Plan marketing. Un outil de stratégie gagnante pour votre entreprise. Produit par Développement économique Canada Mars 1996

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1 Plan marketing Un outil de stratégie gagnante pour votre entreprise Produit par Développement économique Canada Mars 1996 Ce document est disponible en anglais

2 Table des matières Page Introduction 3 1. Le contexte 4 2. Votre stratégie marketing 5 3. L élaboration d un plan marketing 7 4. La gestion et le suivi du plan marketing 9 5. Perspectives : la technologie et le marketing 11 ANNEXE 1: Remue-méninges marketing 12 ANNEXE 2 : Canevas d un plan marketing 14 ANNEXE 3: Actions prioritaires 17 ANNEXE 4: Agenda marketing 20 ANNEXE 5: Rôles d un vendeur 23

3 Introduction L'agence Développement économique Canada pour les régions du Québec concentre de plus en plus son action sur les services aux PME en ciblant plus particulièrement trois créneaux, soit : 1. développement des marchés 2. innovation, R-D et design En vue de mieux répondre aux besoins des e n t re p reneurs à l aube de l an 2000, Développement économique Canada offre aux dirigeants de PME une série de documents qui ont pour but de stimuler la réflexion, de faciliter la prise de décision et surtout, de contribuer à l amélioration des pratiques de gestion au sein des entreprises. 3. entreprenariat et climat d affaires. Le graphique suivant présente les documents élaborées au cours de 1995 en collaboration avec le Réseau C.M.Q. inc. Le septième est la réédition d un document publié antérieurement et dont le contenu, toujours d actualité, vise à répondre à certaines des questions que soulève l élaboration d un plan marketing. L'agence met gratuitement ces documents à votre disposition pour vous aider dans votre cheminement. Plan marketing de votre entreprise : un outil de stratégie gagnante Dirigeant/e d une PME Développement de produits Défi de la mondialisation Mobilisation du personnel Vision et planification Processus d amélioration continue 3 Certification ISO 9000

4 1. Le contexte Oseriez-vous partir en voyage dans un pays inconnu sans une carte routière, ou construire votre maison sans un plan d architecte? Pourt a n t, plusieurs entreprises lancent leurs produits sur le marché sans avoir préparé un plan marketing. En tant que dirigeant, vous consacrez pro b a- blement plusieurs heures à établir le budget de votre entreprise, mais vous hésitez encore à rédiger un plan marketing annuel. Vous êtes cependant en m e s u re de constater que le contexte commerc i a l devient plus difficile et de plus en plus concurrentiel. Pourquoi alors prendre le risque d improviser ou espérer que le hasard fera bien les choses? Un plan marketing, c est essentiellement un moyen de réfléchir de façon plus structurée en vue d agir plus efficacement. Ce doit être avant tout un outil pratique de réflexion et d action. L idée de rédiger un plan marketing pour votre entreprise peut a priori vous sembler superflue. Lee Iacocca, ancien président de Chry s l e r, aff i rme que «la discipline à laquelle on s astreint en écrivant les choses est le premier pas vers leur réalisation». 4 Ce document a comme objectif de mieux faire comprendre l utilité d un plan marketing, ne seraitce que celle de perm e t t re à toute votre équipe de saisir plus clairement l orientation et le plan d action de votre entreprise. Le plan marketing, c est l outil idéal pour le gestionnaire qui veut agir et non réagir.

5 Une approche marketing Plus la concurrence est vive, plus le besoin de m e t t re en place une stratégie marketing se fait sentir. Le gestionnaire des années 90 doit aborder le marketing avec une attitude novatrice et une vision globale. Voici quelques idées pour vous aider à enrichir votre réflexion à ce chapitre. Redéfinir la mission, la raison d être de l e n t reprise en adoptant le point de vue du client représente le premier pas vers une prise de conscience de ce qui constitue l essence du marketing. Cela peut sembler banal, mais cette démarche contribue à susciter la mobilisation accrue de tout le personnel de l e n t reprise. Les dirigeants ont tendance à définir la mission de leur entreprise en fonction de ses produits («Nous sommes des fabricants de..»), plutôt que de leur clientèle. Le dirigeant moderne doit envisager le marketing non pas comme une «partie du corps» ou une fonction spécifique de l entreprise, mais davantage comme son système n e rveux central. Dans cette perspective, le concept marketing devient une véritable orientation vers la clientèle en re g ro u p a n t toutes les fonctions afin de percevoir, de servir et de satisfaire le client. Cette vision du marketing facilitera un réalignement des tâches si bien que l ensemble de l entre p r i s e sera axée sur l attraction et la fidélisation de la clientèle. Cette approche aidera à convaincre davantage tous les employés qu ils doivent situer le client au centre de leurs préoccupations. Une stratégie marketing qui n engage pas la p a rticipation du personnel de votre force de vente n est pas une véritable stratégie... Ce n est qu une bonne idée! Principaux défis marketing En tant que dirigeant, vous êtes conscient de l i m p o rtance de préparer un plan marketing écrit afin de voir plus clairement où va votre entreprise. Vous repoussez cependant l élaboration du premier plan d une année à l autre, soit parce que le temps vous manque ou encore, parce que vous ne savez pas trop comment mettre le processus en marche. 2. Votre stratégie marketing Voici les six principaux défis marketing que doivent relever la plupart des dirigeants d entreprise. Objectifs imprécis Les résultats des ventes sont décevants parce que les objectifs fixés dans les budgets financiers n ont pas été atteints. Il s agit peut-être plus de «rêves» que d objectifs fondés sur des données réalistes et solides. Coûts imprévisibles Les coûts du marketing (publicité et vendeurs) sont trop élevés et surtout, vous avez l impre s s i o n d avoir peu de contrôle sur eux. Manque de temps Vous êtes toujours à la dernière minute pour tout f a i re : organisation d une exposition, lancement d un nouveau produit, préparation de dépliants p u b l i c i t a i res, élaboration d une campagne de publicité, embauche et formation de personnel de vente. Faible percée des nouveaux produits Le taux de succès des nouveaux produits que vous lancez sur le marché est insatisfaisant en regard des sommes investies dans leur développement et leur mise en marché. Avenir incertain Une des tâches les plus difficiles d un dirigeant d e n t reprise est celle de bien anticiper l avenir, de prévoir les changements significatifs, de définir une vision et de sensibiliser son personnel. Client anonyme Vo t re défi majeur est de convaincre tous vos employés que le client est la véritable raison d être de l entreprise et qu il doit être au centre de leurs préoccupations professionnelles. Vo t re plan marketing vous servira d outil pour relever ces défis de façon plus efficace. 5

6 Votre stratégie de produit-marché Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions qui découlent de votre stratégie produit-marché. Si une image vaut mille mots, le graphique ci-dessous peut servir de base à une réflexion en profondeur sur l orientation marketing de votre entreprise. Avant d entreprendre la rédaction de votre plan, nous vous suggérons de faire un exercice de remue-méninges (voir l Annexe 1) pour mieux préciser et visualiser les grandes orientations de la stratégie que vous retiendrez pour la prochaine année. ACTUEL MARCHÉ NOUVEAU PÉNÉTRATION DE MARCHÉ DIVERSIFICATION GÉOGRAPHIQUE 6 DIVERSIFICATION DE PRODUITS DIVERSIFICATION DE DOMAINES Les actions à effectuer sont définies en fonction de la segmentation du marché et du ciblage des clientèles que vous aurez fait au tout début de l élaboration du plan marketing ou que vous avez déjà identifiés lors de la préparation de votre planification stratégique. L unité de base de tout l exercice marketing est le couple p ro d u i t - m a rché, c est-à-dire l analyse de chaque produit destiné à chacun des segments du marché que vous avez décidé de desservir.

7 3. L élaboration d un plan marketing L utilité d un plan marketing Établi pour une période d un an, le plan marketing constitue l outil par excellence pour vous aider à relever les défis marketing de votre e n t r eprise. Cet instrument de gestion vous permettra : d avoir une vision plus claire et un meilleur contrôle sur les activités à réaliser en vue d atteindre vos objectifs de vente annuels; d établir plus clairement les étapes à suivre lors du lancement d un nouveau produit ou d un nouveau service sur le marché; de vous assurer que les produits et serv i c e s o ff e rts par votre entreprise corre s p o n d e n t exactement aux attentes et aux besoins réels de vos clients actuels et potentiels; de fournir à votre personnel des ventes, du marketing, de la production et des serv i c e s financiers un plan de travail cohérent, axé sur les résultats à atteindre; de planifier vos actions et vos projets de façon à éliminer les goulots d étranglement au moment de leur réalisation; d éviter d être à la dern i è re minute et de devoir précipiter les actions, surtout lors de la préparation de foires et d expositions, de l élaboration de documents publicitaires, de la réalisation de campagnes publicitaires, etc.; de sensibiliser tout votre personnel à l importance du client; de vous assurer que la planification stratégique de votre entreprise se concrétisera d une façon systématique et cohérente; de concentrer les efforts de vos représentantsvendeurs sur les objectifs de fidélisation des clients actifs et de prospection de nouveaux clients potentiels; d avoir un meilleur contrôle sur les coûts de toutes vos activités marketing : développement de produits, étude de mar c h é, programme de publicité et de promotion, frais de vente. Il est évident que votre premier plan marketing ne réglera pas tous vos problèmes, mais à l usage, votre approche se raffinera et cet outil deviendra de plus en plus pratique et efficace. Comment préparer un plan marketing La préparation d un premier plan marketing annuel est plus laborieuse que celle des années subséquentes, entre autres parce que les questions de méthode et de présentation doivent être résolues au cours de cet exercice initial. Les données nécessaires à l élaboration d un bon plan seront plus complètes lors des deuxième et t roisième expériences, parce qu elles auront été rassemblées tout au long de l année. Les re p r é- sentants-vendeurs auront été mis à contribution pour recueillir les informations pertinentes sur les concurrents, sur les besoins des clients actuels et des clients potentiels; les études de marché auront été réalisées à temps; la révision des coûts de re v i e n t aura été effectuée avant la définition des politiques de prix. Il est important de fixer la période d élaboration du plan marketing annuel. Elle devra précéder la préparation des budgets annuels, parce qu il s agit de planifier d abord les activités qui seront à l origine des résultats, puis de compiler ensuite les données nécessaires à l établissement des budgets. Il faut prévoir consacrer un mois à la préparation du plan marketing annuel. Le tableau de la page suivante présente succintement les principales activités à réaliser et précise aussi le temps à c o n s a c rer à chacun des groupes de tâches. Cette préparation doit faire l objet d un échéancier de travail détaillé, sinon le délai risque de ne pas être respecté. 7

8 Activités principales Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Évaluation des résultats de l année en cours (au cours du 10 e mois) atteinte des objectifs de ventes ventes par types de clients : A,B,C ventes par représentants-vendeurs atteinte des objectifs par couple produit-marché Évaluation (révision) du potentiel de marché par couple produit-marché Fixation des objectifs de l année à venir par couple produit-marché : vente, contribution à la marge brute, profit, pénétration de marché, etc. Pose d un diagnostic approfondi pour chacune des familles de produits : garder, modifier, abandonner, faire de la recherche et du développement Rédaction du plan proprement dit 8 Présentation du plan à la direction La préparation du premier plan marketing peut nécessiter deux mois. En cours de route, vous d e v rez concevoir les outils qui faciliteront la préparation des plans des années suivantes et faire ou compléter adéquatement la cueillette des données manquantes à l élaboration du premier. Le nerf de la guerre, c est l information. En tant que dirigeant, vous devez identifier le genre de renseignements quantitatifs et qualificatifs indispensables pour gérer efficacement votre entreprise. Il s agit d informations stratégiques, c est-à-dire de renseignements qui visent à mieux décoder le milieu où évolue votre entreprise. Règle générale, la cueillette de renseignements marketing port e r a sur les sujets suivants : la clientèle, la concurrence, les produits et le réseau de distribution. Il est habituellement recommandé de retenir les services d un consultant en marketing expérimenté pour vous aider à préparer votre plan, plus part i- c u l i è rement le pre m i e r. Celui-ci devra généralement consacrer de 6 à 12 jours de travail à sa réalisation. Ce délai est fonction de la disponibilité et de la qualité des informations sur les couples produit-marché et sur les concurrents. En aucun cas vous ne devez confier la préparation intégrale de votre plan marketing à un consultant e x t e rne sans que vous soyez vous-même et votre d i recteur des ventes ou du marketing engagés à fond dans la démarche. Le rôle du consultant doit n o rmalement se limiter à vous aider à préparer le plan et non à le faire à votre place. Vous trouverez à l Annexe 2 le canevas d un plan marketing.

9 4. La gestion et le suivi du plan marketing En pratique, nous vous suggérons de résumer v o t re plan dans un agenda marketing, soit un calendrier présentant les actions principales à e ffectuer au cours des 12 à 18 prochains mois. Il s agit en fait d un tableau de bord permettant à tout le personnel en cause de visualiser rapidement le plan d action et surtout, de le réaliser plus e fficacement. L Annexe 3 (Actions prioritaire s ) vous aidera à identifier les principales activités. L annexe 4 (Agenda marketing) vous fournit un modèle. Chaque activité principale, par exemple le lancement d un nouveau produit, peut être extraite de l agenda marketing et davantage précisée pour en faciliter la gestion (énumération détaillée des activités, échéancier, responsable, budget). Le plan marketing annuel est un outil de gestion axé sur la planification et sur le contrôle des activités marketing de l entreprise. Les résultats qu il produit devraient apparaître à votre tableau de bord de gestion, ainsi qu à celui de votre directeur du marketing ou des ventes. Il ne s agit plus alors de compiler uniquement des données financière s dans des états financiers, mais de suivre les activités qui provoquent les résultats. Par exemple, votre tableau de bord devrait vous p r é s e n t e r, sous forme graphique, les résultats comparés aux objectifs définis en début d année relativement au nombre de clients potentiels convertis en clients actifs, aux ventes en unités dans un nouveau terr i t o i re ayant fait l objet d une stratégie de pénétration part i c u l i è re et au nombre de plaintes de clients enregistrées au cours du d e rnier mois. Ce sont là quelques-uns des indicateurs qui vous permettront de mieux mesurer le rendement de votre entreprise. L échéancier des activités de marketing, préparé avant le début de l année, doit faire l objet d une révision mensuelle statutaire, lors d une réunion re g roupant la direction générale, la direction du marketing, la direction de la production et la direction des finances. C est alors l occasion de faire une analyse rigoureuse des écarts entre les prévisions et les résultats en vue d apporter les changements nécessaires au plan d action. Tout au long de l année, il faut procéder à la cueillette et à la mise à jour des données nécessaires à la préparation du prochain plan marketing, à savoir : Les besoins des clients actuels et potentiels Les modifications à apporter aux produits Les idées pour la création de nouveaux produits Les informations sur les stratégies et les agissements des concurrents Les plaintes des clients L efficacité de la publicité L efficacité des réseaux de distribution Les ru p t u res de stocks : nature, causes et fréquence Les principaux problèmes du service aprèsvente En ce qui concerne les plaintes, le US Office of Consumers Affairs révèle que 96 % des clients insatisfaits ne se plaignent jamais, que 90 % ne rachètent pas le produit et que chacun d entre eux fait part de son expérience à neuf autres personnes. Vu sous cet angle, un client insatisfait s avère très coûteux pour l entreprise. Il faut aussi prendre le temps de synchroniser les i n t e rventions du marketing avec celles des autre s s e rvices de l entreprise (production, finances, ressources humaines, recherche et développement), afin qu il y ait le plus de cohérence possible dans leurs actions. Votre plan marketing et son suivi méthodique sont la meilleure garantie que votre entreprise est en bonne voie de réaliser la mission que vous lui avez confiée en tant que dirigeant et de concrétiser la vision que vous en avez. 9

10 Quelle que soit la qualité de votre plan marketing, sa réalisation implique un travail d équipe où les vendeurs s avèrent des joueurs indispensables (voir l Annexe 5). Il est bien évident que le mandat d un vendeur est d abord de vendre, mais dans les faits, un vendeur efficace doit remplir plusieurs fonctions. Maintenant que vous sentez le besoin de vous doter d un plan marketing, et que vous savez mieux comment vous y pre n d re, le plus difficile reste à faire... passer à l action. 10

11 5. Perspectives : la technologie et le marketing Selon des études américaines, les entreprises qui ont informatisé le traitement de l information de leurs services de marketing et de vente ont enregistré des augmentations de ventes de 10 à 30 % et la plupart ont ainsi récupéré leur investissement en moins d un an. Ces entreprises envisagent la p roductivité de la fonction marketing de la même façon que celle de la fonction production. Voici les principaux domaines où l informatisation est possible : Les représentants-vendeurs les activités de planification des visites ou des appels aux clients, les rapports de rencontres, les comptes de dépenses de voyages, l entrée de commandes, la vérification des niveaux d i n v e n t a i re, la vérification des achats des clients depuis le début de l année, la gestion des clients potentiels, etc. La direction des ventes et du marketing la production rapide des rapports de ventes (prévisions, résultats, écarts, etc.), la gestion des territoires de vente, l analyse par types de clients, par territoire, par produit, par canal de distribution ou pour toute combinaison de ces facteurs. L utilisation de la technologie permet donc à la d i rection du marketing, tout comme à la haute direction, de traiter, d interpréter et d utiliser toute une masse d informations à portée stratégique sur les besoins des clients actuels, les attentes des clients potentiels et les agissements des concurrents. Bre f, le positionnement concurrentiel de l entreprise s en trouve nettement amélioré. Le marketing direct la gestion des listes d envoi, leur fusion et leur nettoyage, l extraction de listes de clients potentiels pour les représentants-vendeurs, la préparation de lettres personnalisées, l impression d étiquettes, la gestion des stocks de matériel publicitaire. 11 Le télémarketing la fusion, le nettoyage et la mise à jour des listes d appels, la gestion des listes de clients potentiels et l extraction de listes pour les représentants-vendeurs, l établissement d un o rd re de priorité pour les clients potentiels, l e n re g i s t rement des comptes rendus téléphoniques.

12 Annexe 1 Remue-méninges marketing

13 Remue-méninges marketing Avant de vous astre i n d re à rédiger votre plan marketing, nous vous suggérons de pro v o q u e r l imagination et la créativité de votre personnel pour susciter des idées sur l orientation et les défis que votre entreprise pourrait relever au cours de la prochaine année. Pour développer des idées nouvelles, org a n i s e z une réunion de créativité en regroupant des gens de divers services capables de jeter un regard neuf sur les choses. Cette réunion a pour but de stimuler la créativité du groupe afin de recueillir des solutions originales et inédites sur l approche marketing de l entreprise. 4. Le réseau de distribution Êtes-vous satisfait du rendement de votre réseau de distribution? La stru c t u re des canaux de distribution de vos concurrents est-elle différente et plus efficace que la vôtre? Quel est votre niveau de dépendance envers vos distributeurs? L échange d idées pourra porter sur la stratégie produit-marché. Cette rencontre devrait également viser à recueillir les commentaires des part i c i p a n t s sur les quatre éléments suivants (suggestions de points à discuter). 1. La clientèle Quelle est l ampleur de la demande par couple p ro d u i t - m a rché, le potentiel du marché à court, à moyen et à long termes? Comment répondez-vous aux plaintes de la clientèle? Avez-vous un moyen de connaître les clients insatisfaits? La concurrence Quelles sont les forces et les faiblesses de vos concurrents? Quels sont vos avantages compétitifs, vos atouts de diff é renciation? Quelle sera la réaction de vos concurrents à votre stratégie de mise en marché? 3. Les produits Est-ce que vos produits sont bien adaptés aux besoins de votre clientèle? Comment sont-ils perçus par vos clients par rapport à ceux de vos concurrents? Quels seraient les produits à ajouter ou à retrancher de votre gamme? Quelles sont les plaintes des clients envers vos produits? Quel est l impact de vos produits face à la concurrence?

14 Annexe 2 Canevas d un plan marketing

15 15 Canevas d un plan marketing Voici les éléments que doit normalement contenir votre plan marketing. I. Rappel de la mission de l entreprise II. Le marché Les grandes tendances de la demande et de la concurrence Le taux de croissance de la demande Les facteurs qui alimentent la croissance Les mouvements stratégiques des concurrents Les tendances qui influent sur le rôle des intermédiaires III. Les rendements de la dernière année L analyse quantitative des couples pro d u i t - m a rché : ventes, contribution à la marg e brute La comparaison des résultats avec les années précédentes IV. Les énoncés stratégiques de l année à venir Les axes de développement Les priorités de l année La révision de la segmentation des marchés et du ciblage V. Les objectifs de l année Les objectifs quantitatifs : vente par couple produit-marché, contribution à la marg e brute, pénétration de marché Les objectifs stru c t u rels : modifications à la structure du réseau de distribution VI. La définition du marketing-mix de l année 1. Les produits 2. Les prix Énoncé général Analyse et plan produit par produit Exemple : Produit X Analyse des résultats de la dern i è re année, étude des causes d échec ou de succès Plan pour l année à venir : modification du p roduit, abandon, re c h e rche et développement à faire Énoncé général : situation face au marc h é, concurrents, cycle de vie du produit Le niveau des prix : pourcentage d augmentation envisagé par famille de produits Les politiques de remises de volume, d escomptes financiers, etc. 3. Les canaux de mise en marché (Place) Les réseaux : changements à effectuer Les actions envisagées réseau par réseau, en fonction du ciblage La mise en marché La formation du personnel chez les distributeurs et détaillants Les informations à faire circuler dans les réseaux

16 4. La promotion et les communications La force de vente modifications aux terr i t o i res de re p r é s e n- tation changements de vendeurs : mise à pied, embauche f o rmation des vendeurs et des préposés au service après-vente organisation du travail : réunions, rapports d activités, etc. rémunération de la force de vente VIII. Les budgets Les objectifs de vente par terr i t o i re, par vendeur, par client, par produit Les répercussions budgétaires du plan de marketing. IX. Le calendrier L étalement des actions à réaliser en priorité pendant une période de 12 à 18 mois. Les communications cibles de la communication : consommateurs, intermédiaires axes de communication plan médias (grandes lignes) relations publiques budget des coûts de la communication VII. Le service à la clientèle Les délais de livraison : améliorations à apporter 16 Le transport : modes utilisés, coûts à facturer aux clients La prise de commandes Le service après-vente : suivi des plaintes Les stocks : niveau minimum pour éviter les ruptures

17 Annexe 3 Actions prioritaires

18 Actions prioritaires Voici un aide-mémoire des actions à effectuer au cours de la prochaine année qui facilitera la préparation de votre agenda marketing. Oui / Non Commentaires Actions à effectuer relativement aux produits Modifications aux produits, aux emballages, au conditionnement Lancement d un ou de plusieurs produits Abandon ou retrait d un ou de plusieurs produits, sur un ou plusieurs marchés Projets de recherche et développement à réaliser au cours de l année Actions à effectuer relativement aux prix Dates de la révision des prix 18 Dates d entrée en vigueur des prix modifiés Dates des remises «de saison» ou des rabais temporaires Révision des coûts de revient Actions à effectuer relativement aux canaux de mise en marché Modification aux réseaux de distribution (ajout, remplacement) Formation du personnel chez les distributeurs et les détaillants Changements dans la mise en marché Service après-vente

19 Oui / Non Commentaires Actions à effectuer en promotion et en communications Promotion Force de vente Modifications aux territoires de représentation Embauche ou mise à pied de vendeurs Révision du plan de rémunération Formation des vendeurs et du personnel de vente Calendrier des réunions Participation à des foires et expositions Échéancier de préparation des budgets annuels de vente par client Communications Cibles et axes de communication pour l année Grandes lignes du plan médias Plan d activités de relations publiques 19 Actions à effectuer sur le plan organisationnel Embauche de personnel Réorganisation administrative Autres Étude(s) de marché

20 Annexe 4 Agenda marketing

21 Agenda marketing Actions principales Force de vente Engagement directeur commercial Réorganisation géographique Étude, potentiel et objectifs Choix des vendeurs Formation Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avr. Mai Juin Communications Conception de brochures et d un logo Imprimerie Envoi aux clients actuels Envoi aux clients potentiels 21 Points de vente Choix des points de vente Aménagement Inauguration (conférence de presse, etc.) Publicité Produits Revue du produit n o 1 Prix Étude du produit n o 4 Nouvelle liste Organisation Étude des prix de revient Mise en place «informatique» Réunions commerciales

22 Agenda marketing Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Actions principales Force de vente Engagement directeur commercial Réorganisation géographique Étude, potentiel et objectifs Choix des vendeurs Formation Communications Conception de brochures et d un logo Imprimerie Envoi aux clients actuels Envoi aux clients potentiels Points de vente Choix des points de vente Aménagement Inauguration (conférence de presse, etc.) Publicité 22 Produits Revue du produit n o 1 Prix Étude du produit n o 4 Nouvelle liste Organisation Étude des prix de revient Mise en place «informatique» Réunions commerciales

23 Annexe 5 Rôles d un vendeur

24 24 Voici une brève présentation de la diversité des rôles d un vendeur efficace 1. Un représentant Le vendeur représente sa compagnie auprès de la clientèle. Il doit également jouer un rôle de représentant des attentes du client envers l entreprise. Il est important que le vendeur joue ce double rôle de représentant; certains ne le font qu à moitié, dans le sens qu ils prennent strictement la part de leur e n t reprise ou celle de leur client, ce qui entraîne souvent une situation de conflit. Un conseiller Le vendeur doit conseiller ses clients de façon honnête, même au détriment d une vente à court terme, en ayant en perspective leur fidélité. Un formateur Le vendeur doit montrer à ses clients la meilleure façon d utiliser ses produits, surtout si ceux-ci appartiennent au domaine industriel. Un observateur Le vendeur n écoute pas les nouvelles de la même façon que tout le monde. Il s intéresse à l actualité en se demandant toujours de quelle façon elle p o u rra influencer son marché et quelles répercussions elle peut avoir sur les occasions d aff a i re s pour son entreprise et pour ses clients. Il observ e les agissements des concurrents et transmet au d i recteur des ventes les informations qui lui permettront de réajuster la stratégie marketing. Un promoteur Rôles d un vendeur Le vendeur ne suit pas les autres, mais il se fait le p ropagandiste de nouvelles idées. Il doit être innovateur. C est souvent par lui qu une entreprise va faire un pas en avant. Un recherchiste Dans le cours de ses activités, le vendeur doit faire des re c h e rches pour ses clients en quête d informations sur un produit dont ils ont entendu parler. Le vendeur qui s acquitte de cette tâche importante a une occasion en or de gagner la confiance de son client. Un relationniste Les foires, les expositions et les salons d aff a i re s sont de plus en plus à la mode et le vendeur qui y p a rticipe agit en quelque sorte comme un re l a- tionniste puisqu il représente alors l image de l e n t reprise auprès de centaines de visiteurs, pendant une courte période de temps. Un publicitaire Ce n est pas tout d avoir une belle documentation p u b l i c i t a i re ou des articles promotionnels, encore faut-il les distribuer, les présenter et les expliquer. Le vendeur doit ainsi remplir un rôle de publicitaire auprès de la clientèle. Un communicateur À cause des diff é rentes générations, spécialités et mentalités, le vendeur doit appre n d re à communiquer ses idées avec tact et subtilité. Dans un contexte très concurrentiel, savoir communiquer efficacement représente un véritable défi. Un prospecteur Selon la loi de l attrition, un commerce perd chaque année entre 5 % et 15 % de ses clients, à cause d un déménagement, d une fermeture d usine, d un décès, d une fusion et de bien d autres raisons. Dans ce contexte, le vendeur doit continuellement renouveler sa clientèle, non seulement pour remplacer les clients ainsi perdus, mais également profiter des nouvelles occasions d affaires. 1. Adapté d un article de Roger St-Hilaire, instructeur de vente.