valorisation des relations clients-fournisseurs

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1 Collaboration Par cette mise en réseau, les acteurs de PEAK en Région et Rhône-Alpes création représentent plus de valeur Achats et Développement : Vers Durable, un modèle de valorisation des relations clients-fournisseurs Stéphane Pagano, Ridha Derrouiche, Gilles Neubert 1 ESC, cours Fauriel, BP 29, Saint Etienne, France stephane_pagano@esc-saint-etienne.fr 2 ESC UMR 5600, 53 cours Fauriel, BP 29, St Etienne, France prenom_nom@esc-saint-etienne.fr

2 PLAN 1 - Contexte général 2 - Projet PEAK 3 - Projet de recherche Méthodologie Premières constats Premières propositions Outils Travail de terrain 4 - Suite

3 Contexte Désindustrialisation Imitation par divisions sœures Des PME fournisseurs Amélioration et/ou sous-traitantes de la position compétitive Imitation par concurrents affaiblis Amélioration des résultats Pression interne pour améliorer les résultats Externalisation incrémentale Identification de nouvelles opportunities dʼexternalisation Réduction & réallocation des frais la Valeur et des Risques Hypothèses tout au long du cycle de vie du produit. éronnées Produits concurrents issus du pays source Amélioration économique dans le pays source Augmentation des primes & pression pour outsource Destruction de lʼindustrie Bettis, R. A., Bradley, S. P. & Hamel, G. Créée Outsourcing en Rhône-Alpes, and à impact national industrial decline. Executive ( ) et visibilté 6, 7 22 internationale (1992).

4 Contexte Concepts clés : valeur dynamique d innovation, la variété des secteurs d activité (industrie, services) et leur VALEUR taille (grands La valeur Des acteurs d'usage de la représente Formation et pour de la Recherche l'utilisateur d'une marchandise, la satisfaction qu'elle lui apporte. Il s'agit donc, dans ce premier sens, d'un concept qualitatif, lié à la personne autant qu'à la marchandise. La valeur Des PME d'échange fournisseurs (on et/ou parle sous-traitantes aujourd'hui plutôt de valeur marchande), Point vue au pris contraire, en compte est un concept mesurable: il s'agit d'exprimer en monnaie (ou en toute autre unité mesurable) ce que vaut normalement une marchandise, compte tenu de son coût de production. En cela, la valeur d'échange diffère du prix: ce dernier peut être supérieur ou inférieur à la valeur, en fonction des circonstances particulières (intensité de la concurrence et de la demande). & PRIX Pour les économistes classiques (y compris Marx), la valeur d'une marchandise est déterminée par la quantité de travail qu'elle incorpore. On est alors Etat en de l art, présence évaluation de d'une la Valeur théorie apportée, mise objective en œuvre et de propositions la valeur, de préconisations fondée sur le travail, d une et démarche la valeur d Achats est Durables. en quelque sorte une grandeur caractéristique de la marchandise, incorporée en elle. Au contraire, les économistes néoclassiques ont fondé la valeur sur l' utilité marginale: je suis d'autant plus prêt à payer pour une marchandise donnée un prix élevé qu'elle va me procurer une utilité élevée. La valeur, dans ce cas, devient une grandeur subjective, elle n'est plus une caractéristique de la marchandise mais le révélateur du désir de l'acheteur potentiel.

5 Contexte Concepts clés : création de valeur Pour les économistes classiques et néoclassiques, la création de valeur se résume à la Valeur pour l'actionnaire. Elle désigne les activités engendrant un surplus (immédiat ou à venir) de profits et donc des promesses de gains pour les actionnaires. Quʼentend-on par «création de valeur actionnariale»? Il y a création la Valeur de et valeur des Risques actionnariale tout au long du cycle lorsque de vie du produit. le rendement des capitaux investis est supérieur au coût des capitaux de lʼentreprise, cʼest-à-dire au coût de sa dette et de ses fonds propres. Dans les années , lorsque la Bourse et les marchés financiers de PEAK. De ont plus, pris le Pôle un de essor Compétitivité important, Arve Industries l'expression (près de 300 PME) (qui a labellisé aurait le projet dû être PEAK. «PEAK valeur est une actionnariale plateforme structurante», pour puisque les 7 pôles c'est de compétitivité de cela qu'il réunis dans s'agissait) en est venue à désigner la seule responsabilité fixée à une entreprise : Il fallait qu'elle soit «créatrice de valeur», sinon elle n'avait pas de justification. C'est donc une expression symbolique des années du «tout-finance». Valeur = Profits nets avant frais financiers Actifs économiques

6 PEAK Une plateforme multipartenaires dʼétudes et de Recherches dans le domaine des Achats Une plateforme portée par :

7 PEAK Une problématique Créer une nouvelle dynamique dans la relation client/fournisseurs au profit réciproque de ces entreprises. Rendre possible lʼémergence de nouvelles relations collaboratives clients/fournisseurs mutuellement bénéfiques. Par : - Lʼétude et le développement de nouveaux référentiels clients/fournisseurs ; - Lʼexpérimentation et la diffusion de ces nouvelles pratiques Achats et dans Projets la communauté des Achats; - La formation des nouvelles générations dʼacheteurs. Source: G. Neubert

8 PEAK Entreprises partenaires Les 19 entreprises partenaires: un CA global de plus de 26 Création milliards et Partage dʼ de dont la Valeur, 10 milliards Maîtrise des Risques de CA achat pour 1000 acheteurs.

9 PEAK Des directions partenaires Achats de grandes entreprises Acteurs nationales Formation et Recherche 6 Masters Achats sur 24 en France, le tiers du potentiel de formation (300 étudiants) Source: G. Neubert

10 PEAK Des directions partenaires Achats de grandes entreprises Acteurs nationales Formation et Recherche 6 Masters Achats sur 24 en France, le tiers du potentiel de formation (300 étudiants) Source: G. Neubert

11 Le travail de recherche Collaboration et création de valeur par la fonction Achats ESC Saint-Etienne

12 Vue dʼensemble Collaboration Des directions Achats de grandes Client-Fournisseur entreprises nationales & aujourd hui Création largement sous exploité, de voire même valeur insoupçonné? Objectifs Renforcer Des acteurs les capacités de la Formation stratégiques et de la Recherche des acheteurs annuellement. Une prise en compte plus large incluant la Suisse Romande Esur le sujet permet Proposer un modèle de création de valeur - Etudes de terrain - Etudes académiques E E Stephane Pagano E P E P E E TERRITOIRE : co-production de lʼintérêt général Eco-technologies, eco-conception, eco-management ; écologie Industrielle E Entreprises Banque / Fi P $ $ P. Public Engagement partenarial Intrinsèque Entreprise Finance RH Achats Cartographie, Modalités Communication de mise en œuvre, propositions de Modèle de partage et d évaluation de la Valeur STRATEGIE et des Risques tout au long du cycle CCde vie du produit. Production Mercatique E Achats Juridiqueet Développement Charte Durable, Q E E Pôles / Clusters Créée Projets en Rhône-Alpes, à impact CC Contrats national Réseaux E $ Q E CC $ P CC E IS / Nantissement Qualité CC E E

13 Vue dʼensemble Collaboration Des directions Achats de grandes Client-Fournisseur entreprises nationales & aujourd hui Création largement sous exploité, de voire même valeur insoupçonné? Objectif : 1 - Recherche Cerner les problématiques, repérer les auteurs clés, les concepts et outils clés dans la littérature. Disposer Point de dʼun vue pris corpus en compte de référence pour publier et animer. - Revue de littérature : Préselection dʼarticles Focus thématique Analyse et classement Cartographie des auteurs et concepts Objectif : 2 - Outils Analyser les processus et les outils Achats susceptibles dʼêtre adaptés aux problématiques relevées. Disposer dʼune boite à outil de référence pour le processus achat. - Analyse de la revue de littérature - Analyse retours terrain - Élaboration dʼoutils et processus 3 - Terrain Objectif : Étudier lʼétat de lʼart chez les acheteurs : Processus formalisés, outils utilisés, objectifs fixés aux acheteurs Disposer dʼune base de cas pour lʼétude des problématiques et pour publier. - Élaboration dʼun guide dʼentretien - Réalisation dʼentretiens quali. - Mise en situation des outils - RETEX Synthèse et publication dans revues

14 1 - Recherche Méthodologie

15 Recherche Revue de littérature dynamique d innovation, la variété SCIENCE des secteurs DIRECT d activité (industrie, services) et leur taille (grands 489 Des articles acteurs found de la for: Formation (ALL(procurement et de la Recherche collaboration) AND LIMIT-TO(cid, "271692,272895,271694,271700,271956","International Journal of Production Economics,Journal of Purchasing and Supply Management, Journal of Operations Management, European Des PME Journal fournisseurs of Operational et/ou sous-traitantes Research, European Management Point de vue Journal") pris en compte AND LIMIT-TO(pubyr, "2012,2011,2010,2009,2008,2007,2006,2005,2004,2003,2002, 2001,2000")) CAIRN Types = Revues Disciplines = Économie, Gestion Collections = Management & Avenir (154), Revue française de gestion Etat de (133), l art, évaluation Gestion de la Valeur (80), apportée, La Revue mise en œuvre des et Sciences propositions de de préconisations Gestion d une démarche (75) d Achats Durables. Date = Focus sur les articles trouvés, lecture, notes, analyse Source: S. Pagano Extension aux références bibliographiques citées Constitution dʼun corpus

16 Recherche Revue de littérature Focus des articles trouvés sur thématiques : Achat > Relations interentreprises > Création de valeur > Parties prenantes stratégiques financière sociétale actionnariale partagée économique Valeur stratégique tactique études de cas Niveau opérationnel revues de littérature compétitivité? partenariale coopération collaboration confrontation Modèle relationnel Achats Périmètre des PP théorique 5 PP (Porter) chaîne de valeur compétition coopétition PP (RSE) interne Source: S. Pagano

17 Recherche Revue de littérature Analyse des articles et classement Source: S. Pagano

18 acteurs, grands cabinets anglo-saxons, s'appuient sur les mêmes référentiels alors que, Des partenaires de premier ordre Recherche comme nous avons commencé à l'évoquer, le champ de contraintes des entreprises a A ce jour, PEAK a enregistré l appui formel été complètement ou reçu des marques bouleversé de soutien dans : les dix dernières années. treprise dans certa Pour illustrer notre propos, le tableau ci-après reprend la liste des grandes approches et sur une étu outils réputés «stratégiques», avec leur auteur et leur décennie 3 thèmes de porteurs création. : la valeur b dans 75 % Outil/Approche Origine Création un frein su Analyse stratégique Harvard 1960' fusions-ac SWOT - la Valeur et des Risques 1960' tout au long du cycle de vie du produit. suivant. Par cette mise en réseau, les acteurs de PEST PEAK en Région Rhône-Alpes représentent plus de 1960' 30% des formations Achats françaises Courbe (niveau Master) de cycle avec de quelques vie produit 250 personnes formées - ou Comment réconcilier 1960' RSE et Performance Economique? Les 4P du marketing mix Kotler Etat de l art, évaluation 1960' de la Valeur apportée, mise en œuvre et propositions de préconisations Matrice Produits/Marchés Ansoff 1960' Matrice Croissance/Parts de marchés BCG 1970' Leur contribution est bien prise en compte Matrice à travers Atouts/Attraits leur participation active aux travaux Mc Kinsey 1970' de PEAK. De plus, le Pôle de Compétitivité Matrice Arve Industries Maturité/Position (près de 300 PME) concurrentielle a labellisé le projet Arthur D. Little 1970' 5 forces du secteur Porter 1980' Revue de littérature Chaîne de valeur Porter 1980' Triangle stratégique/3c Mc Kinsey 1980' Les 75 Mc Kinsey 1980' Carte socio-dynamique des acteurs Bossard/Fauvet 1970' le terrain, avec surpr Balanced Score Card Norton & Kaplan Multipartenaire d études 1990' et de recherches Value Stream Mapping dans le domaine des 1990' achats On ne peut que constater que la moyenne d'âge de ces outils et visibilté dépasse internationale les 40 ans... Une autre Par ailleurs, ces modèles (peut-être à l'exception des de plus la formation récents, et notamment de la recherche le a été réali 36 secteur

19 Recherche Premiers constats

20 Premiers constats Compétitivité Des directions Achats de grandes et entreprises création nationales de valeur Comment créer davantage de valeur? 1 - En Des augmentant acteurs de la Formation la satisfaction et de la : Recherche. Améliorer les performances d'usage auxquelles le client est sensible. Créer de nouvelles fonctions, de nouveaux usages, correspondant à des besoins non encore satisfaits 2 - En diminuant les coûts :. Diminuer les «surperformances» ou surspécifications. Supprimer tout ce qui n'apporte rien au client, comme les «non-valeurs ajoutées» ou les redondances Améliorer Créer Augmenter la valeur Supprimer Diminuer Mais cette vue est trop restrictive : Ex : concept d'hôtellerie économique - supprimer l'accueil de nuit (automate). - diminuer la surface des locaux de réception. - augmenter le choix des programmes de tv - créer une d une sécurisation démarche d Achats du Durables. parking Les actions supprimer et diminuer réduisent les coûts, tandis que les actions organisationnelle augmenter dans et le créer domaine des accroissent relations collaboratives. la satisfaction des clients. Cette approche est trop accessible à la concurrence et aboutit à une segmentation des marchés et à des acquisitions / pertes de clients continues, cycliques, à un avantage concurrentiel fragile et qui ne permet à aucun acteur de la chaîne de valeur de lʼhotel de sʼinscrire dans Multipartenaire la durée De d études et créer de recherches de la valeur durable

21 Premiers constats Définir la compétitivité prix et hors prix dynamique d innovation, Contraintes la variété des de secteurs la Compétitivité d activité (industrie, services) et leur taille (grands par les prix 30% des formations Achats françaises (niveau Master) Concurrents: avec quelques 250 personnes formées Prix Propositions de la Compétitivité hors prix Achats et Développement Concurrents: Durable, Offre de valeur distinctive de PEAK. De plus, le Pôle de Compétitivité Rivalités Arve entre Industries (près de 300 PME) Clients a labellisé le projet firmes du secteur Volatilité Fournisseurs Cost killing risque qualité Fournisseurs Partenariats stratégiques Différentiation Clients Offre globale, services Produits Nouveautés, coûts R&D Produits Offre globale, usages

22 Premiers constats Création Des directions Achats et destruction grandes entreprises nationales de valeur, lʼapport de la RSE Risques Retours sur Par cette mise en réseau, les acteurs de PEAK en Région Rhône-Alpes investissements représentent plus de 30% des formations Achats françaises (niveau Master) avec quelques 250 Risques personnes formées Coopération à longterme Contraintes Défaillances Social Boycott Image Attaques Fournisseurs Générations futures Conformité Concertation Actionnaires Préservation États Rendre des comptes Employés NGO Clients Opportunités Fidélité Sécurité diversité Maîtrise des coûts ou Comment réconcilier RSE et Performance Confiance Economique? Concertation Implication d une démarche d Achats transparence Durables. Innovation Médias Long terme Engagement Prévention Qualité Sécurité Responsabilité étendue < Pression subie Identité distinctive > Création de valeur

23 Premiers constats Frontières organisationelles FIRME SCM Partenariat Collaboration Entreprise étendue Clusters Parties prenantes étendues

24 Premiers constats Frontières organisationelles vision de la création valeur Court dynamique terme d innovation, la variété des secteurs d activité (industrie, services) et leur taille (grands Moyen terme Long terme FIRME SCM Partenariat Collaboration Entreprise étendue Clusters Parties prenantes étendues

25 Premiers constats Une définition éclatée de la notion de valeur Création de valeur fournisseurs Création de valeur sociétale Création de valeur clients Valeur de marché Valeur comptable de la firme Création de valeur actionnariale Création de valeur employés Création de valeur partenaires

26 Recherche Premières propositions

27 Premières propositions Caractériser la valeur selon les PP valeur marché valeur partenaires valeur comptable valeur salariés valeur actionnaires la Valeur et des Risques tout au long Parties du cycle de prenantes vie du produit. : Achats et Développement Les Durable, réseaux valeur clients valeur fournisseurs Lʼentreprise Lʼenvironnement valeur sociétale

28 Premières propositions Caractériser les modèles relationnels dynamique d innovation, la variété des secteurs d activité Caractéristique (industrie, services) et leur taille (grands Échange permanent Échange temporelle Coordination de PEAK. De plus, le Pôle de Compétitivité périodique Arve Industries (près de 300 PME) a labellisé le projet Coopération Collaboration Échange ponctuel Communication Données Données & traitements dans le domaine des Objets achats Traitements Créée en Rhône-Alpes, manipulés à impact national

29 Premières propositions Faire évoluer la compétitivité prix et hors prix Compétitivité prix Compétitivité hors prix Compétitivité hors prix Domination par les coûts Différenciation Rupture par business model? Productivité Coûts unitaires faibles Savoir-faire & actifs technologiques Savoir-faire & actifs marketing Élargissement stratégique des Parties Prenantes Collaboration fournisseurs et PP stratégiques Économies dʼéchelle Grandes séries Délocalisation Salaires ou contraintes faibles R&D Acquisition de compétences Relations Image Innovation par le marketing Valorisation non destruction de valeur? Cocréation Innovation partagée? Création de valeur marché Création de valeur sociétale?

30 Premières propositions Première ébauche du modèle Niveaux Fournisseurs Actionnaires Salariés Médias Compétitivité prix Stratégique Générations futures Pouvoirs publics Firme ONG Clients Business Model Domination par les coûts Tactique Etat des Ressources Relations Mise en concurrence & réduction coûts Opérationnel Économie Social Environnement Gouvernance Faible X % X % 0 % X % Dépendance Technologique Forte Dépendance Energétique 80 Résilience économique Rediffusion locale 20de la VA Soutenabilité Réponse aux besoins Capacité D'adaptation Relations D'échanges Process Outils & analyse financière Représentativité Relations voisins Information Valeur Économique

31 Premières propositions Première ébauche du modèle Niveaux Stratégique Fournisseurs Générations futures Pouvoirs publics Actionnaires Firme ONG Salariés Médias Clients Compétitivité hors prix Différenciation, Propositionde valeur & PP Business Model Compétitivité prix Domination par les coûts Intégration des parties prenantes Proposition de valeur Tactique Etat des Ressources Collaboration stratégique & innovation Relations Mise en concurrence & réduction coûts Compétences stratégiques fournisseurs Opérationnel Économie Social Environnement Gouvernance Faible X % X % 0 % X % Dépendance Technologique Forte Dépendance Energétique 80 Résilience économique Rediffusion locale 20de la VA Soutenabilité Réponse aux besoins Capacité D'adaptation Relations D'échanges Outils & analyse extra-financière Process Outils & analyse financière Outils dʼadaptation des processus & techniques achats Représentativité Relations voisins Information Valeur Sociétale Valeur Économique

32 2 - Outils Quels outils créer ou adapter?

33 Outils Analyse Des directions Achats des grandes outils entreprises achats nationales - Coût complet? Intégrer les approches : Coûts engendrés - Gains dans lʼintégartion des achats Des en acteurs amont de / stratégie la Formation et de la Recherche - extra Bras financières de levier sur et la la destruction fonction Achats au niveau stratégique de valeur. Frais admin Transport Prix du bien ou du service Lancement Développement Maintenance Non-qualité Stocks Controle qualité Destruction la Valeur et des Risques tout au long Coûts du cycle de destruction vie du produit. ou recyclage Pilotage fournisseur Coûts de gestion du fournisseur d une Coûts démarche dʼusage d Achats Durables. Coûts de mise en œuvre Coûts dʼacquisition Dépoullution appel dʼoffre sourcing Coûts achats amont Cycle de vie

34 Outils Analyse Des directions Achats des grandes outils entreprises achats nationales - Coût complet? Intégrer les approches : Coûts engendrés - Gains dans lʼintégartion des achats Des en acteurs amont de / stratégie la Formation et de la Recherche - extra Bras financières de levier sur et la la destruction fonction Achats au niveau stratégique de valeur. Frais admin Transport Prix du bien ou du service Lancement Développement Maintenance Non-qualité Stocks Controle qualité Destruction la Valeur et des Risques tout au long Coûts du cycle de destruction vie du produit. ou recyclage Dépoullution Pilotage fournisseur Coûts de gestion du fournisseur d une Coûts démarche dʼusage d Achats Durables. Coûts de mise en œuvre Coûts dʼacquisition appel dʼoffre sourcing conception Coûts achats amont Gains de conception Cycle de vie Gains? Collaboration Distribution Valeur apportée par les partenaires Valorisation

35 Outils Chaîne Des directions de Achats valeur de grandes entreprises ajoutée nationales : Calcul de la valeur ajoutée Adapté de : ValueLink Encadré 2.14 Concept: Calcul de la valeur ajoutée Encadré 2.14 Concept: Calcul de la valeur ajoutée /'-!&#;+#-2*,'-!1'!.2!92.'$%!2:#$,5'!,#,2.'!@5*5%5'!+2%!.2!&728*'!1'!92.'$%!(! /'-!&#;+#-2*,'-!1'!.2!92.'$%!2:#$,5'!,#,2.'!@5*5%5'!+2%!.2!&728*'!1'!92.'$%!(! CQ2.'$%!2:#$,5'E!J!CQ2.'$%!,#,2.'!1'-!9'*,'-E!R!CQ2.'$%!1'-!A0'*-!0*,'%;51020%'-E! CQ2.'$%!2:#$,5'E!J!CQ2.'$%!,#,2.'!1'-!9'*,'-E!R!CQ2.'$%!1'-!A0'*-!0*,'%;51020%'-E! Valeur totale! Valeur ajoutée!! Utilisé pour générée par la Etat de! l art, "2.20%'-! évaluation de la Valeur apportée, mise en œuvre et propositions de payer préconisations Valeur totale! Valeur les d une démarche ajoutée d Achats Durables.!! Utilisé pour chaîne! L*,5%3,!',!.#>'%! créances des générée par la! "2.20%'-! payer les!! M;#%,0--';'*,! propriétaires chaîne!! Achats L*,5%3,!',!.#>'%! et Projets! N2G'!10%'&,'! des créances facteurs des de!!! Caractérisation, M;#%,0--';'*,! Diagnostics des pratiques, propositions de Modèle d évaluation! A5*5?0&'! production propriétaires et de Maturité! J!H%0G!K9#.$;'!! organisationnelle N2G'!10%'&,'! dans le domaine des relations collaboratives. (investissement, des facteurs de! 1$!+%#1$0,!?0*2.!! A5*5?0&'! main production d œuvre, J!H%0G!K9#.$;'! 9'*1$! foncier) (investissement + taxes 1$!+%#1$0,!?0*2.!! main d œuvre, 9'*1$!! Biens intermédiaires! foncier) + taxes!!! O2,0P%'-!+%';0P%'-F! Transféré aux!! 0*,%2*,-! fournisseurs! Biens intermédiaires!! PEAK,! H%#1$0,-!?0*0-! une plateforme : des biens! O2,0P%'-!+%';0P%'-F!!! "'%90&'-!#+5%2,0#**'.-! intermédiaires Transféré aux Multipartenaire 0*,%2*,-! d études et de recherches!! fournisseurs! dans H%#1$0,-!?0*0-! le domaine des achats des biens "#$%&'!(!)#*&'+,!+'%-#**'.!! Créée "'%90&'-!#+5%2,0#**'.-! en Rhône-Alpes, à impact national intermédiaires!! /'!+%0*&0+'!1'!&2.&$.!+'$,!3,%'!2++.04$5!6!&724$'!5,2+'!1'!.2!&728*'!1'!92.'$%!2: 0*104$5! 12*-!.<'*&21%5! de la formation -$092*,=! et de la /2! recherche 92.'$%!,#,2.'! +2>5'! ',! &#*-#;;5'! +2%!.'-! &.0' "#$%&'!(!)#*&'+,!+'%-#**'.!

36 Outils Chaîne Des directions de Achats valeur de grandes entreprises ajoutée nationales : Calcul de la valeur ajoutée La notoriété de ces entreprises, leur volume d achats signifi catif Encadré 2.14 Concept: Calcul de la valeur ajoutée (plusieurs milliards Encadré d euros), leur 2.14 Concept: Calcul de la valeur ajoutée Pour dynamique parvenir d innovation, à la valeur la variété ajoutée des secteurs générée d activité (industrie, par services) une chaîne et leur taille (grands /'-!&#;+#-2*,'-!1'!.2!92.'$%!2:#$,5'!,#,2.'!@5*5%5'!+2%!.2!&728*'!1'!92.'$%!(! de valeur ajoutée particulière, le coût de matériaux /'-!&#;+#-2*,'-!1'!.2!92.'$%!2:#$,5'!,#,2.'!@5*5%5'!+2%!.2!&728*'!1'!92.'$%!(! CQ2.'$%!2:#$,5'E!J!CQ2.'$%!,#,2.'!1'-!9'*,'-E!R!CQ2.'$%!1'-!A0'*-!0*,'%;51020%'-E! achetés, des composants et les services doit être déduit CQ2.'$%!2:#$,5'E!J!CQ2.'$%!,#,2.'!1'-!9'*,'-E!R!CQ2.'$%!1'-!A0'*-!0*,'%;51020%'-E! de la valeur de ventes. La valeur annuellement. des Une ventes prise ou compte le plus revenu large incluant (prix la X Suisse volume) Romande sur le sujet permet réalisée par la chaîne de valeur ajoutée est divisée entre Valeur totale chaîne générée par la la valeur Des PME ajoutée fournisseurs créée par et/ou les sous-traitantes opérateurs constituant la! chaîne chaîne Point! de de valeur vue pris ajoutée en compte et les biens intermédiaires, des!! intrants de PEAK. et De des plus, services le Pôle de Compétitivité opérationnels Arve Industries fournis par les! (près de 300 PME) a labellisé le projet fournisseurs PEAK. PEAK est qui une ne plateforme font pas structurante partie pour de les la 7 chaîne pôles de compétitivité de base! réunis dans J!H%0G!K9#.$;'! 9'*1$! de la chaîne de valeur ajoutée. 1$!+%#1$0,!?0*2.!! 9'*1$!!!!!! Adapté de : ValueLink! Valeur totale! Valeur ajoutée!! Utilisé pour générée par la Etat de! l art, "2.20%'-! évaluation de la Valeur apportée, mise en œuvre et propositions de payer préconisations! Valeur les d une démarche ajoutée d Achats Durables.!! Utilisé pour! L*,5%3,!',!.#>'%! créances des! "2.20%'-! payer les! M;#%,0--';'*,! propriétaires! Achats L*,5%3,!',!.#>'%! et Projets! N2G'!10%'&,'! des créances facteurs des de! Caractérisation, M;#%,0--';'*,! Diagnostics des pratiques, propositions de Modèle d évaluation! A5*5?0&'! production propriétaires et de Maturité J!H%0G!K9#.$;'!! organisationnelle N2G'!10%'&,'! dans le domaine des relations collaboratives. (investissement, des facteurs de 1$!+%#1$0,!?0*2.!! A5*5?0&'! main production d œuvre, foncier) (investissement + taxes main d œuvre,! Biens intermédiaires! foncier) + taxes!! O2,0P%'-!+%';0P%'-F! Transféré aux! 0*,%2*,-! fournisseurs! Biens intermédiaires! PEAK,! H%#1$0,-!?0*0-! une plateforme : des biens! O2,0P%'-!+%';0P%'-F!! "'%90&'-!#+5%2,0#**'.-! intermédiaires Transféré aux Multipartenaire 0*,%2*,-! d études et de recherches! fournisseurs! dans H%#1$0,-!?0*0-! le domaine des achats des biens "#$%&'!(!)#*&'+,!+'%-#**'.!! Créée "'%90&'-!#+5%2,0#**'.-! en Rhône-Alpes, à impact national intermédiaires! /'!+%0*&0+'!1'!&2.&$.!+'$,!3,%'!2++.04$5!6!&724$'!5,2+'!1'!.2!&728*'!1'!92.'$%!2: 0*104$5! 12*-!.<'*&21%5! de la formation -$092*,=! et de la /2! recherche 92.'$%!,#,2.'! +2>5'! ',! &#*-#;;5'! +2%!.'-! &.0' "#$%&'!(!)#*&'+,!+'%-#**'.!

37 Outils Valeur ajoutée interne Valeur ajoutée Valeur produit Leur contribution est bien prise en compte ajoutée à travers leur participation active intermédiare aux travaux Valeur Analyse de la chaine de valeur - apports des parties prenantes Valeur ajoutée partenaires Opérateur Opérateur Opérateur Client ajoutée Achats Valeur et Développement Durable, ajoutée produit Achats et Projets Valeur intermédiare Caractérisation, Diagnostics des pratiques, totalepropositions de Modèle d évaluation et de Maturité Valeur ajoutée Adapté de : ValueLink Partenaires & PP Partenaires & PP

38 Outils Valeur ajoutée interne Valeur ajoutée Valeur produit Leur contribution est bien prise en compte ajoutée à travers leur participation active intermédiare aux travaux Valeur Analyse de la chaine de valeur - apports des parties prenantes Valeur ajoutée partenaires Opérateur Opérateur Opérateur Client ajoutée Achats Valeur et Développement Durable, ajoutée produit Achats et Projets Valeur intermédiare Caractérisation, Diagnostics des pratiques, totalepropositions de Modèle d évaluation et de Maturité Valeur ajoutée Adapté de : ValueLink Partenaires & PP Valeur crée Valeur non détruite? Partenaires & PP Valeur crée Valeur et visibilté non internationale détruite? Valeur crée Valeur non détruite? & aménités PP & territoire

39 3 - Terrain Questionnaires et RETEX

40 Terrain Questionnaire La dynamique d innovation, la variété des secteurs d activité (industrie, services) et leur taille (grands Stratégie Hommes Pratiques 30% des formations Achats françaises (niveau Master) avec Stratégie quelques 250 personnes formées Organisation annuellement. Une prise en compte plus large incluant la Suisse Romande sur le sujet permet Compétences Management Hommes Levier Procédures et guide achats PEAK. PEAK est une plateforme structurante pour les 7 pôles Tableau de compétitivité de bord et réunis pilotage dans Pratiques La Organisation Compétences Management Levier Procédures et guide achats Tableau de bord et pilotage Collecte documentaire Observations Collecte ou Comment réconcilier RSE documentaire et Performance Economique? Entretiens Observations Entretiens Ateliers organisationnelle dans le domaine des relations Ateliers collaboratives. Position de Position de Fournisseurs Communication Contrat Panel des fournisseurs Relation fournisseurs Fournisseurs Gestion des fournisseurs Achats Communication Interne Externe Contrat Panel des fournisseurs Relation fournisseurs Gestion des fournisseurs Achats Interne Externe 3 ALDES 7 septembre ALDES 7 septembre 2012 PEAK, une plateforme : Notre benchmark Notre benchmark repose sur repose sur nos expériences nos expériences de Directeurs de Directeurs Achats et nos missions au sein Achats et nos missions au sein Créée en Rhône-Alpes, à impact de différents national groupes de différents groupes

41 Terrain Des directions Pratiques Achats de et grandes performances entreprises nationales Diagnostic le service achats a une implication aléatoire sur les différentes activités La notoriété de ces ci-dessous entreprises, leur volume en d achats fonction signifi catif (plusieurs des milliards pôles d euros), et leur des dossiers réalisé Comprendre les Création Analyser et Partage le marché de la Valeur, Maîtrise des Risques partiel besoins internes en Démarches fournisseurs Collaboratives Management Cartographie, Modalités de mise en œuvre, Non propositions de Modèle de partage et d évaluation de Stratégie achats Ressources réalisé Bras de levier sur la fonction humaines Achats au niveau stratégique Stratégie Stratégie Politique Plan achat Communicatio achats Achats et Développement Durable, famille n Tableau de Fournisseurs bord Gérer Rechercher Évaluer Sélectionner le panel Reporting Leur contribution est bien prise Outils en compte et à travers leur participation active Achats aux travaux système Négocier PEAK. PEAK est une plateforme structurante pour les 7 pôles de compétitivité Consulter réunis dans et lancer et établir Suivre les Capitalisation le contrat Source: CROPCO 25 DA CBN Qualité et développement durable non Stock? Marché? oui fin oui non ALDES 7 septembre 2012 Commande et AR Qualité fournisseurs Approvisionnements Réception Évaluer les performances progrès Gestion des litiges Facture Développer les plans de Paiement [source : Crop and co 2004]