La lettre. La Gestion des comptes clients : les mesures à adopter très vite. Le poste client : l investissement le plus important à l actif du bilan

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1 Dossier : Gestion d entreprise 43 Direction financière à la demande La Gestion des comptes clients : les mesures à adopter très vite La gestion des comptes clients, est-ce seulement le boulot de la compta? L amélioration des délais d encaissement, est-ce uniquement une question de relances téléphoniques? Identifiez toutes les mesures qui vous restent à prendre pour une bonne gestion de vos créances. Olivier AVRIL Gérant Associé d Acting-Finances oavril@acting-finances.com rue de Trévise Paris Tel : +33 (0) acting@acting-finances.com SARL au capital de Euros R.C.S Nanterre Siret L importance du sujet pour toute l entreprise Pourquoi c est important? Le poste client représente en moyenne 25% des actifs de l entreprise. Mais il n est pas rare qu il atteigne 50% du total Le poste client : l investissement le plus important à l actif du bilan du bilan de l entreprise. Se préoccuper de la sauvegarde de son premier investissement est donc vital. Un actif risqué Lorsque l entreprise accorde un délai de paiement à son client, elle joue le rôle d un vrai banquier. Les PME savent bien l importance que leurs propres banques accordent au suivi de leur compte Les entreprises devraient traiter d une manière similaire leur poste client. Un actif lié à l exploitation quotidienne Faut-il le rappeler? Le processus de vente ne se termine pas avec la livraison mais bien avec l encaissement. Ne pas bien suivre la régularité des paiements, cela revient à négliger le suivi de la qualité de ses produits ou prestations, négliger la connaissance de ses clients, notamment leur satisfaction, leur fiabilité, leur rigueur. Quelle source d information si souvent oubliée! 2 Des intervenants multiples, une complexité à ne pas ignorer La complexité souvent sous-estimée de la gestion du poste client ne signifie pas qu il faut construire une usine à gaz pour avoir un fonctionnement satisfaisant. La complexité s explique par la nécessaire coordination de nombreuses compétences dans l entreprise : Administration des ventes, Commerciales, juridiques, financières, juridiques Le crédit client : ce n est pas la seule affaire du comptable mais celle de tous les secteurs de l entreprise Et aussi par le recours fréquents à des prestataires ou conseils extérieurs lorsque l entreprise ne dispose pas des compétences en interne : Notamment pour le juridique, l évaluation financière, le financement, le recouvrement amiable et/ ou contentieux. 3 Les composantes d une bonne gestion des comptes clients Quelles sont les conditions d une gestion efficace du crédit que vous accordez à vos clients? n 1. La prise en compte du risque crédit Le risque crédit revient à se poser la question suivante : Puis-je expédier à ce client (ou accepter sa commande) sans prendre un risque inacceptable de recouvrement? Ce devrait être toujours la première étape d une bonne gestion. Mettre en place un suivi de ce type peut se faire progressivement en commençant par les clients importants. Il y a 3 modalités possibles : La recherche d information de base réalisée en interne (auprès du client ou du Greffe) Le recours à des agences de renseignements qui fourniront en direct par internet une cotation de l entreprise. Si les enjeux sont vitaux pour l entreprise, une assurance-crédit peut-être souscrite, de manière à externaliser partiellement le travail d évaluation mais aussi à couvrir les pertes subies. Il faut distinguer les assurances crédit classiques (individualisant par client les risques et les couvertures) et les assurances dites catastrophes simplifié et globale (normalement moins chères) C est un maillon essentiel du processus ventes car il est beaucoup moins coûteux de faire du préventif que du curatif (le contentieux juridique par exemple). n 2. Les Conditions générales de vente et de paiement. La validation ou la révision régulière des Conditions Générales de Vente est indispensable pour permettre un bon déroulement des opérations de recouvrement. Votre fichier client est-il vraiment un atout pour la gestion des créances? Page 1/5

2 La réserve de propriété, la déchéance du terme, la clause résolutoire, la clause attributive de juridiction, les clauses pénales, en sont quelques exemples. n 3. La gestion du fichier client. La responsabilité pour la tenue de ce fichier doit être unique même si les informations proviennent des différents départements de l entreprise. La qualité des données aura un impact direct sur l efficacité du recouvrement des créances. Deux exemples : - Les Règles d ouvertures des nouveaux comptes clients doivent être bien établies, de même que les mises à jour. Il n est pas raisonnable d ouvrir un compte client sans indiquer son N de SIREN qui permet de savoir à qui l on a vraiment à faire. - Les délais de paiement sont bien sûr essentiels, mais pas suffisants : il doit être complété par le mode de recouvrement (chèque, virement, lettre de change, prélèvement, ). n 4. La communication entre le service commercial et la comptabilité. Elle n est pas naturelle. C est la Direction de l entreprise qui doit être moteur pour inciter à un travail d équipe. Il est évidemment plus confortable pour le service commercial de ne pas se sentir concerné par le sujet du recouvrement Mais c est terriblement coûteux pour l entreprise. Quelques exemples de l impact d une bonne collaboration : - Obtenir des informations du terrain sur la santé financière du client - Résoudre un litige commercial qui bloque un paiement - Connaitre les bons interlocuteurs dans l entreprise cliente en retard de paiement - Négocier des conditions et modes de paiement conformes aux règles de l entreprise - Disposer d un fichier client bien renseigné et fiable. n 5. Le suivi des comptes clients. L enregistrement comptable des facturations se fait la plupart du temps de manière automatisé depuis un logiciel spécifique. La comptabilité client se consacre donc essentiellement au traitement des paiements. Ce travail doit être optimisé : Ecritures automatiques de transfert dans les comptes d effets, lettrages automatiques des remises effectuées, lecture par code barre des documents, etc ). Les collaborateurs en charge de ce travail doivent avoir du temps disponible pour l analyse et les alertes ou relances. Ils doivent être informés que c est leur travail le plus important (pas si fréquent.) n 6. Les délais de paiement La règle : Pour les contrats conclus entre professionnels depuis janvier 2009, le règlement des sommes dues doit obligatoirement intervenir 60 jours après l émission de la facture, ou à la fin du mois après 45 jours (art. 21 de la loi de modernisation de l économie). La pratique : Il est évident que dans certains secteurs, notamment les prestations de service, des délais beaucoup plus courts sont souhaitables. Par contre, si le processus client n est pas correctement organisé, les délais théoriques seront dépassés en permanence. Avec des justifications tout aussi nombreuses que peu crédibles. Dans de nombreux cas, le versement d un acompte à la commande se justifie et ne peut être facilement refusé par le client. Ne pas oublier de le demander systématiquement fait partie des bonnes pratiques. Est-ce anormal d être payé à l échéance?! Certains dirigeants finissent par s en persuader ou s y habituer L échéance, c est l échéance Est-ce anormal qu un client paye à l échéance fixée? C est ce que l on peut se demander en voyant la gêne ou la timidité de certains à réclamer le strict respect de l engagement pris. n 7.Les Modes de paiement Les délais de paiement sont une chose, le mode de recouvrement en est une autre, toute aussi importante. Dépenser beaucoup d énergie à obtenir le règlement des clients à l échéance parce que l on n a rien prévu dans ce domaine (rien prévu = règlement par chèque) est extrêmement coûteux. Coûteux en temps, coûteux en frais financier, coûteux en écarts de règlement ou pertes sur créances Quels modes de paiement faut-il privilégier? La LCR (Lettre de change relevé). Elle est simple à mettre en œuvre. Elle peut, ou non, faire l objet d une acceptation par le client. Elle fait gagner du temps administratif tant à l entreprise qu à son client, elle facilite de chaque côté la gestion de la trésorerie, Elle rend le paiement à l échéance beaucoup plus rigoureux que l envoi d un chèque, tributaire des délais postaux ou de la remise au courrier qui n a pas été faite. Il est toujours préférable que la LCR soit acceptée par le client. Cela constitue une reconnaissance de dettes ou une identification d un problème sur la livraison ou la prestation Le non-retour de la LCR après acceptation permet une relance avant l échéance. Et l éventuelle détection d un problème commercial. Le billet à ordre. C est en général les entreprises importantes qui l imposent à leurs fournisseurs. L effet de commerce est ici émis par le client. Il permet à l entreprise d avoir une échéance certaine et de relancer son client, avant l échéance, si elle ne l a pas reçu. Page 2/5

3 Le prélèvement. Il est également très facile à mettre en place et indispensable dans certaines situations : - Paiement identique chaque mois dans le cadre d un contrat - Montant variable mais peu important : Il n est pas possible de dépenser en temps de relance un montant supérieur à celui de la créance. Quels modes de paiement faut-il éviter? Le chèque. Il donne lieu à toutes les fantaisies. L oubli de payer à l échéance, les délais postaux, les grèves, les pertes de courrier, les erreurs d adresses, l oubli de signature, etc Mode à exclure donc. Son seul avantage : disposer d un mioyen d actions juridiques en cas d impayés! Le virement. Il présente évidemment quelques inconvénients de moins que le chèque. Mais il permet aussi de retarder l échéance. n 8. Les litiges commerciaux Pour retarder le paiement des sommes dues à l échéance, certaines entreprises organisent le système des litiges. Les moyennes ou grandes entreprises le feront avec méthode. D autres plus petites y ajouteront une dose de mauvaise foi sans véritable fondement.. Un exemple : le paiement d un montant de euros est bloqué quelques semaines car il y a un désaccord de 50 euros sur la facturation du transport. Dans tous les cas, c est au créancier de prendre toutes les initiatives pour résoudre les problèmes. En commençant par s intéresser sans délai aux questions de la satisfaction relative aux produits au aux prestations. n 9.Le recouvrement Le(s) collaborateur(s) en charge du recouvrement a(ont)-il(s) des règles précises et adaptées à appliquer? Par exemple, un système de relance automatique par courrier est indispensable. Avec une hiérarchie des textes. Mais prévoir 6 relances successives parce que le système le permet, c est trop compliqué et au final, totalement inefficace. Les relances pour les montants importants doivent être impérativement faites par téléphone. Quant au retour des traites après acceptation, elles doivent donner lieu à une relance préventive avant l échéance. En n oubliant pas de tenir compte du délai technique pratiqué par les banques entre la date de remise et la date d encaissement. n 10. Le recouvrement Amiable et Contentieux (prestataires externes). Lorsque les démarches de recouvrement faites en interne n ont pas réussies, et que l échéance est largement dépassée (60 jours par exemple), Il ne faut pas attendre Il faut passer la main. Beaucoup d entreprises ne savent pas le faire suffisamment tôt. Il en est ainsi même si les démarches internes n ont été pas été faites ou très partiellement.. L entreprise doit avoir trouvé un prestataire extérieur qui a prouvé son efficacité et sa modération dans les tarifs pratiqués. Il y en a. Ce ne sont pas forcément les mêmes pour les grandes entreprises (volumes importants) ou pour les TPE-PME Que va (doit) faire le prestataire extérieur? - Du recouvrement amiable pendant 1 mois environ, avec plusieurs lettres, une mise en demeure et une visite domiciliaire. - Du contentieux juridique, si la première étape n a rien donné, et que l enjeu le justifie. La décision est prise par l entreprise car des coûts plus importants vont être engagés. La procédure choisie peut-être une injonction de payer, un référé (d heure à heure en cas de situation périlleuse ), une assignation, etc. Ces procédures doivent aboutir à des condamnations de payer, des saisies arrêts, des blocages de comptes bancaires, Les actions basées sur la réserve de propriété sont beaucoup plus efficace qu on ne le pense souvent. n 11. Des outils simples de suivi du crédit client La balance âgée clients : vous l utilisez chaque semaine? Non? a ih La balance âgée C est un document issu du logiciel comptable triant les soldes clients selon leur ancienneté. Tous les logiciels comptables, même les plus simples, disposent de cette fonctionnalité. C est un document peu utilisé par les comptables qui le trouve trop synthétique. Il est également ignoré de beaucoup de dirigeants qui ne savent pas qu ils ont à leur disposition un outil très pratique et d obtention immédiate pour suivre en un coup d œil les retards de paiement de leur clients. L utilisation de la balance âgée suppose une mise à jour régulière en comptabilité de tous les règlements des clients. Cette mise à jour, si elle n est pas faite en temps réel, doit être impérative en fin de semaine. Le nombre de jours de crédit accordé L indicateur essentiel pour suivre la bonne santé du poste client, c est le nombre de jours de Chiffres d affaires du crédit accordé. En Anglais, le DSO (Days Sales Out). Le thermométre de votre gestion client : le DSO ou le nombre de jours moyens accordés aux clients Page 3/5

4 Un exemple pratique : Au 31 décembre de l année N, le solde des comptes clients s élève à euros (TTC). Le chiffre d affaires du mois de décembre s élève à euros (TTC), celui de novembre à euros (TTC) et celui d Octobre à euros (TTC). Le solde client représente donc 70 jours de chiffre d affaires. (La totalité des mois de novembre et décembre, soit 61 jours et une partie d Octobre : 9 jours) Cet indicateur permet de suivre l évolution du crédit accordé, indépendamment des variations mensuelles de chiffre d affaires : Une diminution du montant total du poste client de 5% pourra cacher un allongement de la durée du crédit si, dans le même temps, le chiffre d affaires a diminué de 10%. 4 Les spécificités de la PME pour la gestion du crédit client n 1. L analyse des risques La taille des PME leur permet d avoir une connaissance individuelle de leurs clients. Mais c est aussi un handicap! L analyse objective du risque crédit n a pas grand-chose à voir avec la relation personnelle, amicale ou sociale que l on a avec son client. n 2. L utilisation des outils et le fonctionnement interne Une (grande) majorité de dirigeants de PME ne savent pas ce qu est une balance âgée et donc ne s en servent pas ou n obligent pas leur équipe à les utiliser. Son utilité est d autant plus souhaitable qu elle oblige la comptabilité à être strictement à jour dans l enregistrement des règlements clients. n 3. Le recours aux prestataires externes Le recours aux prestataires externes est plus difficile pour les PME car le volume des opérations concernées est limité et les tarifs pas toujours adaptés à la PME. Les modalités sont diverses et dépendent des situations : L escompte des effets reçus des clients Le financement par cession de créance (Dailly) ou par simple communication des factures ou contrats (Dailly sans référencement ou cession) L affacturage, coûteux pour les petits montants unitaires ou les faibles volumes. La solution OSEO pour les grands donneurs d ordres ou les administrations est une solution idéale pour la PME. Le financement du poste client doit éviter un piège : celui de faire diminuer, en apparence seulement, le poids du crédit client. Histoire vécue : une entreprise du secteur informatique (120 personnes) se plaignait du coût financier exorbitant de son contrat d affacturage avec la filiale spécialisée d une grande banque Française. Après analyse, les conditions étaient (presque) optimales. Mais le financement facile des clients avaient fait oublier les reports de délais, la résolution des litiges, etc. C était le processus interne de l entreprise qui était à améliorer Conclusion La bonne gestion des créances clients a un triple avantage pour l entreprise : diminuer ses besoins financiers, augmenter ses résultats par la baisse des pertes ou provisions sur créances, améliorer la qualité d une relation durable avec son client (mais oui!) Face à de tels enjeux, il faut être certain que le rôle de chacun soit bien défini : celui du comptable, celui de l assistante de gestion, celui du commercial, celui de la direction Générale. Il faut aussi identifier les compétences dont l entreprise ne dispose pas et trouver à l extérieur les aides indispensables. De plus, la recherche du bon partenaire est un investissement temps qui n est pas toujours dans les priorités de la petite ou moyenne entreprise. n 4. La formation des Commerciaux Les responsables commerciaux, surtout dans les PME, sont peu à l aise avec les aspects financiers des transactions commerciales. Le sujet est souvent traité de manière rapide, par une allusion rapide à un délai sans autre précision ni essai de négociation. C est le dirigeant d entreprise qui doit s impliquer pour une évolution indispensable. 5 Le financement du poste client Beaucoup de PME n utilisent pas assez les ressources financières qu elle peuvent obtenir de leur actif essentiel : le poste client. Il est relativement facile pour une entreprise d obtenir des financements par une mobilisation du poste client. 32 rue de Trévise Paris Tel : +33 (0) acting@acting-finances.com SARL au capital de Euros R.C.S Nanterre Siret Page 4/5

5 Acting finances. Annexe Lettre 43. La gestion des comptes clients dans les PME Grille d'évaluation de votre gestion des créances clients Evaluation du risque crédit Critères complémentaires Oui Non Evaluation objective du risque Définition des niveaux acceptables? c c Evaluation objective du risque Validation des ouvertures de comptes? c c Evaluation objective du risque Limite crédit par client? c c Cas identifiés à risques ou à problèmes Blocage ou autorisation préalable avant livraison? c c Conditions générales de vente Clauses juridiques Récemment vérifiées? c c Clauses financières Conformes aux pratiques constatées? c c Gestion du fichier client. Responsabilité du fichier client Est-elle bien définie? c c Responsabilité du fichier client Validation des ouvertures de comptes? c c Délais et modes de réglement Sont-ils bien renseignés? c c Délais et modes de réglement Correspondent-ils à la réalité? c c Implication du service commercial Responsabilités des encaissements Sont-elles bien définies? c c Remontée des info vers le service comptable Litiges, difficultés, Sont-ils communiques? c c Conséquences d'un non paiement Impact sur les primes commerciales? c c Suivi des comptes clients. Comptabilisation des réglements réguliers Comptes clients 'à jour' en fin de semaine? c c Le recouvrement: un enjeu global de l'entreprise Réunion Compta-commercial chaque mois? c c Gestion des litiges Processus adapté pour éviter les retards? c c Balance âgée clients Est-elle consultée chaque semaine ou quinzaine? c c Indicateur DSO Est-il incorporé au 'reporting mensuel'? c c Délais et Modes de paiement Politique de l'entreprise Critères de délais par catégorie de clientèle? c c Politique de l'entreprise Mode de règlement à imposer ou privilégier? c c Le recouvrement Les règles de recouvrement Processus clairement formalisé? c c Transmission au contentieux Existe-t-il un partenaire fiable? c c Transmission au contentieux Critère de transmission est-il défini? c c L'organisation humaine Les responsabilités de suivi des comptes clients Sont-elles bien définies? c c La gestion des tâches Temps à consacrer au recouvrement est-il respecté? c c TOTAL Si votre score vous inquiète, Appelez nous! Page 5/5