achat et de crédit Le poste stocks : typologie des stocks, enjeux et risques Enjeux, risques et typologie des stocks Comment choisir le niveau de stock optimal La mise en place d une Supply Chain collaborative comme levier d optimisation du BFR L informatisation des flux d information Collaboration externe et optimisation du BFR III. Mise en place et pilotage d un projet d optimisation du BFR Comment mettre en place une culture «cash» au sein de l entreprise D une démarche ponctuelle vers une démarche durable en matière d optimisation du BFR Le rôle clé d un référent projet : vers le métier de cash manager La mise en place du projet BFR Diagnostic, définition des objectifs et du plan d action Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 3

4 Mise en la place d un suivi régulier et collaboratif Conclusion...87 Glossaire...90 Bibliographie...91 Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 4

5 Introduction Le temps vaut de l or, «time is money», jamais cette expression a été aussi vrai par le passé que dans le contexte de crise, voire de post-crise, actuelle. Les crédits se durcissent, les clients en faute de paiement deviennent de plus en plus fréquents, les risques sont plus élevés, les actionnaires de plus en plus exigeants en terme de cash (notamment du fait du développement des rachats par LBO ou effet de levier), ce qui pousse les entreprises à chercher des sources de financement en interne et à une course vers la génération du cash et ce dans les délais les plus courts, pour satisfaire les actionnaires et notamment pour rembourser la dette d acquisition lors des LBO. Ainsi, on voit aujourd hui une émergence d une nouvelle génération «cash» au sein des entreprises. Très répandu dans le monde anglo-saxon, le développement d une culture cash dans les entreprises françaises est devenu un sujet d actualité. Le coût du démarrage de l activité d une entreprise est trop souvent limité aux investissements initiaux, qu ils soient corporels ou incorporels. Le cycle d exploitation d une entreprise se caractérise par un décalage entre les flux réels (de marchandise) et les flux financiers (encaissement et décaissements) et implique aussi une immobilisation de ressources financières (les stocks). Ce besoin de financement d exploitation (appelé besoin en fonds de roulement ou BFR) généré par l activité courante est souvent ignoré, alors qu il constitue un élément essentiel et permanent de la gestion de l entreprise. Des nombreuses entreprises pourtant bien positionnées sur des marchés rentables, ont rencontré de graves difficultés, remettant en cause leur existence même, faute d avoir intégré ce besoin financier initial dans les prévisions financières. Ainsi, la performance opérationnelle est aujourd hui placée au cœur des préoccupations de l entreprise. La réduction des délais de transformation de liquidités potentielles (les créances clients et les stocks) en liquidités réelles, est donc devenu un objectif fondamental pour maximiser les performances et la rentabilité des entreprises. Ainsi, se tourner vers le cash déjà disponible dans l entreprise en réduisant son besoin en fonds de roulement est devenu une piste de plus en plus exploitée par les entreprises. Une démarche d optimisation du cash est transversale et nécessite une véritable coordination entre les flux réels et les flux financiers. On voit apparaître ainsi la notion de supply chain financière qui s intéresse à la gestion des flux financiers tout au long de la chaîne de valeur de l entreprise. La coordination entre la supply chain physique et la supply chain financière, qui passe forcément par une optimisation de flux informationnels, est devenu une source d avantage compétitif pour les Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 5

6 entreprises. Comment donc cette coordination des flux physiques et financiers permet-elle de maximiser les liquidités d une entreprise pour assurer sa pérennité? Dans une première partie, nous ferons un état des lieux de la gestion des différents flux au sein des entreprises en mettant en avant les notions de supply chain physique et de supply chain finacière et nous étudierons la notion de BFR comme lien entre les flux de matière et les flux financiers. Dans une deuxième partie, nous analyserons les différents leviers d action à mettre en œuvre pour optimiser la génération de liquidités dans chaque composante du BFR (les postes fournisseur, client et stocks). Finalement, dans une troisième partie nous expliquerons les éléments nécessaires pour la mise en place d un projet d optimisation du cash et le pilotage de celui-ci. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 6

7 I. De la Supply Chain physique à la Supply Chain financière 1.1. Des flux physiques aux flux financiers La notion de flux dans les définitions de la logistique et la Supply Chain L entreprise a toujours évolué au sein d un environnement. Cependant, dans un contexte de globalisation et d externalisation accrue, la multiplication des intermédiaires tout au long de la chaîne ont entrainé une interdépendance accrue entre l entreprise et ses différents partenaires industriels, ce qui implique aussi la complexification des relations entre les différents départements au sein même de l entreprise. Ainsi, il est pertinent de considérer l entreprise et son environnement comme un écosystème au sein du quel différents acteurs interagissent dans un but commun : la performance financière et la satisfaction du client. Ce nouveau mode de fonctionnement tend vers un système multidimensionnel plus dynamique et moins linéaire qui nécessite une coordination sans faille entre les acteurs et les différentes activités. L interaction de ces différents acteurs et de ces différentes activités peut être définie sous forme de flux. Ainsi, l activité d une entreprise est constituée de différentes formes de flux : physiques, financiers ou informationnels. Le rôle du Supply Chain Management est d assurer la coordination, l optimisation et l intégration de ces différents flux dans un objectif de satisfaction du consommateur final à travers un enchainement de processus, allant des fournisseurs (voire des fournisseurs des fournisseurs en remontant le plus en amont possible) aux clients (ou les clients des clients, le plus en aval possible). Les définitions de la logistique et de la Supply Chain se comptent par dizaines ou par centaines, nous choisirons quelques définitions pertinentes qui nous permettront de situer le cadre de ce mémoire. The Institute of Logistics définit la chaîne logistique comme «une séquence d événements pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités d approvisionnement, production, distribution et gestion des déchets, avec les transport associé, le stockage et technologie informatique». Cette définition peut être complétée par une définition de Jacques Colin, Claude Fiore, Hervé Mathe et Gilles Paché qui met en avant la notion de réduction de coûts et d amélioration de niveau de service, ainsi ils proposent de définir la logistique comme «une technologie de la maîtrise de la Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 7

8 circulation physique des marchandises qui pour réaliser ses deux priorités de réduction de coûts et d optimisation du niveau de services, associe en un double mouvement un flux de marchandises, régulé d aval en amont par un flux d information». Selon des chercheurs en sciences de gestion (Aurifeille 1997), «la démarche logistique est transversale aux fonctions classiques de l entreprise, elle est centrée sur la gestion des flux physiques, informationnels, financiers, aussi bien en interne au sein des entreprises que dans les relations entre entreprises partenaires d une même chaîne de valeur. A ce titre, elle peut-être vue comme une compétence de gestion et de pilotage des flux qui, pour optimiser le couple coût/niveau de service, mobilise un certain nombre de ressources le long des processus de circulation». Toutes ces définitions nous permettent de ressortir quelques concepts clés : efficience, flux marchandise, flux d information, réduction des coûts, satisfaction client. A travers le temps, la logistique, qui se limitait auparavant à une dimension opérationnelle, a acquis un rôle stratégique au sein des entreprises. La logistique n est plus considérée comme un département mais comme une démarche en soi ayant une fonction transversale qui doit impliquer tous les départements de l entreprise. Heskett propose de modéliser le fonctionnement de l entreprise autour de cette vision d une chaîne logistique combinant, synchronisant, coordonnant des flux physiques et d information autour d objectifs de réduction de coûts, d amélioration des niveaux de service au profit de la stratégie de l entreprise. Il ne s agit plus de gérer les flux de l entreprise mais de se doter d une représentation du fonctionnement de l organisation à partir des flux dans une perspective de pilotage. Un autre concept qui est devenu essentiel dans la définition de la chaîne d approvisionnement est la notion de satisfaction client et du consommateur final. Auparavant, la logistique ne s intéressait qu à la livraison de son client direct pour écouler sa production. Cependant, la supply chain étendue intègre aujourd hui les problématiques liées à la distribution jusqu au consommateur final et sa satisfaction. Ainsi, le site internet du Council of Logistics Management définit la logistique comme «la partie du processus de la chaîne d approvisionnement qui planifie, met en œuvre et contrôle le transit et le stockage efficace et efficient des et des services ainsi que l information adjacente, de l endroit de leur création jusqu à celui de consommation, dans le but de répondre aux exigences des consommateurs». Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 8

9 Néanmoins, nous pouvons remarquer que la notion de flux financiers n est pas une priorité dans la définition de la supply chain. On parle essentiellement de flux d information qui permettent de piloter des flux physiques. A part quelques chercheurs en sciences de gestion, l aspect financier est souvent négligé dans le concept de supply chain étendue. On peut cependant retenir une définition proposée par The Logistics Institute qui permet d intégrer une notion financière, et notamment les entrées et sorties d argent, dans la chaîne : «La logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises, d informations et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l acquisition des matières premières jusqu au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis». En effet, un flux physique doit forcément se traduire par un flux financier. Toutefois, une livraison ou une réception de produit ou de service ne se traduit pas directement par un encaissement ou un décaissement. De même, toute entreprise, quelque soit son activité (production, distribution, service) doit à un moment donné stocker des matières (matières premières, encours, produits finis ) et ce stockage représente une somme d argent qui est immobilisée et qui pourrait être utilisée autrement dans des activités génératrices de valeur. Toutes ces problématiques peuvent se traduire par une dégradation de la qualité de service délivré au client final. Par exemple, si une entreprise ne respecte pas les délais de paiement accordés avec ses fournisseurs, ceux-ci peuvent délibérément ne pas respecter les délais de livraison de marchandises ou diminuer la qualité des marchandises livrées, ce qui aurait un impact direct sur le consommateur final. Ainsi, la coordination entre les flux physiques et financiers est indispensable pour garantir la rentabilité d une entreprise et la satisfaction des consommateurs afin d assurer la pérennité de l entreprise. «Le bon produit, au bon moment, au bon endroit et à la bonne personne», c est le crédo de la logistique. Optimiser des process, minimiser les coûts, les délais, les stocks, satisfaire le client, développer des relations durables avec les fournisseurs. Autant d objectifs et des raisons pour mettre en place un projet d amélioration de la Supply Chain. Cependant, si toutes ces problématiques liées à la logistique ne se traduisent par un enrichissement tangible de l entreprise, l entreprise ne sera pas en mesure de survivre financièrement. Même dans une société où le client est censé être le roi, ce qui pousse les entreprises à le mettre au cœur de sa stratégie, le but ultime d une entreprise est de générer des profits pour assurer sa pérennité. Il semble donc indispensable d inclure la notion de flux financiers dans la vision de supply chain. Ainsi, tout projet d optimisation de la supply chain doit être suivi d une optimisation des flux financiers associés afin que ses résultats soit durable. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 9

10 Figure 1. Typologie des flux au sein d une supply chain globale Ce schéma très simplifié de la chaîne logistique permet de mettre en évidence les trois flux qui la composent. Ces trois flux ont des caractéristiques et des sens très différents. - Le flux de produits peut être caractérisé comme «downstream», c est-à-dire qu il va de l amont vers l aval. Cependant, avec le développement de la reverse logistics (recyclage, articles en fin de vie, retour de produits défectueux ) les flux de produits du consommateur vers le producteur tendent à s accroître, ce qui implique que le flux de matériel est en train de devenir un flux à deux sens. Le flux de produit peut aussi être un flux de service. - Les flux d information se font à deux sens : de l aval vers l amont (passations de commandes, remontée d information en provenance du consommateur ) et de l amont vers l aval (en suivant les flux physiques) qui permettent de piloter la planification de la production, la prévision des ventes, l analyse de la satisfaction des consommateurs, l étude de nouvelles tendances - Les flux financiers se caractérisent comme «upstream» parce qu ils vont de l aval vers l amont. L échange d information financière se fait dans les deux sens, souvent de façon électronique (appelés EDI, échange de données informatisé), mais le flux d argent (ou cashflow) se fait au sens inverse, dans le sens de l encaissement, le client paye le distributeur, le distributeur paye le fabricant et le fabricant paye ses fournisseurs. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 10

11 Les évolutions récentes "La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d'entreprises mais de chaînes logistiques...". C'est ainsi que le Professeur Hau Lee, de l'université de Stanford, décrivait le nouvel enjeu des entreprises, et donc de la distribution, lors d une conférence en septembre Au cours des dernières années les entreprises ont concentré leurs efforts dans l amélioration des processus de la supply chain physique et des échanges d information tout au long de celle-ci. En moins d'une décennie, la gestion des flux de marchandises entre fabricants, transporteurs et distributeurs s'est métamorphosée pour devenir un véritable levier stratégique de compétitivité. Elle ne constitue plus une série d'opérations cloisonnées, mais un processus global et intégré qui relie tous les acteurs de la chaîne d'approvisionnement. Concilier faible stock et bonne qualité de service, tout en réduisant les coûts sont quelques-uns des enjeux du Supply Chain Management. De plus, l essor des nouvelles technologies et des différents ERP (Enterprise Ressource Planning, ou progiciels de gestion intégré) ont permis d évoluer vers une supply chain de plus en plus intégrée et élargie grâce à une meilleure collaboration entre l entreprise et ses fournisseurs et ses clients et un meilleure partage de l information. Des véritables progrès ont ainsi été achevés dans la matière : réduction des délais de paiement, des stocks de plus en plus réduits, une meilleure réactivité face aux aléas de la demande, des prévisions de ventes et des plannings de production de plus en plus précises. Cependant les problématiques financières ont été jusqu ici négligées et la gestion des flux financiers n a pas été en mesure de suivre les évolutions exponentielles en matière de flux physiques et d information. Même si des efforts restent à faire en termes de maîtrise de flux physiques et d informations, les entreprises commencent à atteindre une certaine maturité dans ce domaine et il est de plus en plus difficile de réaliser d autres économies en jouant sur ces seuls facteurs. Ainsi, les entreprises commencent à s intéresser à l aspect financier de la maîtrise des coûts dans la supply chain et une nouvelle phase s annonce dans l évolution de la maîtrise des flux financiers. Dans un contexte de mondialisation et d externalisation accrue, le nombre plus élevé de partenaires commerciaux, les distances plus longues entre les parties, et les règlementations différentes entre les pays sont justes quelques uns des facteurs qui compliquent les opérations globales des chaînes d'approvisionnements. Ainsi l'insuffisance de planification, d'exécution et de synchronisation dans la gestion des finances, de la logistique, et des données peut mener à des surcoûts Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 11

12 exorbitants. L augmentation des coûts dans l activité courante de l entreprise (c est-à-dire, le cycle d exploitation) se traduit inévitablement par un accroissement du besoin en fonds de roulement (BFR) ou working capital en anglais. Dans un premier temps nous définirons le BFR comme le décalage de trésorerie provenant de l activité de l entreprise, c est-à-dire le décalage dans le temps de la transformation du résultat en cash. Le BFR est composé par deux éléments de l actif circulant : les créances clients et les stocks, et par un élément du passif circulant : les dettes fournisseurs, nous reviendrons par la suite sur une définition plus détaillée de la notion de BFR. Dans un contexte de crise, les crédits sont devenus de plus en plus rares et les défauts de paiements deviennent de plus en plus fréquents. Cette évolution, marquée par une hausse de la pression des actionnaires et des banques sur la capacité des entreprises à générer des liquidités, pousse les entreprises à s intéresser davantage à la gestion du cash. Ainsi, on observe que plusieurs entreprises lancent des initiatives d amélioration du BFR pour essayer d augmenter leurs liquidités sans dégrader leur structure de coûts. Malgré cela, une étude montre que si 51 % des entreprises interrogées considèrent leur performance BFR en progression, 40 % restent insatisfaites du niveau atteint. Alors que les BFR des sociétés du CAC 40 pèse plus de 40% du total de leurs bilan et il se révèle souvent supérieur aux montants des immobilisations de la plupart des entreprises, l absence d un vrai pilotage du BFR au sein des entreprises devient alarmante. 1 1 Résultats de l enquête «Le BFR, un réel enjeu pour l entreprise» menée en 2007 par le cabinet d audit et de conseil Ernst&Young Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 12

13 Seller Physical Supply Chain Financial Supply Chain Contract/ Order Ship Products or Services Receivable Financial Settlement WorkFlow / Approval Requisition Change Orders Products / Services Ship Notice Accounting Bill Exception Handling Monitoring Controls Dynamic Discount Bank Requisition WorkFlow / Approval Change Orders Products / Services Ship Acknowled gement Accounting Invoice Exception Handling Monitoring Controls Dynamic Discount 1099 Reporting Contract/ Order Receive Products or Services Payable Financial Settlement Physical Supply Chain Financial Supply Chain Buyer Figure 2. The Financial and Physical Supply Chain 2 Ce schéma met en évidence la complexité des flux au sein d une supply chain plus ou moins étendue (fournisseur-client) et les relations entre la supply chain physique et la supply chain financière. D un point de vue fournisseur-fabricant, la supply chain physique et financière se retrouvent dans les dettes fournisseur et d un point de vue fabricant-client, les deux chaîne se retrouvent dans les créances clients. A ceci faudrait ajouter le poste stocks qui nécessite une immobilisation de flux financiers La Supply Chain financière et la gestion du BFR Le terme «Financial Supply Chain» commence à faire son apparition dans les entreprises, essentiellement dans les pays anglo-saxons, précurseurs dans la matière. Le groupe Aberdeen, groupe américain leader dans les études des TIC et la chaîne de valeur des entreprises, distingue la supply chain à deux niveaux : la supply chain physique et la supply chain 2 PPL Corporation Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 13

14 financière. La chaîne d'approvisionnements financière (financial supply chain) est définie comme «l ensemble d activités impliquées dans la planification et l'exécution des paiements entre les partenaires commerciaux par divers instruments, y compris les taux de change, et les risques de crédit liés aux pays. Elle implique la gestion des moyens de paiement, de la trésorerie, du cash and credit management et du BFR (Working Capital Requirement).» Le groupe décrit le La chaîne d'approvisionnements physique (physical supply chain) comme «l ensemble d activités impliquées dans la planification et l'exécution de la circulation des marchandises, y compris les services d'approvisionnement, de fabrication, de stockage, et leurs documents respectifs (par exemple, bons de commande, de transport, documents de douane, etc...). Elle implique la gestion des achats, de l'approvisionnement, de production et de la logistique.» Le Supply Chain Management (SCM) permet d avoir une vision globale du cycle d exploitation d une entreprise et des flux de biens et d information. Le working capital est l indicateur qui permet de calculer le besoin de financement du cycle d exploitation et son étude permet de mettre en évidence les flux monétaires tout au long du cycle d exploitation. En termes de flux financier, le suivi du BFR est donc essentiel à la mise en place d un programme d optimisation des cash-flows d une entreprise. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 14

15 1.2. Le BFR comme lien entre la Supply Chain et la Finance dans la recherche de la performance opérationnelle Dynamique de création des flux de valeur La dynamique des flux dans l entreprise est un aspect essentiel pour comprendre le déroulement de l activité d une entreprise et pour mesurer sa performance. Elle est aussi un aspect essentiel du diagnostic financier. «La notion de flux renvoie à celle de période et de durée. Le choix de l horizon est ici imposé par le cadre de l exercice comptable. De manière traditionnelle les flux s analysent sur l horizon annuel de l exercice.» 3 Quels sont ces types de flux? - La référence au compte de résultat conduit à faire tout d abord référence aux flux d exploitation. Ce type de flux est caractérisé par le fait qu il constitue un élément de coût ou de produit - Les flux de trésorerie s analysent à partir de mouvements de liquidités et de leurs conséquences sur le solde de trésorerie nette de l entreprise. Ces flux sont soit des flux d encaissement, soit des flux de décaissement. - Les flux de fonds sont les flux de ressources ou d emplois que l entreprise génère au cours de l exercice. Ces emplois et ressources traduisent une affectation de moyens que l entreprise réalise dans le cadre de décisions de gestion. Ces flux vont éventuellement se traduire par des mouvements monétaires à un moment donné, ayant donc une incidence directe sur la trésorerie de l entreprise. Pour assurer la pérennité d une entreprise, la création de valeur et la mesure de la performance sont des notions clés. Les méthodes de mesure de la performance d une entreprise, c est-à-dire la richesse créée pour les actionnaires, les clients et les autres parties prenantes, peuvent être très diverses et doivent être abordées d un point de vue stratégique et opérationnel. La finance d entreprise se concentre essentiellement sur l étude du «haut de bilan» et du «bas de bilan» en laissant de côté, jusqu à présent, celle du «milieu de bilan», c est-à-dire le BFR (le besoin en fonds de roulement), pourtant stratégique pour l entreprise. En effet, le BFR des sociétés 3 VERNIMMEN P. et al., Finance d Entreprise, Dalloz, 2005 Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 15

16 du CAC 40 pèse plus de 40% du total de leurs bilan et il est souvent supérieur aux montants des immobilisations de la plupart des entreprise La dynamique des flux financiers Le rôle de comptabilité financière est de fournir des informations sur la situation financière et patrimoniale, sur la performance économique et financière et sur les flux de trésorerie de l entreprise. Au sein d une entreprise on distingue trois états financiers : le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie. Les trois états financiers principaux : Le compte de résultat retrace l activité de l entreprise pour une période déterminée (normalement une année comptable). Son objectif est de refléter les flux économiques liés aux opérations industrielles, commerciales ou de services réalisés par les entreprises. Le compte de résultat récapitule l ensemble de produits, des revenus qui sont à l origine de flux d entrées de ressources, et des charges, dépenses qui sont à l origine d un flux de sortie de ressources, de la période écoulée. Un concept clé du compte de résultat est l excédent brut d exploitation (EBE), qui représente le surplus créé par l exploitation de l entreprise après rémunération du facteur de production travail et des impôts liés à la production. L EBE est mesuré avant les décisions d amortissement et les charges financières qui découlent des choix de financement de l entreprise. Il apparaît comme le solde entre, d une part, des produits d exploitation qui se sont traduit ou qui vont se traduire par un encaissement, et, d autre part, par des charges d exploitation décaissées ou qui vont l être. Il s agit d un surplus monétaire potentiel et permet donc de mesurer la capacité de l entreprise à générer des ressources de trésorerie à partir de son exploitation. En ce sens, l EBE est à la fois un solde d exploitation et la mesure d un flux de fonds brut. Le bilan est un état financier de synthèse, il représente le patrimoine ou la situation financière d une entreprise à un instant t. Le bilan fonctionnel donne une image économique de l entreprise. L actif représente les emplois : actifs circulants ou de court terme (stocks, créances clients ) et emplois stables (outils de production, terrains, brevets ). Le passif représente les ressources ou modes de financement que l entreprise possède pour financer ces emplois : passif circulant ou de cour terme (dettes fournisseurs essentiellement) et ressources stables (Capital social, dettes financières à moyen Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 16

17 ou long terme, réserves ). Le bilan fonctionnel s articule autour des grandes fonctions de l entreprise : investissement (qui représente les ressources stables), financement (qui vient des ressources stables) et exploitation (qui se traduit par le passif et l actif de court terme : gestion des stocks, créances client, dettes fournisseurs). Les décalages de trésorerie liés à l activité d exploitation se traduisent au bilan sous forme de créances ou de dettes. Le dénouement des ces trois cycles se traduit par un impact sur la trésorerie avec soit un excédent soit une insuffisance. L analyse financière de l entreprise par l étude de ces deux états financiers seulement représente des limites. Aucun de ces documents ne permet a priori d obtenir une vision dynamique de la structure financière. En analysant un bilan on peut trouver une discordance entre l augmentation de la production et du chiffre d affaire et l évolution de la trésorerie de l entreprise. Ainsi, l analyse financière doit s accompagner d un tableau expliquant l évolution des flux de trésorerie au cours de la période comptable, ce tableau de financement décrit comment les ressources dont a disposé l entreprise ont permis de faire face à ses besoins, et explique donc l origine de la variation de la trésorerie. Le tableau de flux de trésorerie est un document de synthèse à part entière qui explique la variation de trésorerie tout comme le compte de résultat explique la formation du résultat. La trésorerie constitue un indicateur prépondérant pour la gestion et l analyse financière. Ce tableau donne les moyens d évaluer les sociétés sur leurs capacités à générer des liquidités et à respecter leurs engagements. Il présente l avantage de fournir un indicateur objectif, la trésorerie, qui est couramment utilisée dans les méthodes de valorisation de la firme. La trésorerie est aussi fondamentale pour l appréciation du risque de défaillance. En deux mots, le tableau des flux de trésorerie ou cash-flow statement permet de mesurer la performance économique d une entreprise en termes de décaissement et d encaissement. Equilibre financier, FR et BFR : Il est indispensable de comprendre que l entreprise doit être capable d assurer un certain équilibre financier. Cet équilibre résulte de la confrontation entre la liquidité des actifs (le temps de transformation des actifs en monnaie) et l exigibilité des ressources, c est-à-dire que les emplois doivent être financés par des ressources restant à disposition de l entreprise pendant un temps au moins égal à la durée de vie de ces emplois. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 17

18 Le Fonds de Roulement est l excédent des capitaux permanents sur les immobilisations nettes. Il représente la part des capitaux à terme avancée pour le financement du cycle d exploitation. Il est calculé à partir des ressources et des emplois stables : Fonds de roulement = Capitaux permanents Actif immobilisé Pour fonctionner normalement une entreprise doit financer non seulement des immobilisations mais aussi des actifs circulants (liés à l activité d exploitation). Elle a besoin d un certain niveau de stock (de matières premières, d encours et de produits finis), elle accorde des délais de paiement à ses clients. Cependant, pour la plupart des entreprises, les délais de paiement accordés par ses propres fournisseurs, qui représentent une source de financement, ne suffisent pas à financer en totalité les besoins issus du cycle d exploitation. Le besoin de financement de l activité de l entreprise comblé en partie par le Fonds de Roulement est appelé le Besoin en Fonds de Roulement. Le BFR possède deux composantes : le besoin en fonds de roulement d exploitation (BFRE) et le besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE) est constitué par le décalage de trésorerie lié aux opérations hors exploitation (dettes sur investissement, dividendes à encaisser ou décaisser, évènements exceptionnels ) qui, étant donné son importance marginale, n a pas de signification économique particulière. De nature conceptuelle pauvre, le BRFHE est difficile à prévoir et à analyser, contrairement au BFRE qui est récurrent. Dans cette étude nous allons traiter exclusivement le BFRE. Le cycle d exploitation correspond au déroulement de l activité régulière et récurrente de l entreprise. Cette régularité entraîne des conséquences financières permanentes car couramment renouvelées. La prise en compte de cette dynamique dans l analyse financière est assurée par la notion centrale de besoin de financement d exploitation ou besoin en fonds de roulement d exploitation. Le BFR s analyse donc comme un besoin financier lié à l activité de l entreprise qui nécessite une ressource financière afin de le couvrir. Le BFR d exploitation est caractéristique du secteur d activité, cependant, dans la plupart des secteurs le solde habituel est positif, nous reviendrons plus tard sur les spécificités par secteur. La notion de BFRE met ainsi en évidence le fait que les entreprises ne financent pas la totalité de leurs Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 18

19 emplois d exploitation (besoins en stocks et en crédit clients) par des ressources issues du cycle d exploitation. BFRE = Créances clients + Stocks Dettes fournisseurs Un autre élément qu il convient de définir est la notion de trésorerie. La trésorerie nette à un moment donné est égale à différence entre les valeurs disponible (à l actif) et les dettes à court terme bancaires (au passif). Les valeurs mobilières de placement (VMP) sont des actifs financiers qui constituent un placement temporaire de liquidités, les disponibilités regroupent les moyens de règlement dont dispose l entreprise, ou l argent déjà encaissé (solde des comptes bancaires). Au passif, on trouve le montant des dettes financières à court terme qui doivent absolument être réglés à l échéance due. Le solde de la trésorerie est calculé par la le BFR diminué du FR, c est l argent, le cash, dont l entreprise dispose après le financement du cycle d exploitation. Trésorerie nette = Besoin en Fonds de Roulement Fonds de roulement Ainsi, plus le BFR est réduit plus la trésorerie est importante ce qui est synonyme d une structure financière solide. Analyse de la capacité de l entreprise à créer de la richesse La question qui se pose est Faut-il privilégier les résultats opérationnels, opérationnels ou la capacité d autofinancement, les besoins en fonds de roulement? Le bénéfice net du compte de résultat est un chiffre déclaré pour des raisons comptables à un moment donné. Ce chiffre ne rend compte que partiellement de l enrichissement de l entreprise au cours d un exercice comptable car les dotations aux amortissements, qui constatent la dépréciation des actifs, et les provisions pour dépréciation sont déduites mais ne sont pas réellement décaissées, ce qui implique que ces deux éléments représentent des ressources potentielles. A l inverse, les reprises sur amortissements et provisions gonflent les résultats sans qu il y ait une incidence sur la trésorerie étant donné qu elles ne traduisent qu une diminution ou une annulation de provisions. Par ailleurs, le chiffre d affaire déclaré ne représente que les commandes enregistrées au cours de l année comptable, mais une commande passée par un client ne génère pas un encaissement automatique. Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 19

20 Le bénéfice déclaré ne traduit donc pas vraiment l écart entre les recettes et les dépenses réelles mais un écart entre des produits et des charges. Le bénéfice net inclut des éléments du BFR. Les créances clients alimentent le bénéfice comptable alors qu elles ne sont pas encore réglées. De même, les stocks de produits finis augment les bénéfices alors qu ils représentent des coûts de revient. Une entreprise peut accroître son bénéfice grâce à un gonflement de ses stocks, mais la période suivante elle peut avoir de difficultés à les écouler quitte à être obligé de faire de la promotion même si ce n était pas prévu. La capacité d autofinancement (CAF), calculée par le résultat net augmenté des dotations aux amortissements et aux provisions, diminué des reprises et des plus-values sur les immobilisations cédées, permet de refléter davantage la richesse de l entreprise. Elle peut aussi se calculer à partir de l EBE en ajoutant les produits encaissables et les charges décaissables autres que ceux et celles d exploitation. La CAF représente le flux de fonds, c est-à-dire des surplus monétaires potentiels, qui reste à la disposition de l entreprise pour s autofinancer avant le versement des dividendes. Or pour mesurer la véritable richesse d une entreprise il est indispensable de connaître les flux de trésorerie réels encaissés et décaissés effectivement au cours d un exercice. Figure 3. La dynamique des flux de la création de valeur 4 En fait, une part substantielle de la CAF est absorbée par la variation du besoin en fonds de roulement, il faut donc prendre en compte les décalages temporels liés aux variations de stocks et aux crédits de règlement envers les clients et les fournisseurs. En retranchant à la CAF la variation du besoin en fonds de roulement, on obtient le véritable enrichissement de l entreprise entre deux 4 Denglos, Grégory, La Création de Valeur, Dunod, 2003 Master 2 Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 20