LE RAPPORT DES CADRES À L ENTREPRISE

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1 LE RAPPORT DES CADRES À L ENTREPRISE Les recherches en partenariat avril 2011 Recherche en partenariat CRM/Apec menée par Olivier Herrbach, Karim Mignonac, David Moustaud CRM Centre de Recherche en Management EAC 5032 UT1-CNRS Université Toulouse 1 Capitole-IAE Apec Le rapport des cadres à l entreprise I

2 Cet ouvrage a été créé à l initiative de l Apec, Association pour l emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT CADRES, CFE-CGC, UGICA-CFTC, UCI-FO, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle). LE RAPPORT DES CADRES À L ENTREPRISE Recherche en partenariat CRM / Apec. Équipe de recherche CRM : Olivier Herrbach, Karim Mignonac, David Moustaud. Équipe Apec de suivi des recherches en partenariat : Hélène Alexandre, Caroline Legrand, Gaël Bouron, Raymond Pronier. Avril 2011

3 Sommaire PRéSENTATION générale PRéSENTATION de l équipe de recherche Le Centre de Recherche en Management p. 3 L équipe p. 4 PRéSENTATION DE LA RECHERCHE Le contexte p. 5 Ancrage théorique : identification et distanciation p. 5 Actualité des mécanismes de distanciation p. 6 modèle et protocole de recherche Le cœur du modèle : l identification et la distanciation p. 9 Les trois variables explicatives p. 10 Les quatre variables expliquées p. 11 l enquête quantitative Méthodologie p. 13 Résultats p. 15 l enquête qualitative Méthodologie de la recherche qualitative p. 35 Résultats : un rapport à l entreprise entre fatalisme et pragmatisme p. 38 Conclusion p. 44 conclusion générale annexes Annexe I p. 47 Annexe II p. 53 Bibliographie p. 55 Apec Le rapport des cadres à l entreprise 1

4 présentation générale Les partenariats de recherche Le département Études et Recherche de l Apec a lancé en 2007 un premier appel à projets auprès des laboratoires et centres de recherche. «Le rapport des cadres à l entreprise» fait partie de cette première vague et, depuis, l appel est renouvelé chaque année*. Cette démarche vise à renforcer les liens avec les milieux de la recherche en développant des partenariats sur des thématiques intéressant l Apec, les partenaires sociaux et les clients de l Apec. Chaque recherche porte des sujets différents et l apport de l Apec varie selon les projets : apport financier pour optimiser des travaux en cours, appui technique pour des enquêtes sur Internet, contrat CIFRE L objectif est de construire de véritables partenariats : les chercheurs apportent leurs expertises pointues et spécialisées pour approfondir les sujets et étudier des méthodologies spécifiques, le département Études et Recherche de l Apec apporte lui une connaissance approfondie de l emploi cadre développée depuis plus de quarante ans. Le rapport des cadres à l entreprise L analyse des rapports entre les cadres et les entreprises suscite de nombreux travaux de recherche. Ces recherches ont souvent révélé des attitudes croissantes de distanciation envers l entreprise. La distanciation peut générer des coûts pour l entreprise (rotation importante du personnel, performance réduite, gestion interne plus difficile) ou pour l individu lui-même, qui perd les bénéfices psychologiques liés à son identification à un groupe social valorisé à ses yeux et à ceux d autrui. Mais la distanciation peut également être pour l individu, à l inverse, un mécanisme protecteur contre un investissement impossible ou excessif, et donc un élément bénéfique. C est pourquoi la recherche réalisée par le Centre de Recherche en Management se propose d associer à la notion de distanciation à l entreprise, la notion d identification à l entreprise, en les considérant non pas comme opposées, mais comme complémentaires. Cela conduit à conceptualiser une réalité plus complexe et plus ambigüe. Pour mener cette réflexion, l équipe a appliqué deux méthodes : une quantitative, avec un questionnaire en ligne auprès de cadres aboutissant à un traitement statistique approfondi (échelles d aptitudes, corrélation, analyse factorielle, régression), l autre qualitative, avec des entretiens menés auprès de cadres. Le modèle théorique et l appareillage méthodologique est issu de la recherche contemporaine en psychologie organisationnelle. COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL (organizational behavior) C est une discipline académique qui s intéresse au comportement humain dans les organisations. Elle se situe au carrefour de disciplines diverses telles que la psychologie sociale, la psychologie industrielle, la sociologie et les sciences de gestion et porte ses investigations à trois niveaux d analyse : les individus, les groupes et l organisation dans son ensemble. Le comportement organisationnel étudie de nombreux phénomènes utiles à la compréhension des processus individuels et collectifs, tels que les attitudes au travail, la motivation et les états affectifs (niveau individuel), la cohésion d équipe, le conflit et la communication (niveau collectif), ainsi que la culture d entreprise, la socialisation et le changement organisationnel (niveau organisationnel). Source : Herrbach, O., Mignonac, K. et Richebé, N., Les ressources humaines de A à Z 400 mots pour comprendre, Dunod, Le modèle de recherche repose sur un ensemble de onze variables concordantes avec la problématique. Elles sont toutes de nature à caractériser le rapport des cadres à l entreprise, soit en tant que facteur explicatif, soit en tant que facteur expliqué. * Deux autres rapports ont déjà été publiés dans la collection Apec Les recherches en partenariat : La division internationale du travail dans les services informatiques : Off shore et politiques des ressources humaines dans les grandes SSII, recherche menée par le LISE (Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique, Unité Mixte de Recherche du CNRS et du CNAM) et Les modes de gestion des cadres en difficulté, recherche menée par l Institut de Recherche en Gestion et Economie (IREGE) de l Université de Savoie. Les deux recherches ont fait l objet de présentation lors des premiers Entretiens Experts de l Apec organisés en novembre 2009 à Paris. 2 Apec Le rapport des cadres à l entreprise

5 Chacun des éléments du modèle a été quantifié à l aide d un instrument de mesure dédié, repris de la littérature académique et inclus dans le questionnaire en ligne. Chaque outil de mesure utilisé est destiné à évaluer un comportement ou une attitude et consiste en un ensemble d affirmations sur lesquelles le répondant doit se positionner. Ainsi, chaque notion (telle que l identification, par exemple) a été évaluée concrètement par l intermédiaire des réponses données par les participants à un groupe d items préétabli, validé par plusieurs recherches antérieures. Etant donné qu ils ont jusqu à présent été utilisés pour la plupart dans un contexte anglophone, ils ont été traduits en français pour les utiliser dans un contexte francophone. La totalité des items (une cinquantaine au total pour onze concepts mesurés) sont présentés dans la partie «Premiers résultats» avec leurs fréquences. Les trois principaux enseignements La relation complémentaire entre identification et distanciation. Alors que l on pourrait penser, comme le fait l approche traditionnelle de l identification, que la distanciation est le «contraire» de l identification, il est manifeste que cela n est pas le cas. En effet, les deux variables ne sont que très faiblement corrélées et, par exemple, un nombre important d individus présentent des scores importants dans les deux variables. Ainsi, identification et distanciation constituent bien deux dimensions différentes, ce qui peut permettre de construire une typologie en quatre catégories de cadres : les identifiés (identification forte, distanciation faible), les distanciés (identification faible, distanciation forte), les neutres (identification et distanciation faibles), les ambivalents (identification et distanciation fortes). Le rôle du soutien organisationnel. Le soutien de l organisation (aide concrète, reconnaissance, considération) constitue un déterminant fort de l identification des cadres à l entreprise et diminue significativement l intention de départ. La performance des cadres ne varie pas ou très peu en fonction du type de rapport à l entreprise. Il est donc important pour les entreprises de relativiser l importance d une identification forte et d une distanciation faible des cadres à l entreprise. En réalité, le positionnement identitaire des cadres ne détermine pas significativement leur performance. Apec Le rapport des cadres à l entreprise 3

6 présentation de l équipe de recherche Le centre de recherche La présente étude a été conduite dans le cadre d une convention entre l Apec et le Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l Emploi (LIRHE) signée en Depuis la restructuration du CNRS, les activités du LIRHE ont été réparties entre plusieurs structures de recherche, dont le Centre de Recherche en Management (CRM) auquel sont intégrés les participants à la présente recherche. Centre de recherche de l Université Toulouse 1 et du CNRS, le LIRHE regroupait une vingtaine de directeurs de recherche (directeurs de recherche du CNRS, professeurs des universités, maîtres de conférences habilités à diriger des recherches) et une dizaine d ingénieurs d études ou de recherche dans les disciplines du droit du travail et du droit social, de l économie de l emploi et de la gestion des ressources humaines. Trois départements le composaient : gestion des ressources humaines (comportements au travail, compétences, modes de rémunérations, évaluation des politiques de GRH), droit du travail et de l emploi (contrat de travail, nouvelles formes d emploi, licenciement, négociation collective) et économie de l emploi et des ressources humaines (formation, emploi, salaires, insertion des jeunes sur le marché du travail, changement technique et organisation de la production). La pluridisciplinarité, autour des thèmes de l emploi et de la gestion des ressources humaines a constitué un mode de fonctionnement privilégié et représentait une des marques distinctives du laboratoire parmi les structures de recherche comparables. Des projets transversaux ont porté sur les thématiques suivantes : gestion des compétences, formation, carrière, formes et reconnaissance du travail, systèmes de rémunérations ; relation entre entreprises, normes sociales ; nouvelles formes d organisation du travail, flexibilité. Le LIRHE a en outre participé à plusieurs programmes internationaux sur l emploi, la formation et la gestion des ressources humaines en collaboration avec des centres de recherche de l Union Européenne et de l Amérique du Nord. Le LIRHE était également impliqué dans la formation par la recherche (il accueillait en permanence plus de 30 doctorants des 3 disciplines) et était équipe d accueil des masters recherche Économie appliquée, Économie, mathématiques et économétrie, Sciences de gestion et Droit du travail et de l emploi. Il était par ailleurs impliqué dans plusieurs masters professionnels : le master Intelligence économique, le master Management des ressources humaines, le master Ingénierie de la formation et le master européen Sciences sociales comparées du travail. En 2009, le LIRHE a été fermé dans le cadre de la réorganisation du CNRS. Son département gestion des ressources humaines est désormais intégré au Centre de Recherche en Management (CRM) de l Université Toulouse 1 Capitole. Le CRM est un laboratoire de sciences de gestion qui regroupe cinq départements : finance, comptabilité, stratégie, gestion des ressources humaines et marketing ( Il est issu du regroupement des équipes de recherche toulousaines en sciences de gestion. L équipe L équipe de travail qui a travaillé sur la présente étude était composée de : Olivier Herrbach (coordination du projet) Professeur de sciences de gestion à l Université Bordeaux IV, ses recherches portent sur les attitudes et les comportements au travail (implication, identification, émotions). Ses travaux ont été publiés dans des revues académiques nationales et internationales. Karim Mignonac (conception de l étude quantitative) Professeur de sciences de gestion à l Université Toulouse I, où il dirige l Ecole doctorale de Sciences de gestion. Ses travaux s intéressent aux modalités de la relation d emploi, l implication au travail et la gestion des carrières. Ils ont été publiés dans des revues académiques francophones et internationales. David Moustaud (conception de l étude qualitative) Doctorant en sciences de gestion, il réalise une thèse sur la notion de cynisme organisationnel à l Université Bordeaux IV. 4 Apec Le rapport des cadres à l entreprise

7 PRéSENTATION DE LA RECHERCHE Le contexte En 2003, le département Études et Recherche de l Apec a réalisé une typologie des cadres sur la relation que les cadres (hors direction générale) entretiennent avec leur entreprise. Les «Cadrotypes Apec» ont fait état de six types de positionnement : les «épanouis», les «investis», les «mitigés», les «détachés», les «sceptiques» et les «mécontents». Cette typologie a en outre établi trois degrés de lien avec l entreprise : un lien fort, un lien distendu et un lien rompu. L analyse suggérait que ces deux derniers liens pourraient être de nature à perturber le fondement des politiques de gestion des ressources humaines, c est-à-dire la recherche de la convergence des intérêts des cadres avec ceux de leur entreprise. L étude a toutefois montré que l existence de ces différents niveaux de lien ne reflétait pas forcément une relation négative entre les cadres et les entreprises, mais plutôt une relation pragmatique, contractuelle et, plus largement, inscrite dans un contexte flexible où la gestion individualisée des carrières et des parcours professionnels devient la norme. L analyse de ces rapports entre les cadres et les entreprises mérite toutefois d être approfondie. La recherche que nous avons conduite entend donc apporter un approfondissement de l étude sur les «Cadrotypes» de 2003 au regard, tout d abord, de l évolution du contexte économique et social, mais aussi par l utilisation d un appareillage méthodologique issu de la recherche contemporaine en psychologie organisationnelle et, surtout, d un modèle théorique plus complet, intégrant explicitement la notion de distanciation en parallèle de celle d identification. Les recherches récentes sur les rapports entre les salariés et l entreprise révèlent en effet des attitudes croissantes de distanciation, voire de rejet, par rapport à l entreprise. En particulier, sous l influence de la pression concurrentielle, du non-plafonnement des horaires et de l exigence à fournir des résultats de plus en plus rapidement, un «malaise» s est progressivement installé chez de nombreux cadres. Des syndromes de burnout («épuisement professionnel») se manifestent de plus en plus souvent par des attitudes de retrait ou par des problèmes de santé mentale (de type dépression) chez nombre d individus. De même, la flexibilité accrue du marché du travail fait craindre aux cadres une détérioration de leurs conditions de travail. Enfin, l incertitude sur l avenir et les mécanismes de mondialisation, opérant un déplacement du centre de gravité du dynamisme économique vers l Asie, mettent à mal la relation d emploi classique fondée sur la conciliation des intérêts des cadres avec les intérêts de leur entreprise. C est pourquoi la relation des cadres avec l entreprise mérite d être réexaminée empiriquement en lumière de ce nouveau contexte. Ancrage théorique : identification et distanciation Traditionnellement, la psychologie organisationnelle traite essentiellement du processus d identification du salarié à l entreprise, et non de celui de distanciation (ou «dés-identification»). Prenant appui sur la théorie de l identité sociale, l identification est définie comme le processus qui consiste à incorporer les attributs identitaires d un groupe social dans la définition de soi. Un cadre peut ainsi s identifier à son équipe de travail, à son métier, mais également et de manière privilégiée en raison du rôle symbolique de l appartenance à un collectif de travail à son entreprise. Il en intègre les valeurs et la culture. Cette identification est positive pour l entreprise, car de nombreux travaux ont montré qu elle était significativement corrélée à la performance au travail. En outre, elle est source de fidélisation. Il est donc dans l intérêt de l entreprise que les cadres s identifient à elle. Mais il est aussi, parallèlement, dans l intérêt du salarié lui-même de s identifier à son entreprise, car cela donne du sens à son activité professionnelle et lui procure un sentiment d appartenance sociale bénéfique pour son image de soi et son équilibre personnel. Des conceptualisations plus récentes montrent pourtant que le rapport à l entreprise est plus complexe qu il n y paraît et qu il est nécessaire de l analyser non seulement par le prisme de l identification, mais aussi par celui de la distanciation. Un salarié se distancie (ou se «dés-identifie») de l entreprise lorsqu il constate, accepte, intériorise, voire valorise, l idée de ne pas avoir les mêmes attributs, valeurs ou principes que ceux qui définissent son organisation. Il peut même aller jusqu à épouser plus ou moins consciemment des valeurs opposées à celles de son organisation d appartenance générant, parfois, une répulsion envers la culture de son entreprise. La distanciation peut générer des coûts pour l entreprise (roulement du personnel, performance réduite, gestion interne plus difficile) ou pour l individu lui-même, qui perd les bénéfices psychologiques liés à l identification à un groupe social valorisé à ses yeux ou à ceux d autrui. Mais la distanciation peut également être, à l inverse, un mécanisme protecteur pour l individu contre un investissement impossible ou excessif vis-à-vis de l entreprise, et donc un élément bénéfique. L intérêt de compléter la notion d identification par celle de distanciation est que, dans la mesure où identification Apec Le rapport des cadres à l entreprise 5

8 présentation de la recherche et distanciation ne sont pas considérées comme opposées, mais comme complémentaires, elles permettent de conceptualiser une réalité plus complexe et plus ambigüe de la relation cadre/entreprise. Kreiner et Ashforth 1 ont ainsi proposé un modèle qui distingue quatre positionnements identitaires différents des salariés avec leur entreprise en fonction de leur niveau respectif d identification et de distanciation. Selon leur intensité respective, ils ont défini quatre types de positionnements distincts qui sont présentés dans le modèle ci-dessous. Faible Identification Forte Faible Indifférence Assimilation Distanciation Forte Rejet Ambivalence Du point de vue de l employeur, l assimilation de soi à l entreprise (identification élevée, distanciation faible) est, à première vue, l attitude à favoriser. Comme l attestent de nombreux travaux en psychologie organisationnelle, elle est potentiellement source de performance et, surtout, de fidélité. Dans l identification ambivalente, les salariés présentent un rapport à la fois identifié et distancié avec l organisation. Cela peut être le cas, par exemple, lorsqu un cadre contribue volontiers à accomplir les objectifs qui lui sont assignés par le management, tout en désapprouvant leurs conséquences sur ses conditions de travail, sur celles de ses équipes ou celles d autres personnes dans l entreprise. Le rejet se manifeste quant à lui par une attitude uniquement distanciée par rapport à l employeur. Enfin, l identification neutre reflète quant à elle un rapport tout simplement indifférent, ni identifié, ni distancié. La présente recherche consiste donc à déterminer les rapports des cadres français avec leur entreprise par le prisme du double mécanisme d identification et de distanciation. Actualité des mécanismes de distanciation Alors que le discours managérial classique prône un rapport des cadres avec leur entreprise empreint de dévouement, d efforts partagés et caractérisé par une relation «gagnant-gagnant», qu en est-il dans la réalité telle qu elle est vécue par les principaux intéressés? Une des questions sous-jacentes à notre recherche est de se demander comment les bonnes intentions contenues dans les messages de communication interne ou institutionnelle des entreprises sont vraiment perçus dans le quotidien professionnel des cadres. Il se pourrait que ces derniers prennent une forme de distance critique vis-àvis des discours officiellement diffusés. Des travaux récents sur les rapports entre les salariés et l entreprise révèlent en effet des attitudes de distanciation croissantes depuis Ces attitudes prennent la forme d un certain scepticisme lié à l écart que l on peut constater entre les discours officiels et les pratiques réelles. Il s ensuit une distanciation ironique ou désenchantée des salariés vis-à-vis de l entreprise, dont la prise en compte permet aussi d intégrer l évolution de la société contemporaine, qui se caractérise, comme illustré en particulier par les théoriciens de la postmodernité, par un phénomène croissant de distanciation par rapports aux institutions. La distanciation, la volonté de ne pas paraître «naïf» à ses propres yeux ou à ceux d autrui par une identification trop facile, l usage systématique de la dérision qui, par exemple, caractérise l humour télévisuel d aujourd hui, sont des symptômes de cette difficulté croissante de l individu à «croire» et à s engager de manière générale. En un mot, la société moderne fait preuve d un scepticisme généralisé, et d aucuns prétendent qu elle est devenue cynique : les gens sont devenus capables et désireux de démystifier, de résister aux tentatives de manipulation et de lire entre les lignes, même si par ailleurs ils continuent, nécessité oblige, à se soumettre 1. Kreiner, G.E., & Ashforth, B.E. (2004). Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 25, Apec Le rapport des cadres à l entreprise

9 présentation de la recherche au moins en apparence aux normes de fonctionnement des organisations. Ce désengagement n est d ailleurs pas nécessairement un phénomène négatif car, comme le soulignent Fleming et Spicer 2, le cynisme est aussi, paradoxalement, un moyen pour l individu contemporain de se protéger, par l intermédiaire de la distanciation, voire du détachement, dans un contexte général où l identification à des valeurs ou à des groupes sociaux apparaît problématique. Le cynisme organisationnel est, curieusement, une notion encore mal connue dans le contexte francophone, mais qui a suscité l intérêt des chercheurs anglo-saxons depuis une vingtaine d années. Leurs travaux ont montré que le cynisme peut apparaître lorsqu un cadre croit que son entreprise manque d intégrité, notamment à cause de ses doubles discours contradictoires (par exemple, affirmer se préoccuper de l environnement, tout en continuant à polluer). Il peut aussi se caractériser par un vif scepticisme par rapport au changement organisationnel annoncé si de précédents changements se sont mal passés. En cette première acception, le cynisme est donc une réaction défensive face à un excès de tension ou bien face à une culture d entreprise aliénante qui cherche à «coloniser» l identité personnelle des salariés. Mais, à l inverse, le cynisme peut aussi se développer comme réaction agressive chez un cadre, lorsqu il renonce à toute forme de scrupules ou de morale, soit à cause d une activité professionnelle qui l amène à perdre de vue ses valeurs personnelles (en s identifiant à l excès à la performance de l entreprise), soit lorsqu il cherche, avant tout, à promouvoir son propre intérêt au détriment de tout le reste. Sous sa double facette («défensive» ou «agressive»), le cynisme entretient donc un rapport complexe avec l identification, la distanciation, la neutralité ou l ambivalence, et ce, à la fois par rapport à l entreprise, mais aussi par rapport à la «morale», aux intérêts d autrui et aux intérêts propres des cadres. En outre, il peut avoir des conséquences importantes sur la vie au travail et sur les relations que les cadres entretiennent entre eux et avec les autres salariés. C est pourquoi la problématique de recherche a proposé une étude conjointe du cynisme organisationnel et des conséquences plus «positives» liées au positionnement identitaire des individus. Après avoir présenté les variables autour desquelles le modèle conceptuel s articule, nous présenterons les modalités et les résultats de la phase quantitative, puis de la phase qualitative. 2. Fleming, P., & Spicer, A. (2003). Working at a cynical distance : Implications for power, subjectivity and resistance. Organization, 10, Apec Le rapport des cadres à l entreprise 7

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11 modèle et protocole de recherche Notre modèle de recherche repose sur un ensemble de onze variables concordantes avec notre problématique. Elles sont toutes de nature à caractériser le rapport des cadres à l entreprise, soit en tant que facteur explicatif de l identification et de la distanciation, soit en tant que conséquence. Trois variables explicatives ont été retenues : deux sont organisationnelles (le «prestige externe perçu» et «le soutien organisationnel perçu») ; Variables explicatives la troisième variable est individuelle (le «besoin d identification organisationnelle»). Le cœur de la recherche est ensuite constitué par «l identification» et «la distanciation» par rapport à l entreprise. Puis, quatre autres variables représentent les facteurs expliqués : la «performance de rôle», la «citoyenneté organisationnelle», le «cynisme organisationnel» et «l intention de départ». Variables expliquées Prestige externe perçu Performance de rôle Soutien organisationnel perçu Besoin d identification organisationnelle Identification Distanciation Citoyenneté organisationnelle Cynisme organisationnel Intention de départ Le cœur du modèle : l identification et la distanciation La théorie de l identité sociale considère que l identité d une personne dérive de deux éléments distincts : l identité personnelle (les caractéristiques propres à l individu) et l identité sociale, qui repose sur l appartenance de la personne à un ou plusieurs groupes sociaux. A cet égard, les entreprises sont tout naturellement une source importante de construction identitaire des individus. Certains considèrent même que l identité dérivée de l appartenance organisationnelle est, pour beaucoup de salariés, plus importante que le fait de faire partie d autres catégories sociales telles qu une classe d âge ou un groupe ethnique. L identification de l individu à son entreprise traduit le «rapprochement, voire la fusion de l identité personnelle avec l identité professionnelle» 3. Le cadre qui est identifié intègre à son identité personnelle des attributs de son entreprise supposés valorisants non seulement au sein de l entreprise, mais aussi à l extérieur. Cette identification se manifeste par l accord de la personne avec des items tels que : «Quand quelqu un critique mon entreprise, je me sens personnellement attaqué(e).» «Lorsque je parle de mon entreprise, je dis plus souvent nous que ils.» «Je considère les succès de mon entreprise comme étant aussi les miens.» La distanciation traduit, en revanche, un rejet plus ou moins avéré de l entreprise. Le cadre considère comme plus problématique que son identité personnelle soit associée à celle de l entreprise. Il va ressentir de la gêne, voire de la honte, de faire partie de son entreprise. Ceci 3. Kreiner, G.E., & Ashforth, B.E. (2004). Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 25, Apec Le rapport des cadres à l entreprise 9

12 modèle et protocole de recherche peut aller jusqu à délibérément revendiquer dans son entourage privé le fait d être, en tant qu individu, parfaitement distinct de son entreprise. La distanciation se manifeste par l accord de la personne avec des items tels que : «Je me sens parfois gêné(e) de faire partie de cette entreprise.» «Je trouve que mon entreprise a des comportements déshonorants.». Il est important de rappeler que, dans la conceptualisation que nous adoptons, la distanciation n est pas le contraire de l identification. Il s agit de deux dimensions distinctes et complémentaires qui peuvent être antagonistes, ou pas. En effet, un cadre peut se sentir à la fois identifié et distancié par rapport à son entreprise. Les trois variables explicatives Le besoin d identification organisationnelle Le besoin d identification organisationnelle est une caractéristique individuelle, propre à chaque personne. Il traduit le «besoin plus ou moins fort qu un individu ressent de s identifier à une organisation en général» 4. Manifestation du besoin plus large d appartenance sociale, le besoin d identification organisationnelle se traduit par une attente du cadre vis-à-vis de son entreprise, qui va plus ou moins bien répondre à cette demande. Il est important de souligner que ce besoin est un trait de personnalité qui ne dépend pas du contexte dans lequel le salarié évolue, mais qui est propre à l histoire et à la psychologie de la personne. Notons également que le besoin d identification que ressent l individu est distinct du fait d être effectivement identifié à l entreprise. Un cadre peut très bien ressentir un besoin d identification important, sans pour autant s identifier à son entreprise. Le besoin d identification organisationnelle se manifeste par l accord de la personne avec des items tels que : «Je ne serais pas moi-même sans une organisation où travailler.» «Peu importe l entreprise où je travaille, j ai besoin d épouser les valeurs qu elle défend.» Le prestige externe perçu Le prestige externe perçu se définit comme «la manière selon laquelle un membre d une organisation interprète et évalue la réputation de son organisation» 5. Si cette image est favorable, elle permet au cadre de se définir en tant que membre de son organisation et de renforcer son estime de soi par l intermédiaire de cette appartenance sociale valorisée. Le prestige externe perçu se manifeste par l accord de la personne avec des items tels que : «Mon entourage personnel a une bonne opinion de mon entreprise.» «Beaucoup de gens seraient fiers de travailler dans mon entreprise.» Le soutien organisationnel perçu Le soutien organisationnel perçu fait référence aux croyances qu ont les individus de la manière dont leur organisation apprécie leur contribution, s intéresse à leur bien-être, prend en compte leurs objectifs et leurs valeurs, est disposée à les aider lorsqu ils ont un problème. La notion de soutien organisationnel repose sur différents travaux qui tendent à montrer que les salariés «personnifient» l entreprise, voyant dans les actes d autres individus (et en particulier leurs supérieurs hiérarchiques) les actions de l entreprise elle-même. Il correspond globalement à «la croyance globale d un salarié à propos du degré d attention que l entreprise lui porte et de la façon dont elle valorise ses contributions» 6. Selon la norme de réciprocité développée par la théorie de l échange social, le cadre est alors reconnaissant du soutien qu il reçoit. Il se sent redevable vis-à-vis de son entreprise et réagit au traitement favorable qu il reçoit en témoignant, en contrepartie, un engagement plus fort à son employeur. Le soutien organisationnel se manifeste par l accord d un personne avec des items tels que : «Mon entreprise est réellement attentive à mon bienêtre.» «Mon entreprise fait le nécessaire pour m aider à effectuer mon travail au mieux de mes capacités.» 4. Glynn, M.A. (1998). Individuals need for organizational identification (noid) : Speculations on individual differences in the propensity to identify. In D. Whetten & P. Godfrey (Eds.), Identity in organizations : Developing theory through conversations. Thousand Oaks : Sage, Mael, F., & Ashforth, B.E. (1992). Alumni and their alma mater : A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 13, 1, Eisenberger, R. Huntington, R., Hutchinson, S. & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 3, Apec Le rapport des cadres à l entreprise

13 modèle et protocole de recherche Les quatre variables expliquées La performance de rôle La performance reflète, de manière générale, l efficacité du cadre au travail et sa capacité à atteindre les résultats fixés. Plus précisément, la performance dite «de rôle» traduit la manière dont un salarié remplit les tâches qui lui sont assignées par l entreprise dans le cadre de sa mission. Elle se distingue de la performance «extra-rôle» qui correspond à la performance qui va au-delà de celle qui a été assignée au salarié. La performance est difficile à évaluer sur la base de l information «déclarée» par l individu. Toutefois, une étude récente sur les systèmes d évaluation de la performance a montré que la mesure de la performance déclarée par le salarié se rapproche beaucoup de sa performance «objective» lorsque l on demande au salarié, non pas sa propre estimation de sa performance, mais celle d autrui, et en particulier de son supérieur hiérarchique 7. On peut donc appréhender la performance de rôle de quelqu un en utilisant ses réponses à des items du type : «A l occasion de mon dernier entretien annuel d évaluation, mon supérieur hiérarchique a qualifié ma performance globale au travail de» «Quand mon entreprise évalue mon travail, elle me note généralement comme» Les comportements de citoyenneté organisationnelle Les comportements de citoyenneté organisationnelle consistent à valoriser son entreprise auprès de son entourage personnel et dans sa vie de tous les jours. Bien que non indispensable à la correcte exécution du travail de l individu, ils traduisent une relation positive du cadre à son entreprise qui se comporte comme un bon vecteur de communication et comme un défenseur de son entreprise 8. Ils sont favorables à la bonne image de l entreprise et à l implication des cadres. Les comportements de citoyenneté organisationnelle se reflètent dans l accord d un salarié avec des items tels que : «Je dis autour de moi qu il est agréable de travailler dans mon entreprise.» «Je prends la défense de mon entreprise quand d autres salariés la critiquent.» Le cynisme organisationnel sous ses trois facettes Le cynisme est une attitude générale, défensive ou agressive, résultant d un contexte où toute forme de croyance ou d engagement peut être perçue de manière péjorative. Cela peut se manifester par une désillusion ou un désenchantement du salarié, notamment à cause de l écart qu il y a entre les discours officiels tenus par les entreprises, empreints de bonnes intentions ou de bonnes résolutions, et la réalité des faits tels qu ils sont perçus par les cadres sur le terrain et dans l intimité des décisions. Cela entraîne un vif scepticisme des salariés vis-à-vis des décisions et des discours de la direction. Cela peut aussi se manifester par des attitudes critiques, ironiques, sceptiques ou aigries. Le cynisme organisationnel est ainsi divisé en trois facettes. Le scepticisme est relatif à ce que le cadre va «penser» de l entreprise et de ses discours 9. Il s agit donc de la composante cognitive du cynisme organisationnel, qui se reflète dans l accord de la personne avec des items tels que : «Je pense que mon entreprise a tendance à annoncer une chose et à faire autre chose.» «Il y a un écart entre ce que mon entreprise attend de ses salariés et la manière dont elle les récompense.» La désillusion est basée sur un «ressenti» affectif, une déception 10. En cela, elle reflète la composante affective du cynisme organisationnel. La désillusion se reflète dans l accord de la personne avec des items tels que : «J ai perdu l enthousiasme que j avais pour mon travail.» «Parfois, je me demande si mon travail est d une quelconque utilité.» Le dénigrement est caractérisé par une manière d agir ou de communiquer plutôt «critique» 11. On se trouve donc ici dans une des dimensions comportementales du cynisme organisationnel. Le dénigrement se reflète dans l accord de la personne avec des items tels que : «Je m abstiens de faire des suggestions d amélioration car je pense que rien ne changera de toute façon.» «Il m arrive d avoir recours à l humour caustique en parlant de mon entreprise.» La notion de cynisme organisationnel, bien utilisée et connue dans les recherches anglo-saxonnes depuis une 7. Schoorman, F.D., & Mayer, R.C. (2008). The value of common perspectives in self reported appraisals. You get what you ask for. Organizational Research Method, 11, 1, Lee, K., & Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87, 1, Dean, J., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23, 12, Bakker, A.B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2002). Validation of the Maslach Burnout Inventory General Survey: An Internet study. Anxiety, Stress, and Coping, 15, Naus, F., van Iterson, A., & Noe, R. (2007). Organizational cynicism: Extending the exit, voice, loyalty, and neglect model of employees responses to adverse conditions in the workplace. Human Relations, 60, 5, Apec Le rapport des cadres à l entreprise 11

14 modèle et protocole de recherche dizaine d années, n a que très peu fait l objet de travaux dans un contexte francophone. L intégration de cette notion dans une étude du rapport des cadres à l entreprise revêt donc un caractère novateur susceptible d éclairer les rapports des individus à leur entreprise. L intention de départ L intention de départ représente la volonté du salarié de quitter son entreprise. Cette notion caractérise le départ potentiel et la rupture perçue de la relation de long terme du cadre avec l entreprise 12. Elle peut générer de nombreux coûts (coûts de recrutement et manque à gagner lié à la perte d un salarié expérimenté). L intention de départ se reflète dans l accord de la personne avec des items tels que : «Je pense souvent à quitter mon entreprise» «J ai l intention de chercher un emploi dans une autre entreprise durant l année qui vient.» Deux études ont été conduites à partir de ce cadre conceptuel général : une étude quantitative par Internet et une étude qualitative par entretiens semi-directifs. Chacune des deux phases a permis de mettre en évidence des résultats par rapport à notre problématique. Elles seront successivement présentées, avant d être comparées. 12. Griffeth, R.W., Hom, P.W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, Apec Le rapport des cadres à l entreprise

15 l enquête quantitative méthodologie Population et échantillon La première phase de notre étude a consisté en une enquête par questionnaire sur Internet (voir le questionnaire en annexe). Une demande de participation a été envoyée par mail à cadres issus de la base de données Apec et les volontaires ont été invités à compléter l enquête en ligne sur un site dédié. 938 cadres ont participé à l enquête (soit un taux de retour de 21 %), dont 771 ont fourni des réponses complètes, ce qui représente un taux de retour effectif de 17 %. 74 % des participants ont répondu à une première vague d enquête et 26 % à la relance. Les caractéristiques des individus inclus dans l échantillon sont présentées ci-après (il s agit du dépouillement de la partie «signalétique»). Compte tenu de la taille importante de l échantillon et de la relative homogénéité de la population «cadre» par opposition à une population hétérogène de type «grand public», la représentativité statistique semble satisfaisante. Sexe : - femmes : 35 % - hommes : 65 % Âge : - moins de 30 ans : 16 % - de 30 à 39 ans : 47 % - de 40 à 49 ans : 28 % - 50 ans et plus : 9 % Lieu de résidence : - Ile-de-France : 34 % - autres régions : 66 % Expérience en tant que cadre : - moins d un an : 2 % - de 1 à 4 ans : 19 % - de 5 à 9 ans : 32 % - de 10 à 14 ans : 24 % - de 15 à 19 ans : 13 % - 20 ans et plus : 10 % Ancienneté dans l entreprise actuelle : - moins d un an : 15 % - de 1 à 4 ans : 40 % - de 5 à 9 ans : 29 % - de 10 à 14 ans : 8 % - 15 ans et plus : 8 % Fonction actuelle : - commercial : 14% - gestion administration RH : 19% - informatique : 15% - production industrielle /construction : 8% - recherche études développement : 19% - direction générale : 5% - autre : 20% Secteur d activité de l entreprise: - industrie / construction : 37% - commerce / transport : 11% - activité financières et immobilières : 8% - services aux personnes : 4% - autres : 17% Taille de l entreprise : - moins de 100 salariés : 25 % - de 100 à 249 salariés : 15 % - de 250 à 499 salariés : 9 % - plus de 500 salariés : 51 % Formation principale : - Niveau :. < bac + 2 : 6%. bac + 2 : 12%. bac + 3 : 6%. bac + 4 : 15%. bac + 5 et + : 61% - Filière :. université : 38 %. école de commerce : 13 %. école d ingénieurs : 25 %. autre école de spécialité : 16 %. autres : 8 % - Discipline d études :. Sciences fondamentales et appliquées : 30 %. Droit, sciences politiques : 4 %. Lettres, sciences humaines : 5 %. Economie, GRH : 19 %. Commerce, marketing : 14 %. Autre : 28 % Comparaison de l échantillon avec la population des cadres français Cette décomposition de l échantillon ne présente pas de surprise s agissant d une population de cadres. La répartition entre hommes et femmes est ainsi conforme à celle de l AGIRC en 2008 (34%). On constate cependant quelques différences avec la structure de l emploi cadre fournie par l Apec. En effet, la structure des cadres ayant répondu à l enquête comprend davantage d individus dans les tranches d âge inférieures ou égales à 44 ans. Concernant la fonction, il y a relativement moins de cadres en «gestion administration» et «production industrielle». Les différences au niveau de l âge proviennent très probablement de l effet «Internet» dans l administration du questionnaire et, concernant la fonction exercée, de la catégorie «Autre» du questionnaire qui ne spécifie pas de fonction particulière et qui rassemble près de 30 % des individus. Cependant, on verra que l âge et la fonction n exercent qu une faible influence sur les résultats de la recherche. Apec Le rapport des cadres à l entreprise 13

16 L enquête quantitative Échelles de mesure Chacun des éléments de notre modèle de recherche a été mesuré à l aide d un instrument dédié (ensemble d items) repris de la littérature académique et inclus dans le questionnaire en ligne. Chaque instrument que nous avons utilisé est destiné à évaluer un comportement ou une attitude et consiste donc en un ensemble d affirmations par rapport auxquelles le répondant doit se positionner. Ainsi, toutes les notions de notre recherche (telle que l identification, par exemple) ont été évaluées concrètement par l intermédiaire des réponses données par les participants à ce groupe d items préétabli, validé par plusieurs recherches antérieures. Étant donné qu ils ont jusqu à présent été utilisés pour la plupart dans un contexte anglophone, nous les avons traduits en français pour les utiliser dans un contexte francophone. La totalité des items (une cinquantaine au total pour onze concepts mesurés) sont présentés dans la partie «Résultats» avec leurs fréquences. Nos échelles de mesure ont été opérationnalisées grâce à des échelles dites de Likert. Dans ce format de réponse, le répondant doit estimer son niveau d accord ou de désaccord avec chaque affirmation de l échelle. Pour cela, nous avons utilisé une échelle bipolaire symétrique sur cinq niveaux, qui est le format habituellement utilisé par les chercheurs. Cela donne le format de réponse suivant : - Pas du tout d accord : 1 point - Plutôt pas d accord : 2 points - Ni d accord, ni pas d accord : 3 points - Plutôt d accord : 4 points - Tout à fait d accord : 5 points Chaque variable (ou notion) est ensuite évaluée en faisant la moyenne des scores du groupe d items qui est destiné à l évaluer. Ainsi, pour chaque notion, on obtient après l administration du questionnaire à chaque répondant, un score compris entre 1 et 5, positionné autour de la valeur médiane théorique de 3. Ces scores moyens permettent de mesurer plus finement les notions étudiées que des items pris individuellement, d effectuer des calculs de moyenne, des analyses de variance et de corrélations, ainsi que de réaliser des typologies. Le tableau suivant donne le détail des items du questionnaire qui mesurent chaque notion de l étude. Tableau récapitulatif des variables / items du questionnaire quantitatif VARIABLES ITEMS DU QUESTIONNAIRE* Prestige externe perçu Items n 1 à 6 Identification organisationnelle Items n 7 à 11 Distanciation organisationnelle Items n 12 à 16 Soutien organisationnel perçu Items n 17 à 22 Cynisme organisationnel cognitif : scepticisme Items n 24 à 28 Cynisme organisationnel affectif : désillusion Items n 29 à 33 Intention de départ Items n 34 à 35 Besoin d identification organisationnelle Items n 36 à 42 Comportements de citoyenneté organisationnelle Items n 43 à 45 Cynisme organisationnel comportemental : dénigrement Items n 46 à 50 Performance Items n 23 et fiche signalétique Fiabilité des instruments de mesure Il est nécessaire pour chaque recherche de vérifier la fiabilité des outils de mesure utilisés. La fiabilité d un outil est sa capacité à mesurer avec précision la notion sous-jacente. Les instruments que nous avons utilisés existaient déjà auparavant et ont fait l objet de plusieurs études antérieures. Ce degré d «expérience» de l outil renforce sa fiabilité. Pour confirmer la fiabilité des outils, nous avons calculé le coefficient alpha de Cronbach pour chaque groupe d items. Ce coefficient est classiquement utilisé en psychologie organisationnelle et s interprète selon le tableau suivant : * Voir détails des items en annexe I, pages Apec Le rapport des cadres à l entreprise

17 L enquête quantitative Alpha 0,90 et plus Excellent Entre 0,8 et 0,9 Entre 0,7 et 0,8 Entre 0,6 et 0,7 Inférieur à 0,6 Niveau de fiabilité Très bien Bien Acceptable Insuffisant Dans notre recherche, les alphas de Cronbach relevés pour l échantillon ont été les suivants : - besoin d identification organisationnelle : 0,72 - prestige externe perçu : 0,83 - soutien organisationnel perçu : 0,91 - identification : 0,83 - distanciation : 0,89 - performance de rôle : 0,61 - comportements de citoyenneté organisationnelle : 0,80 - scepticisme : 0,89 - désillusion : 0,86 - dénigrement : 0,82 - intention de départ : 0,91 (deux items) La fiabilité de l ensemble des mesures utilisées est donc satisfaisante. Validité Un outil de mesure est valide s il mesure vraiment ce qu il est censé mesurer, et pas un autre concept. Pour attester la validité des outils, nous avons vérifié, grâce à des analyses en composantes principales (ACP), la validité discriminante de chaque groupe d items. Concrètement, nous avons conduit une ACP pour chaque groupe de deux ou trois concepts différents (prestige externe et soutien organisationnel, soutien organisationnel et citoyenneté organisationnelle, besoin d identification et identification, distanciation, scepticisme, désillusion et dénigrement, distanciation et intention de départ, identification et prestige externe perçu). Sur chacun de ces groupes de concepts, les analyses en composantes principales font ressortir des axes factoriels contenant uniquement les items propres à chaque concept, ce qui atteste de la validité discriminante des notions étudiées. Résultats Les résultats de la phase quantitative sont présentés de manière détaillée, d abord en examinant les scores obtenus pour chacun des onze concepts choisis dans le modèle de recherche (analyses descriptives), puis en considérant les résultats par catégories d individus (analyses catégorielles). Enfin, en prenant pour référence le modèle de Kreiner et Ashforth (2004) tel que présentée en introduction, une analyse typologique nous a permis de déterminer quatre types de cadres en fonction de leur rapport à l entreprise : les identifiés, les ambivalents, les neutres et les distanciés. Analyses descriptives Pour chacune des notions appréhendées dans le questionnaire, nous proposons tout d abord un tableau qui rapporte la fréquence des réponses pour chacun des items. Nous indiquons ensuite la moyenne et l écart-type des variables obtenues en faisant la moyenne des scores des items. Apec Le rapport des cadres à l entreprise 15

18 L enquête quantitative Un besoin d identification organisationnelle largement partagé Quelles sont vos aspirations? Items «Cela me manquerait vraiment si je n appartenais pas à une entreprise» «En général, plus mes objectifs et mes valeurs sont semblables à ceux de mon employeur et plus je suis heureux (se)» «De manière générale, je ne ressens pas le besoin de m identifier à l entreprise dans laquelle je travaille» (item inversé) «J aimerais travailler dans une entreprise qui me ferait penser que ses succès et ses échecs sont aussi les miens» «Quand je parle de l entreprise dans laquelle je travaille, je préfère pouvoir dire "nous" plutôt que "ils"» «Je ne serais pas moi-même sans une organisation où travailler» «Peu importe l entreprise où je travaille, j ai besoin d épouser les valeurs qu elle défend» Pas du tout d accord Plutôt pas d accord Ni d accord, ni pas d accord Plutôt d accord Tout à fait d accord 8 % 14 % 19 % 31 % 28 % 2 % 4 % 17 % 47 % 30 % 17 % 44 % 19 % 17 % 3 % 2 % 8 % 26 % 46 % 18 % 2 % 4 % 10 % 57 % 27 % 7 % 17 % 26 % 37 % 13 % 4 % 11 % 21 % 48 % 16 % Résultats pour la variable agrégée «besoin d identification organisationnelle» : Moyenne = 3,68/5 ; écart type = 0,62. Commentaires : Avec une moyenne proche de 3,7 sur 5 et un écart type modeste, les résultats sont assez nets : les cadres expriment en moyenne un important besoin de s identifier à leur entreprise. L entreprise n est donc pas seulement considérée de manière strictement pragmatique comme le moyen de gagner sa vie, mais aussi comme une entité sociale source d attributs identitaires que les cadres souhaitent intégrer à leur identité. Le prestige externe perçu Quelle est l image de votre entreprise? Items «Mon entourage personnel a une bonne opinion de mon entreprise» «En général, les gens trouvent qu il est valorisant de travailler dans mon entreprise» «Mon entreprise est considérée comme l une des meilleures dans son secteur d activité» «Les salariés des autres entreprises n ont pas beaucoup d estime pour mon entreprise» (item inversé) «Beaucoup de gens seraient fiers de travailler dans mon entreprise» «Mon entreprise n a pas une bonne réputation» (item inversé) Pas du tout d accord Plutôt pas d accord Ni d accord, ni pas d accord Plutôt d accord Tout à fait d accord 4 % 14 % 24 % 45% 13 % 3 % 14 % 27 % 45 % 11 % 2 % 11 % 22 % 44 % 21 % 12 % 38 % 33 % 15 % 2 % 2 % 15 % 42 % 35 % 6 % 29 % 35 % 22 % 11 % 3 % 16 Apec Le rapport des cadres à l entreprise

19 L enquête quantitative Résultats pour la variable agrégée «prestige externe perçu» : Moyenne = 3,52/5 ; écart-type = 0,72. Commentaires : Les résultats à propos du prestige externe perçu sont également significatifs et montrent que les cadres ont, en moyenne, une image plutôt favorable de leur entreprise. Ce prestige externe est potentiellement une source de valorisation sociale et d estime de soi pour les individus qui s identifient à leur entreprise. Le soutien organisationnel perçu : un facteur explicatif majeur Vous sentez-vous soutenu par votre entreprise? Items «Mon entreprise prend réellement en considération mes objectifs et mes valeurs» «Mon entreprise cherche à rendre mon travail aussi intéressant que possible» «Mon entreprise fait le nécessaire pour m aider à effectuer mon travail au mieux de mes capacités» «Mon entreprise est réellement attentive à mon bien-être» «Quand j ai un problème, mon entreprise m apporte son aide» «Quand bien même je réaliserais un travail exceptionnel, mon entreprise ne le remarquerait pas» (item inversé) Pas du tout d accord Plutôt pas d accord Ni d accord, ni pas d accord Plutôt d accord Tout à fait d accord 13 % 28 % 25 % 31 % 3 % 11 % 29 % 25 % 30 % 5 % 13 % 26 % 24 % 32 % 5 % 20 % 30 % 28 % 19 % 3 % 11 % 24 % 32 % 29 % 4 % 9 % 38 % 20 % 26 % 7 % Résultats pour la variable agrégée «soutien organisationnel perçu» : Moyenne = 2,87/5 ; écart-type = 0,92. Commentaires : Ici, la moyenne est plutôt faible, sous la médiane théorique. On voit ainsi que le «statut de l organisation» (prestige externe perçu) est souvent plus fort que le «statut dans l organisation» du cadre (soutien organisationnel perçu). Les cadres perçoivent donc généralement un soutien organisationnel insuffisant de la part de leur entreprise. On constate toutefois un écart-type assez important qui traduit des différences marquées entre répondants. Puisque ces résultats sont clivants, ils sont de nature à expliquer les variations d autres variables. Un examen des coefficients de corrélation effectué par ailleurs montre ainsi des liens significatifs entre le soutien organisationnel perçu et le cynisme, l intention de départ, la distanciation et la citoyenneté organisationnelle. Ainsi, les cadres qui se sentent soutenus, compris et valorisés par leur management sont aussi relativement citoyens et fidèles à leur entreprise. En revanche, les cadres qui perçoivent un soutien organisationnel insuffisant sont généralement désengagés et critiques vis-àvis de leur entreprise. Ils s en distancient et souhaitent souvent la quitter. Apec Le rapport des cadres à l entreprise 17

20 L enquête quantitative Identification et distanciation : deux concepts complémentaires L identification organisationnelle Vous identifiez-vous à votre entreprise? Items «Je m intéresse beaucoup à ce que les autres pensent de mon entreprise» «Quand quelqu un critique mon entreprise, je me sens personnellement attaqué(e)» «Lorsque je parle de mon entreprise, je dis plus souvent "nous" que "ils"» «Je considère les succès de mon entreprise comme étant aussi les miens» «Quand quelqu un dit du bien de mon entreprise, je le prends comme un compliment personnel» Pas du tout d accord Plutôt pas d accord Ni d accord, ni pas d accord Plutôt d accord Tout à fait d accord 10 % 19 % 28 % 36 % 7 % 14 % 24 % 20 % 37 % 5 % 5 % 11 % 9 % 48 % 27 % 4 % 10 % 26 % 46 % 14 % 7 % 18 % 35 % 34 % 6 % Résultats pour la variable agrégée «identification organisationnelle» : Moyenne = 3,31/5 ; écart-type = 0,83. Commentaires : Avec un score de 3.31 sur 5, on peut dire que l identification est en moyenne assez élevée chez la population cadre. L examen des résultats montrent que 60 % environ des individus s identifient à leur entreprise. Cela exprime un lien étroit, puisque identitaire, des cadres à leur employeur. Cette identification donne au cadre du sens à son activité professionnelle et lui procure un sentiment d appartenance sociale bénéfique pour l estime de soi et l équilibre personnel. En mettant en corrélation les variables «identification organisationnelle» et «besoin d identification organisationnelle», on constate qu une partie des cadres (environ un sur cinq) ne s identifient pas à leur entreprise malgré un besoin réel. On pourrait penser que, pour les personnes concernées, cette insatisfaction serait une des causes du mal-être des cadres ou, en tout cas, un facteur aggravant. La distanciation organisationnelle Inversement, avez-vous des reproches à faire à votre entreprise? Items «Je me sens parfois gêné(e) de faire partie de cette entreprise» «Mon entreprise a déjà fait des choses que j estime incorrectes d un point de vue moral» «Il m est arrivé d avoir honte de ce qui se passe dans mon entreprise» «Je trouve que mon entreprise a des comportements déshonorants» «Je veux qu on sache que je ne suis pas d accord avec la manière dont se comporte mon entreprise» Pas du tout d accord Plutôt pas d accord Ni d accord, ni pas d accord Plutôt d accord Tout à fait d accord 31 % 34 % 19 % 14 % 2 % 22 % 21 % 16 % 29 % 12 % 24 % 23 % 15 % 28 % 10 % 35 % 26 % 18 % 16 % 5 % 29 % 23 % 24 % 18 % 6 % 18 Apec Le rapport des cadres à l entreprise