Gestion médicalem. Novembre Décembre L. Conrad Pelletier MD, MBA 1. L. Conrad Pelletier MD, MBA

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1 Gestion médicalem Habiletés à développer 2è journée e de formation pour médecins m gestionnaires L. Conrad Pelletier MD, MBA Novembre Décembre 2006 L. Conrad Pelletier MD, MBA 1

2 Plan de présentation 1. Comprendre son rôle de dirigeant 2. Comprendre l organisationl 3. Comprendre son rôle de gestionnaire 4. Comment gérer g le changement 5. Comment évaluer la qualité 6. Intégration des rôles L. Conrad Pelletier MD, MBA 2

3 Comprendre son rôle de dirigeant L. Conrad Pelletier MD, MBA 3

4 Qu est est-ce qu un un dirigeant? Traditionnellement, c est celui qui: Aujourd hui, c est c plutôt être un: Planifie Organise Dirige Contrôle Stratège Leader Coach Communicateur L. Conrad Pelletier MD, MBA 4

5 Les 3 «e» du leadership «envisioning» vision Leadership «energizing» enthousiasme «enabling» soutien L. Conrad Pelletier MD, MBA 5

6 Être un leader C est: avoir une vision (envisioning), offrir un projet réaliste, r entraîner ner les gens à sa réalisation r (energizing), avoir la capacité de conviction pour l obtention l des moyens de le réaliser r (enabling). L. Conrad Pelletier MD, MBA 6

7 Avoir l autoritl autorité ou le pouvoir? Autorité: Droit de demander et d ordonner Elle est hiérarchique Elle est donnée C est celle du chef Pouvoir: Capacité d obtenir et d influencer Il est informel Il est méritm rité C est celui du leader L. Conrad Pelletier MD, MBA 7

8 Le pouvoir légitimel Pour être efficace, le pouvoir doit être légitimel et non pas seulement coercitif (menace) ou utilitaire (faveur) L autorité formelle conférée e par le poste (chef) doit être légitimée e par le pouvoir informel Le pouvoir d un d chef lui vient d en d bas,, des pairs Le pouvoir c est c la monnaie d éd échange social du chef, ce qui lui permet d exercer d de l influencel L. Conrad Pelletier MD, MBA 8

9 Le fondement du pouvoir La compétence professionnelle: Connaissances Expertise La confiance: Se méritem Communication L. Conrad Pelletier MD, MBA 9

10 Modèles de direction Autoritaire: typique des grandes organisations centralisées es fortement hiérarchiques, de type mécanistiquem et oùo l organisation du travail est très s fragmentée (Taylorisme). Participative: celle des organisations de type «adhocratique», matricielle, constituée e de professionnels, travaillant dans un environnement complexe et dynamique, et oùo les compétences respectives se complètent. L. Conrad Pelletier MD, MBA 10

11 La direction autoritaire Elle est inconciliable avec la direction de professionnels, surtout les médecins Elle conduit tout droit à la résistance r passive Elle entretient l attitude l individualiste L. Conrad Pelletier MD, MBA 11

12 Conditions de succès d une direction Aimer sa tâche Gérer son temps Établir des priorités Organiser son travail Être efficace dans l actionl Être digne de la confiance Développer la communication Savoir déléguer d et faire participer L. Conrad Pelletier MD, MBA 12

13 Comprendre l organisationl L. Conrad Pelletier MD, MBA 13

14 Qu est ce qu une une organisation? (H. Mintzberg) C est le champ de bataille d une d lutte de pouvoir (intérêts divergents) Plus l environnement l est dynamique, plus sa structure est organique Plus l environnement l est complexe, plus la structure est décentralisd centralisée L. Conrad Pelletier MD, MBA 14

15 Les modèles d organisationd Ancien Nouveau Bureaucratique Hiérarchique Décisions de haut en bas Division selon les spécialit cialités Travail routinier Flexible Structure latérale Participation Équipes multidisciplinaires Qualifications L. Conrad Pelletier MD, MBA 15

16 Les nouvelles approches en management Jack Welch ex-pdg de GE Approche traditionnelle 1. L actionnaire L est roi 2. La croissance 3. Le PDG doit être charismatique 4. Chercher des employés performants 5. Être le premier 6. Avoir une structure allégée 7. Montrer sa puissance Approche nouvelle 1. Le client est roi 2. La souplesse 3. Le PDG doit être courageux 4. Chercher des employés s passionnés 5. Se trouver une niche 6. Se tourner vers l extérieur 7. Montrer son âme (ce que l on l est) Application à la gestion médicalem 1. Le patient est roi 2. L adaptationl 3. Le directeur doit susciter la collaboration 4. Chercher du personnel engagé 5. Être distinctif et complémentaire mentaire 6. Favoriser l innovation l et le «benchmarking» 7. Montrer son sens de responsabilité sociale L. Conrad Pelletier MD, MBA 16

17 Comprendre son rôle de gestionnaire L. Conrad Pelletier MD, MBA 17

18 Gestion des ressources Matérielles Financières Humaines rigueur souplesse Décentralisation Imputabilité L. Conrad Pelletier MD, MBA 18

19 La gestion par objectifs Ce sont les objectifs qui déterminentd les comportements et actions, la responsabilité, l imputabilité. * * * «Goals begin behaviors.. Consequences maintain behaviors.» The One Minute Manager L. Conrad Pelletier MD, MBA 19

20 Gestion des ressources humaines Exercer du leadership Agir comme animateur Établir un climat de confiance Encourager la participation Favoriser le travail en équipe Stimuler la communication entre les membres L. Conrad Pelletier MD, MBA 20

21 La communication La première cause d échec et de conflits en gestion des ressources humaines: les communications déficientes L. Conrad Pelletier MD, MBA 21

22 Une communication efficace Essentielle Bidirectionnelle Claire Franche Positive Soutenue Entretenue Confirmée e par les actes L. Conrad Pelletier MD, MBA 22

23 Savoir mobiliser les professionnels La pyramide des besoins de Maslow Réalisation Reconnaissance Appartenance valorisation autonomie confiance participation Sécurité Physiologiques L. Conrad Pelletier MD, MBA 23

24 Comment gérer g le changement L. Conrad Pelletier MD, MBA 24

25 Andrew S. Grove President & CEO Intel Corp. «Sooner or later, something fundamental in your business world will change.» Only the Paranoid Survive L. Conrad Pelletier MD, MBA 25

26 Pourquoi le changement? Culture nouvelle État de crise Changement organisationnel L. Conrad Pelletier MD, MBA 26

27 Reconnaître le besoin de changement (Only the Paranoid Survive by Andrew S. Grove, CEO Intel Corp.) Croissance 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 «Point d inflexion» 1- démarrage 2- croissance 2 Temps Réussite du changement 3 4 Nouvelle croissance Échec 3- maturité 4- déclin L. Conrad Pelletier MD, MBA 27

28 Les changements quels sont-ils? La féminisation f de la profession Le changement des clientèles les Les modes de rémunr munération L organisation des soins La gestion hospitalière Les réseaux r de santé L interdisciplinarité La technologie Et autres à venir??? L. Conrad Pelletier MD, MBA 28

29 Comment réussir r le changement? 1. L engagement de la haute direction 2. Le leadership transformationnel 3. Une vision claire 4. Une communication efficace L. Conrad Pelletier MD, MBA 29

30 L engagement «Le changement se décide d au sommet, mais se réalise r à la base» «Le changement est affaire de leadership» L. Conrad Pelletier MD, MBA 30

31 Modèle de changement selon la complexité organisationnelle Structure Culture Potentiel de changement organisationnel Processus Contexte L. Conrad Pelletier MD, MBA 31

32 Dynamique du changement Changement de l environnement externe Changement de l environnement interne Pressions pour le changement Changement de stratégie Performance Conditions internes stables Conditions externes stables Résistance au changement Culture Démotivation L. Conrad Pelletier MD, MBA 32

33 Réaliser le changement Vision: fixer les objectifs Évaluation: de la performance Comportements: bien adaptés aux objectifs L. Conrad Pelletier MD, MBA 33

34 Pourquoi la résistance r au changement? 1. Pourquoi changer? 2. Le changement est mal expliqué 3. Il n y n y a pas de vision claire de l avenir 4. La direction n est n pas engagée 5. Changer exige une remise en question 6. Changer comporte de l incertitudel 7. La crainte de l inconnul 8. Le changement crée e de l insl insécurité 9. Le changement est imposé d en haut 10. L absence de motivation 11. La nécessitn cessité de changer ses habitudes 12. La capacité d adaptation varie entre individus L. Conrad Pelletier MD, MBA 34

35 Comment vaincre la résistance r au changement? Engagement de la direction Soutien dans l actionl Résultats concrets et rapides Système d encouragementd Communication... communication communication! L. Conrad Pelletier MD, MBA 35

36 En somme «Réussir le changement, c est savoir s adapter, s être capable d innoverd» L. Conrad Pelletier MD, MBA 36

37 Un outil de changement: La planification stratégique Comprendre: Décider: Agir: «où sommes-nous «où voulons-nous nous aller?» environnement externe et interne contexte et enjeux (diagnostic) nous?» mission, vision, valeurs objectifs (orientations) «comment voulons-nous nous y aller?» cibles, mise en oeuvre résultats attendus, indicateurs (actions) L. Conrad Pelletier MD, MBA 37

38 Comment évaluer la qualité L. Conrad Pelletier MD, MBA 38

39 Gestion de l él évaluation Principe: «Seul ce qui peut être mesuré peut être évalué» L. Conrad Pelletier MD, MBA 39

40 Objectifs de l él évaluation Le bon acte -- qualité Au bon moment -- pertinence Au bon endroit -- pertinence De la bonne façon -- efficacité Au meilleur coût -- efficience L. Conrad Pelletier MD, MBA 40

41 Méthode d éd évaluation Déterminer les indicateurs de performance pour la qualité de l acte, l l efficacitl efficacité,, la pertinence et l efficiencel Mettre en place des moyens de mesure correspondant aux indicateurs Établir des normes de performance: : se comparer (golden standards) Il y a problème lorsqu il y a différence entre le résultat r réel r et le résultat r attendu La solution: «problem solving». L. Conrad Pelletier MD, MBA 41

42 Processus de l él évaluation Planification des objectifs à atteindre Identifier les critères res de performance Fixer les normes de performance Apporter les correctifs requis Évaluer les écarts de résultatsr Comparer les résultatsr aux normes L. Conrad Pelletier MD, MBA 42

43 Sélectionner les indicateurs Qualité de l acte: l Performance: Mortalité Morbidité Pertinence Prévention Satisfaction Et autres Pertinence d admissiond Pertinence de la durée DMS Utilisation des S.O. Utilisation des S.I. Analyse des coûts Et autres L. Conrad Pelletier MD, MBA 43

44 Gestion de la qualité L approche qualité,, c est c évaluer la qualité du produit ou du service, ici l acte l médical m par l analyse du résultatr Mais c est c aussi évaluer la façon de faire pour fabriquer le produit ou rendre le service par l analyse du processus C est enfin la mise en place de mécanismes m de contrôle et de maintien de la qualité et de la prévention des erreurs par l analyse des moyens de surveillance En somme, c est c développer d une philosophie de gestion L. Conrad Pelletier MD, MBA 44

45 Intégration des rôles L. Conrad Pelletier MD, MBA 45

46 Intégration des responsabilités s respectives Qualité Coordination de l acte des activités Qualifications. Plan d offre Maintien de la de services (art. 214) compétence. Ressources (art. 204) & Coûts CMDP instance politique Activités professionnelles Services cliniques Ressources médicales Chef de départementd instance opérationnelle (art. 189) DSP instance hiérarchique L. Conrad Pelletier MD, MBA 46

47 Nouvelle gestion hospitalière: Responsabilités s administratives partagées 1- Identification des besoins de la clientèle le 2- Définition des services que le milieu peut offrir selon son expertise et ses capacités Départements et directions Directions de programmes 3- Intégration de la gestion des activités s cliniques et des ressources sous-jacentes 4- Intégration médico-clinicoclinico administrative en partenariat Responsables des compétences et du recrutement Responsables de la gestion des activités cliniques «Gestion par clientèles ou par programmes» L. Conrad Pelletier MD, MBA 47

48 En guise de conclusion Le mythe Le médecinm decin: est un individualiste inconditionnel n a a aucun pouvoir dans l hôpitall ne peut exercer son leadership n a a aucun intérêt pour la gestion hospitalière est de toute façon un mauvais gestionnaire jouit de peu d influence d auprès de l administration l La réalité Le médecinm decin: travaille de plus en plus en équipe est le professionnel qui a le plus de pouvoir à l hôpital fait régulir gulièrement preuve de leadership s intéresse à la gestion, s il s y voit l intérêt du patient peut devenir un excellent gestionnaire, s il s y met le temps exerce une influence majeure dans le système de santé L. Conrad Pelletier MD, MBA 48

49 Lectures suggérées 1. The One Minute Manager. Kenneth Blanchard PhD, Spencer Johnson MD 2. Who Moved my Cheese? Spencer Johnson MD 3. Only the Paranoid Survive. Andrew S. Grove L. Conrad Pelletier MD, MBA 49

50 Merci L. Conrad Pelletier MD, MBA 50

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