Plan d organisation Centre de réadaptation La Myriade

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1 Plan d organisation Centre de réadaptation La Myriade «Parce qu ils attendent le meilleur de nous»

2 Remerciements Les membres du conseil d administration souhaitent remercier les personnes suivantes pour leur contribution à ce Plan d organisation. Pour son élaboration : M. Robert Lasalle, directeur général Mme Line Besner, directrice des services à la clientèle M. Benoit Lefrançois, directeur des services professionnels et de réadaptation Mme Susie Payette, directrice des services administratifs Pour la révision linguistique et la mise en pages : Mme Ginette Bélanger, attachée de direction à la Direction générale Mme Maryse Bérubé, agente d information Pour leurs précieux conseils : M. Jean-Pierre Hotte, conseiller spécial à la Direction générale M. Normand Lauzon, directeur général du Centre le Florès Mme Johanne Gauthier, directrice générale du CRDITED Montérégie-Est Pour leurs recommandations : Le comité des usagers Le conseil multidisciplinaire L exécutif syndical du syndicat des travailleuses et travailleurs du CR La Myriade Adopté par le conseil d administration 28 janvier 2015 O:\DG\Sécurisé\Équipe\Plan d'organisation\plan d'organisation \Plan d'organisation janvier 2015.docx Plan d organisation

3 Table des matières Introduction Chapitre 1 L établissement et son environnement Le contexte La région de Lanaudière L environnement externe L environnement interne L histoire Myriade Chapitre 2 La mission et notre clientèle La mission La clientèle Des tendances à inverser Chapitre 3 Les assises de la gestion Nos valeurs Nos croyances Notre vision Notre philosophie de gestion Notre philosophie d intervention Notre engagement qualité La Planification stratégique Chapitre 4 Les fondements cliniques du Plan d organisation L offre de services spécialisés Le processus clinique La Programmation de services Chapitre 5 L évaluation de la performance Chapitre 6 Les principes directeurs à la base du nouvel organigramme Les changements retenus Le nouvel organigramme Chapitre 7 Les structures hiérarchiques et fonctionnelles Le conseil d administration La Direction générale La Direction des services administratifs La Direction des services professionnels et de réadaptation Plan d organisation

4 Introduction Notre établissement détient une longue histoire de services dispensés à des personnes vivant avec une déficience intellectuelle (DI) ou un trouble du spectre de l autisme (TSA), dont l état nécessite diverses formes de soutien spécialisé en adaptation et en réadaptation. Le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), par l entremise de l Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière, nous confie une mission principale de centre de réadaptation s adaptant à la clientèle. Cette mission vise à offrir des services d adaptation et de réadaptation aux personnes vivant avec une DI ou un TSA dans une perspective d intégration et de participation sociales, de même que des services d accompagnement et de soutien à leur entourage et de soutien mutuel entre partenaires. Il nous confie aussi une mission complémentaire pour constituer un parc de ressources de type familial afin de répondre aux besoins des établissements de santé et de services sociaux de la région de Lanaudière, à l exception des Centres jeunesse de Lanaudière. Les personnes que nous desservons, avec leurs différences et leurs particularités, ont une place et un rôle à assumer dans et avec leur communauté. Au-delà de cette présentation administrative, ce qui caractérise notre établissement c'est : La présence d'une culture organisationnelle où l usager (le client) est d abord et avant tout une personne; Cette volonté qu'ont les femmes et les hommes qui y travaillent de se questionner sur leur pratique professionnelle et les services offerts pour qu'ils s'ajustent aux besoins de la personne; Cette recherche constante du travail en partenariat avec les diverses ressources de la communauté de manière à briser l'isolement social des personnes qui requièrent nos services; L'animation et la très forte expression de cette croyance que les personnes que nous desservons, avec leurs différences et leurs particularités, ont une place et un rôle à assumer dans et avec leur communauté. Un plan d organisation, c est l agencement des ressources que choisit un établissement pour atteindre ses objectifs. Ce plan doit situer le contexte dans lequel il s inscrit et sur quelles assises tant stratégiques que cliniques il prend appui. «Tout établissement doit préparer un plan d organisation administratif, professionnel et scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de l établissement, ses directions, ses services et départements ainsi que les programmes cliniques. Le plan d organisation doit être révisé au moins tous les trois ans (art. 183, LSSSS).» La révision du Plan d organisation du Centre de réadaptation La Myriade découle de sa Planification stratégique qui couvre cette même période. Une révision du Plan d organisation a été jugée nécessaire afin de canaliser nos énergies sur les enjeux de cette Planification stratégique et pour mieux soutenir l actualisation de l offre de service en fonction d une réponse spécialisée aux besoins de notre clientèle. Plan d organisation Page 1

5 Un plan d organisation permet à un établissement comme le nôtre de s ajuster à un environnement en continuel changement. Les précédents plans d organisation nous ont permis de réaliser de grandes choses. L actuel Plan d organisation nous permettra de persévérer sur la voie de l amélioration continue de la qualité de nos services, tout en nous préoccupant davantage de notre performance organisationnelle. Comme précisés dans notre Planification stratégique, des changements s imposent pour faire face aux besoins évolutifs de notre clientèle, au renforcement de la spécialisation de nos services et à l harmonisation de nos pratiques. Ces changements sont également nécessaires si nous voulons améliorer la continuité des services à la clientèle tant à l interne qu à l externe, raffermir nos liens de collaboration avec l ensemble de nos partenaires et implanter une culture de la mesure de la performance et d imputabilité. Ceci vise ultimement à assurer le meilleur accès possible aux personnes vivant avec une DI ou un TSA. Notre établissement se caractérise par une volonté bien présente et ancrée chez les intervenantes et les intervenants, de tous les paliers, de contribuer significativement au développement et au mieux-être des personnes. Il se caractérise aussi par le désir de s améliorer et par l ingéniosité et la persévérance dont ils font preuve pour faire en sorte que les personnes puissent assumer leur rôle de citoyen à part entière quelles que soient leurs caractéristiques. Le présent Plan d organisation se veut le reflet de cet engagement collectif envers les personnes que nous desservons. Plan d organisation Page 2

6 Chapitre 1 L établissement et son environnement 1.1 Le contexte La révision du Plan d organisation ne se fait pas d une façon isolée. Elle doit s inscrire dans un contexte et tenir compte des tendances de l environnement externe et de l environnement interne. Nous avons donc examiné attentivement les principaux éléments environnementaux qui pourraient être considérés dans la révision du Plan d organisation , que ce soit au plan régional ou national La région de Lanaudière Située au nord-est de Montréal, la région de Lanaudière s'étend sur une superficie de km 2. Elle est bornée au nord par les municipalités de Saint-Donat et de Saint-Michel-des- Saints et au sud par Berthierville jusqu aux limites de Pointe-aux-Trembles. La démographie et la densité de la population se modifient considérablement du sud au nord de la région ainsi que de l'ouest à l'est. Au sud-ouest se trouvent trois municipalités (Mascouche, Terrebonne et Repentigny) qui, à elles seules, comptent plus d'habitants que le reste de la région. Ce secteur est très urbain, alors que le nord-est et le nord-ouest sont plus ruraux pour devenir à caractère touristique aux extrémités nord. Le village amérindien du nom de Manawan se trouve également sur le territoire de Lanaudière. La population de Lanaudière compte personnes en D ici 2020, elle pourrait se chiffrer à plus de individus. Cet accroissement anticipé de la population lanaudoise devrait être supérieur à celui du Québec (10 % contre 3,3 %) 2. Une fécondité supérieure à la moyenne provinciale et un solde positif dans ses échanges migratoires avec d autres régions, notamment Montréal et Laval, représentent des facteurs démographiques qui y contribuent. Les taux de prévalence généralement reconnus actuellement sont de 30 pour 1000 en ce qui concerne la clientèle vivant avec une DI et de 7 pour 1000 en ce qui concerne la clientèle vivant avec un TSA. Évidemment, toutes ces personnes ne nécessitent pas des services spécialisés d adaptation et de réadaptation offerts par notre établissement. On remarque toutefois une diminution importante de la demande de service pour la clientèle vivant avec une DI comparativement à une forte croissance pour la clientèle vivant avec un TSA, et ce, dans toutes les régions du Québec. Répartition de la population par groupe d âge Groupe d âge Lanaudière Province de Québec 0-14 ans ,5 % ,5 % ans ,4 % ,4 % ans ,4 % ,6 % ans ,7 % ,2 % 65 ans et plus ,0 % ,3 % Total % % 1 STATISTIQUE CANADA, Division de la démographie et Institut de la statistique du Québec, Direction des statistiques sociodémographiques, mars (estimations tirées du SYLIA en avril 2014 : 2 INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC. Perspectives démographiques des MRC du Québec : , décembre Plan d organisation Page 3

7 Les particularités tant géographiques, humaines que financières de notre région nous guident pour définir ce Plan d organisation qui nous permet de desservir les clients, autant que faire se peut, près de leur milieu de vie, et ce, au moindre coût afin de favoriser une plus grande accessibilité à nos services. Population au 1 er juillet Lanaudière % Nord de Lanaudière % Sud de Lanaudière % % % % % % 3 Source : STATISTIQUE CANADA, Division de la démographie et Institut de la statistique du Québec, Direction des statistiques sociodémographiques, mars (estimations tirées du SYLIA en avril 2014 : Plan d organisation Page 4

8 1.1.2 L environnement externe Au cours de la dernière décennie, le réseau de la santé et des services sociaux a connu des réformes et des changements importants : Au plan national L adoption de lois majeures : les projets de loi 25 et 83 ont revu les fondements de l organisation des services de santé et des services sociaux en préconisant une approche populationnelle et une accentuation de la hiérarchisation des services. Un renouvellement de l offre de service orientée par la Fédération des CRDITED. La parution de la politique-clientèle du MSSS «Un geste porteur d avenir» en matière de services pour les personnes vivant avec un TSA, leur famille et leurs proches et «De l intégration sociale à la participation sociale» pour les personnes vivant avec une DI, leur famille et leurs proches. La présentation du «Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience» qui oriente inévitablement nos actions en ce qui a trait aux personnes vivant avec une DI ou un TSA. Une diminution importante de la demande de service pour la clientèle vivant avec une DI comparativement à une forte croissance de la demande de service pour la clientèle vivant avec un TSA, et ce, dans toutes les régions du Québec. Le rapport récent du Vérificateur général du Québec qui démontre une grande disparité des pratiques dans les services offerts par les CRDITED du Québec. L accès difficile de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA à des services médicaux, et ce, dans toutes les régions du Québec. La signature de nouvelles ententes collectives régissant la relation entre les établissements et les ressources d hébergement. Un contexte de précarité des finances publiques conjugué à une pression démographique croissante et à une augmentation des demandes de service. Au plan régional La création des réseaux locaux de services est au cœur de la transformation du réseau de la santé et des services sociaux qui a cours depuis Regroupés autour de 9 programmesservices, les établissements se sont vu attribuer de nouvelles responsabilités en fonction d une hiérarchisation des services entre la première, la deuxième et la troisième lignes. La fusion de plusieurs établissements (hôpital, CLSC et centres d hébergement) pour créer les deux nouveaux centres de santé et de services sociaux (Nord et Sud) de Lanaudière. Ceux-ci ont pour mandat de doter les sous-régions respectives d un projet organisationnel et Plan d organisation Page 5

9 clinique en association avec l ensemble des partenaires, notamment les établissements à vocation régionale, dont le CR La Myriade. La croissance démographique de la population lanaudoise (15,8 %) qui est la plus élevée des régions du Québec. Pour l ensemble du Québec, ce taux est de 9 %. L un des impacts de ce phénomène, propre à notre région, réside dans une augmentation constante de la demande de service requise par la population à desservir. La région de Lanaudière est l une des régions du Québec qui présente un niveau de financement plus bas que la moyenne provinciale, selon les calculs du MSSS. Plus particulièrement pour le Programme-clientèle DI-TSA, le manque à gagner régional pour atteindre la moyenne du financement provincial se situe à tout près de 8 M$. Le per capita régional pour ce programme en se situe à 80,73 $ comparativement à la moyenne provinciale de 108,55 $ L environnement interne Tout en s ajustant à l environnement externe, le CR La Myriade s est de plus en plus défini comme un établissement spécialisé et, à ce titre, a favorisé la réalisation de plusieurs activités dans le but de jeter les bases de ce qui allait former sa nouvelle offre de services spécialisés. Comme principales réalisations, nommons notamment : La révision en profondeur de notre Programmation de services en harmonisation avec les standards de pratiques de la FQCRDITED. L actualisation d un processus clinique rigoureux. Des actions visant à assurer une compilation juste des heures de prestation de services (HPS) par les intervenants de manière à développer une culture de reddition de compte. Par ailleurs, plusieurs problématiques sont présentes dans l établissement, problématiques que nous avons constatées par nos analyses, nos consultations internes et les observations d une personne mandatée par l Agence de Lanaudière afin d examiner nos difficultés liées au respect du Plan d accès et au déficit budgétaire. Ces problématiques sont : La difficulté d accès de la clientèle (surtout celle vivant avec un TSA) à nos services. L augmentation fulgurante de la liste d attente de la clientèle vivant avec un TSA. Le partage inéquitable des ressources humaines et financières déployées pour desservir les personnes vivant avec une DI ou un TSA. Une culture de la mesure de la performance et d imputabilité pratiquement inexistante. La non-performance de nos services par rapport à d autres établissements comparables entraînant des coûts de production de services plus élevés que la moyenne. Plan d organisation Page 6

10 Des attentes de l établissement mal définies, incomprises ou non suivies adéquatement envers plusieurs titres d emploi. Un partenariat inefficace avec certains de nos partenaires (CSSS). Une offre de service insuffisante pour répondre aux besoins de la clientèle vivant avec un trouble grave du comportement (TGC). Un continuum d hébergement incomplet permettant de donner une réponse adéquate à la clientèle vivant avec un TGC. Des responsabilités de première et de deuxième lignes toujours à définir avec nos partenaires. 1.2 L histoire Myriade Le présent Plan d organisation , en plus de tenir compte de la réalité actuelle et des perspectives d avenir, doit également s inspirer de l historique, car c est grâce à celui-ci que nous pouvons nous rappeler d où nous venons. À cet égard, il faut se souvenir que notre réalité actuelle n'est pas le fruit d'une création spontanée ni d'un cheminement orthodoxe. Prendre conscience de la multitude des cultures qui se sont entrecroisées pour former celle du CR La Myriade, c'est prendre conscience de la très grande richesse que nous détenons par l'entremise de l ensemble de nos employés Création à Joliette de l'atelier protégé L'Entraide pour les déficients mentaux de Lanaudière, devenu en 1977 L'Atelier du Fil au Bois. Cette corporation ouvre des points de service à Repentigny en 1979, à Rawdon en 1981 et à Saint-Gabriel-de-Brandon en 1983 et prend en charge le point de service de Mascouche en Création du CR La Maisonnée Laurendière, dont le siège social est à Sainte-Thérèse. Cette corporation ouvre des points de service et des foyers de groupe à Lachute, à Saint-Jérôme et à Joliette. Cette corporation délaisse la desserte de la région des Laurentides en 1989 pour concentrer ses énergies et ses ressources dans la région de Lanaudière. Son siège social déménage à Repentigny Transfert de 4 employés du CR Le Contrefort (région des Laurentides, maintenant le Centre du Florès) à L'Atelier du Fil au Bois. Plan d organisation Page 7

11 1986 Création par l'atelier du Fil au Bois du service «Le Passage» en santé mentale (SM), qui constituera une partie du Parcours en Désinstitutionnalisation et intégration des employés et des clients de la Villa Saint-Lucien située à Saint-Jérôme. Ouverture d'un foyer de groupe et de 3 résidences communautaires. Début de la désinstitutionnalisation du CHRDL : intégration de 88 personnes dans la communauté Désinstitutionnalisation phase 2 du CHRDL : intégration de 50 personnes dans la communauté et transfert de 3 employés Regroupement du CR La Maisonnée Laurendière et de L Atelier du Fil au Bois Transfert et intégration d'une partie des effectifs du Centre de services sociaux Laurentides- Lanaudière. Prise en charge de la responsabilité de fournir des ressources de type familial aux autres établissements de Lanaudière Fusion entre les établissements regroupés et création du Centre de réadaptation Les Filandières. Transfert et intégration du Service de réadaptation et d'intégration communautaire (SRIC) et création du Service de réadaptation en santé mentale Le Parcours. 13 employés sont transférés Transfert et intégration de 75 clients en provenance du CR L'Intégrale. 7 employés s'ajoutent, dont un du CR Gabrielle-Major. Prise en charge de 35 ressources de type familial. Transformation et fermeture de 5 résidences communautaires. Environ 50 employés rejoignent les équipes de secteur Désinstitutionnalisation et intégration du CR L'envol (L'Assomption) : intégration de 73 clients et 61 employés viennent compléter les équipes S'ajoute par mandat de la Régie régionale la clientèle vivant avec un trouble envahissant du développement (TED). Plan d organisation Page 8

12 1999/2000 Transformation et fermeture de 5 résidences communautaires. Environ 40 employés complètent les équipes de secteur Modification du nom de l établissement en celui du Centre de réadaptation La Myriade, regroupant les constituantes suivantes : Les Filandières - DI Le Parcours - SM Le Polygone ressources de type familial et intermédiaires L'Émergence - autisme et autres TED (0-12 ans) 2001 Engagement volontaire dans une démarche d agrément et de reconnaissance de la qualité de nos services. Cette démarche a permis à environ 100 personnes de proposer plus de 400 pistes de solutions à partir de sondages et d indicateurs obtenus de nos clients, de leurs proches, des ressources d hébergement et de nos partenaires internes et externes Transformation et fermeture des résidences de Saint-Charles-Borromée et de Saint-Lin. Une seule résidence demeure en fonction, soit celle de Mascouche Décision de fermer la résidence de Mascouche au 30 juin Création de la ressource intermédiaire de transition pour les troubles graves du comportement Agrément obtenu pour les exercices 2007 à Signature d une première disposition locale de la convention collective avec nos partenaires syndicaux. Adoption par le conseil d administration de la modification de l image sociale de l établissement en uniformisant la dénomination sociale (retrait des noms des constituantes pour conserver uniquement le nom Centre de réadaptation La Myriade) et en changeant les couleurs du logo. Un plan de transition est préparé sur une période de 2 ans. Première rencontre du comité d éthique Myriade Participation active à l élaboration et à l adoption de projets cliniques en DI, en TED et en SM par les deux CSSS de la région. Plan d organisation Page 9

13 2009 Finalisation des travaux et présentation à toutes les équipes de notre nouveau programmecadre établissant la Programmation de services (18 fascicules). À la suite de l adoption du nouveau Plan d organisation par le C. A. en 2008, implantation de la nouvelle structure organisationnelle Agrément obtenu avec mention pour les exercices 2010 à Octroi d un budget de développement de l Agence de Lanaudière permettant à l établissement de compléter son offre de service à l ensemble des personnes vivant avec un TED de la région. Début des services à la clientèle vivant avec un TED de 13 ans et plus. 31 mars 2013 Transfert de la mission d adaptation et de réadaptation de la clientèle adulte présentant des troubles graves de santé mentale aux 2 CSSS de la région à la demande de l Agence de Lanaudière Observateur nommé par l Agence de Lanaudière afin de faire un état de situation sur la liste d attente de la clientèle vivant avec un TED de 13 ans et plus ainsi que pour évaluer le processus clinique de l établissement. Recommandations de l observateur déposées en février Début d une 4 e démarche d agrément sur un fond de crise. Premier déficit budgétaire de l histoire de l établissement et difficultés à répondre aux cibles du Plan d accès. Virage important amorcé qui mène à l élaboration d un nouveau Plan d organisation et d une Planification stratégique. Adoption de la Planification stratégique et du Plan d organisation Plan d organisation Page 10

14 Chapitre 2 La mission et notre clientèle 2.1. La mission Le CR La Myriade a pour mission d offrir des services spécialisés centrés sur le développement et la participation sociale des personnes vivant avec une DI ou un TSA de la région de Lanaudière, de concert avec ses partenaires. Dans le cadre de cette mission, à titre d établissement du réseau de la santé et des services sociaux, le CR La Myriade dispense des services d adaptation et de réadaptation aux personnes ainsi que des services d assistance éducative à l entourage de ces personnes, à savoir : 1 Adaptation L ensemble des interventions permettant d actualiser le potentiel d autonomie de la personne en agissant à la fois sur le développement de ses habiletés et sur l aménagement de son environnement physique et humain, en vue de son intégration et de sa participation sociales optimales. 2 Réadaptation L ensemble des interventions posées à l intérieur d un processus personnalisé et intensif visant le retour à des conditions favorables à l intégration et à la participation sociales de la personne lorsqu elle se trouve en situation d exclusion, que ce soit en raison de ses caractéristiques propres ou des caractéristiques de son environnement ou encore de l interaction entre ces deux composantes. L intervention vise le retour à l équilibre ou l atteinte d un nouvel équilibre. 3 Intégration et participation sociales L ensemble des activités réalisées dans les environnements sociaux fréquentés par la personne et comportant des interactions avec les acteurs propres à chacun de ces environnements. Ces activités sont favorables à l expression du pouvoir personnel de l individu et peuvent s inscrire dans une perspective d empowerment communautaire (Ninacs, 2002). 4 Assistance éducative à l entourage L ensemble des actions visant à assister, à guider, à éclairer, à seconder ou à orienter la famille ou les proches. Les services visent à reconnaître et à renforcer leurs compétences à stimuler le développement de la personne et à favoriser son intégration et sa participation sociales. Ces actions visent également à soutenir le développement des compétences des milieux ou des partenaires à stimuler le développement des personnes pour, encore une fois, faciliter leur intégration et participation sociales. Plan d organisation Page 11

15 2.2 La clientèle Une bonne connaissance de la clientèle nécessitant des services spécialisés est fondamentale pour assurer une organisation optimale des services. Dans cette optique, quelques données sont rapportées sur la clientèle actuelle et celle qui pourrait bénéficier des services assurés par notre établissement sur le territoire de Lanaudière. Une analyse globale nous permet de dégager les grands constats et les tendances considérés dans le Plan d organisation. Les données sur l évolution de la clientèle du CR La Myriade sont présentées ci-dessous. Nombre de clients en service 31 mars mars mars 2013 Décembre 2013 Clientèle DI Clientèle TSA Total De ce tableau, nous constatons que le nombre de clients en service à une date donnée est resté relativement stable pour l ensemble des clients de l établissement. Cependant, cette relative stabilité s explique par une baisse marquée de 119 personnes de la clientèle vivant avec une DI %), tandis que nous remarquons une hausse de 66 personnes pour la clientèle présentant un TSA %). Nombre de clients en attente 31 mars mars mars mars 2014 Clientèle DI Clientèle TSA Total Concernant les personnes vivant avec une DI en attente de service, nous réalisons que leur nombre a peu varié entre le 31 mars 2011 et mars 2014, soit une légère augmentation de 22. Pour les personnes vivant avec un TSA, c est une tout autre histoire. À cet égard, nous constatons une hausse très importante de 218 clients entre 2011 et aujourd hui. Notre région, comme toutes les régions du Québec, fait face à une diminution de la demande d accès à nos services pour la clientèle vivant avec une DI et à une augmentation de la demande d accès pour la clientèle vivant avec un TSA. Qui plus est, cette tendance ne semble pas vouloir s estomper dans les années à venir, au contraire, elle devrait s accentuer. Voilà donc une autre raison d apporter des changements importants à notre Plan d organisation afin que nous puissions répondre adéquatement aux demandes d accès. Plan d organisation Page 12

16 2.3 Des tendances à inverser La réforme du réseau ayant donné naissance aux CSSS, le Plan d accès et la présence des organismes communautaires sont autant d éléments qui influencent l offre de service à la clientèle vivant avec une DI ou un TSA. Nous sommes en présence de nouvelles balises cliniques et organisationnelles qui, mises en interrelation avec des standards de pratique plus précis en termes d accessibilité, de continuité et de qualité de services, vont introduire des interfaces différentes de collaboration entre les divers paliers de services. C est ainsi que le CR La Myriade contribue à la réponse aux besoins de la clientèle dans un contexte d épisodes de services 4 axés sur une plus grande spécialisation de la pratique professionnelle. Cette nouvelle organisation des services modifie significativement le rôle des établissements et des organismes auprès de la clientèle, en situant les actions sur un continuum de services plutôt que dans une optique de prise en charge. Des liens de collaboration plus étroits favorisent une prestation de services plus fluide entre les divers établissements et organismes du réseau de services. Le mandat de notre établissement n est plus d assurer des services à l ensemble de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA, mais de développer une expertise plus spécialisée de façon à répondre à des besoins spécifiques et d une manière plus ponctuelle. L implantation des orientations en matière de responsabilité populationnelle et de hiérarchisation des services devrait transformer les indicateurs de performance actuels en les intégrant dans la perspective d une offre de service régionale. Le présent Plan d organisation doit contribuer à l atteinte de cet objectif. Le mandat de notre établissement n est plus d assurer des services à l ensemble de la clientèle vivant avec une DI ou un TSA, mais de développer une expertise plus spécialisée de façon à répondre à des besoins spécifiques et d une manière plus ponctuelle. 4 Épisode de services : Se caractérise par l élaboration d un plan d intervention spécialisé prévoyant un début et une fin probable à nos services de nature 2 e ligne. Par opposition au modèle «prise en charge», l épisode de services fait également référence au rôle qu entend assumer le CR La Myriade dans le continuum 1 re, 2 e et 3 e lignes. Plan d organisation Page 13

17 Chapitre 3 Les assises de la gestion La révision du Plan d organisation doit traduire les paramètres de gestion qui en constituent les assises principales. 3.1 Nos valeurs La réalisation de notre mission se fait en appuyant chaque action posée sur des valeurs dans lesquelles les membres du personnel du CR La Myriade se reconnaissent. Celles-ci sont exprimées de façon plus élaborée dans le «Guide des valeurs» de l établissement. Ce guide, avant son adoption, a fait l objet de plusieurs consultations auprès des employés des différentes instances de l établissement et de la clientèle. La mission du CR La Myriade repose sur 3 valeurs de base visant la clientèle : 1 La reconnaissance de l unicité de la personne 2 Le souci constant de la qualité de la relation humaine 3 La dispensation de services de qualité Ces valeurs agissent comme un puissant marqueur éthique; elles sont porteuses du sens que nous voulons donner aux services que nous dispensons et aux interventions qui en découlent. Les femmes et les hommes œuvrant au CR La Myriade sont les personnes sur qui repose cet engagement. La volonté de chaque membre à agir conformément aux valeurs énoncées témoigne d un idéal collectif où intervenir avec art (savoir-être) et avec science (savoir et savoir-faire) ne font qu un. En plus des valeurs ci-dessus mentionnées, nous avons identifié, dans le cadre de notre démarche d élaboration de la Planification stratégique , 4 autres valeurs organisationnelles qui doivent nous orienter vers un idéal, tout en tenant compte de l environnement interne et externe de notre établissement. Ces valeurs se veulent réciproques, c est-à-dire qu elles sont vraies pour les membres du personnel à l égard des clients et des partenaires, pour les clients à l égard des membres du personnel et des partenaires, pour les partenaires à l égard des clients et des membres du personnel ainsi que pour les membres du personnel entre eux. Ces valeurs sont : 1 Respect 2 Reconnaissance 3 Confiance 4 Engagement Plan d organisation Page 14

18 1 Respect Ce respect suppose l ouverture à l autre. Il invite à accepter les opinions, les valeurs, les limites et les différences. 2 Reconnaissance Cette reconnaissance vise la valeur de chacun, son potentiel, ses compétences et sa capacité à se développer. Elle favorise le libre choix et la participation. 3 Confiance Cette confiance s adresse aux différents contributeurs de la communauté qui favorisent le mieux-être de la clientèle. Elle est le reflet d une transparence et d une volonté d agir en complémentarité. Elle est aussi une plus-value dans la relation client/intervenant. Elle constitue le tremplin vers une offre de service fluide et équitable pour tous. 4 Engagement Cet engagement appelle à faire les bonnes interventions, au moment adéquat, avec la bonne intensité, au moindre coût et dans le but d atteindre les résultats attendus. Il signifie l implication réelle de chacun. Il se traduit par des communications assidues, par une évaluation continue des services rendus et par l imputabilité en regard de la performance. 3.2 Nos croyances Certaines croyances organisationnelles nous guident dans les choix que nous faisons dans le cadre du Plan d organisation. Nous tenons à les énoncer pour permettre aux lecteurs d identifier le point de départ des choix qui ont été réalisés. Nous croyons qu il est possible de rendre concis et simple ce qui est imposant et complexe : En reconnaissant et en misant sur l intelligence et la capacité de chaque employé à trouver la meilleure façon de répondre à la situation vécue par chacun de ses clients; En déconcentrant les services le plus près possible de la population à desservir; En créant des unités de dispensation de services souples afin de s adapter rapidement aux besoins évolutifs de la clientèle. Nous croyons qu il est possible de maintenir une cohérence organisationnelle entre les services dispensés aux clientèles vivant avec une DI ou un TSA, tout en réalisant une déconcentration des ressources : En définissant et en appliquant des orientations communes; En se dotant d une Programmation de services mettant en relief les caractéristiques propres de chaque clientèle; En établissant des politiques et des directives pour standardiser certains processus de gestion tant au plan clinique qu au plan administratif. Plan d organisation Page 15

19 Nous croyons qu il est possible de permettre aux diverses personnes qui requièrent nos services de réaliser une réelle participation sociale, tout en soutenant leur famille et leur entourage : En travaillant en partenariat avec les divers types de ressources de la communauté; En respectant nos champs d intervention tels que décrits dans notre mission. Nos croyances organisationnelles nous amènent à privilégier un Plan d organisation avec peu de paliers hiérarchiques, laissant une souplesse aux équipes cliniques comme lieu de référence et d appui pour la dispensation des services, tout en favorisant le développement de compétences spécifiques que requiert la spécialisation des services. 3.3 Notre vision Projeter la vision permet à chaque membre du personnel de l établissement de contribuer à l atteinte des résultats attendus et de faire émerger des projets capables de motiver, voire mobiliser l ensemble des membres de l établissement à notre projet commun. La vision doit permettre également l atteinte d un objectif fondamental pour l établissement, c est-à-dire celui de l amélioration continue de la qualité de nos services. Ainsi, nous serons en mesure d assurer à nos clients une réponse adéquate à leurs besoins. Cette vision a été établie lors de notre démarche d élaboration de la Planification stratégique Elle est révisée au besoin et diffusée à l ensemble du personnel. Le CR La Myriade : Leader engagé dans sa communauté et au cœur de la contribution active des personnes vivant avec une DI ou un TSA. 3.4 Notre philosophie de gestion Notre philosophie de gestion valorise le développement des compétences individuelles et collectives dans une perspective de responsabilité partagée entre l employé et l établissement. Agir selon nos valeurs au quotidien, respecter nos engagements, c est s allier pour faire la différence. Le CR La Myriade croit que chaque membre du personnel détient un potentiel qui lui est propre et un savoir-agir avec compétence qu il lui est possible d actualiser afin de contribuer, individuellement, à la mission et à l essor de l établissement. Notre engagement est de soutenir, de reconnaître et d encadrer la pratique de tout employé pour favoriser son développement professionnel. Chaque membre du personnel collabore à l identification de ses besoins de soutien et de ses objectifs de développement, puisqu il est l un des acteurs clés pour traduire en action les apprentissages réalisés, les leçons tirées de l expérience et les résultats qui s en dégagent. Plan d organisation Page 16

20 L établissement collabore également au devenir collectif des équipes de travail en déployant un Plan stratégique de développement des ressources humaines (PSDRH), qui traduit des moyens diversifiés pour faciliter l exercice du rôle de chacun, pour favoriser l optimisation des compétences, pour ajuster et améliorer les pratiques cliniques et administratives. Notre philosophie de gestion définit l engagement de l équipe de gestion envers tous les membres du personnel de l établissement. Chaque gestionnaire de l établissement, en regard de son personnel et de la clientèle à desservir, veille à gérer de manière proactive en exerçant les rôles qui lui sont dédiés : Leader qui motive, encourage et donne du sens au travail; Coach qui soutient, favorise l autonomie de son personnel et valorise la contribution de chacun; Représentant de l établissement qui appuie ses décisions, entretient des réseaux de partenariat et privilégie des relations de collaboration; Agent de changement qui facilite les transitions en reconnaissant les efforts et les réalisations de son personnel tout en rappelant l importance de l objectif visé; Décideur imputable des services rendus sous sa responsabilité en identifiant les zones d amélioration et en organisant le travail pour répondre aux besoins de la clientèle avec équité; Porteur de l atteinte des objectifs organisationnels. Notre philosophie de gestion définit aussi l engagement de la direction à l égard des membres du personnel d encadrement et de leurs équipes : En offrant des mesures de soutien concrètes pour assurer leur développement et leur aisance dans l exercice de leur rôle; En reconnaissant leur contribution individuelle et d équipe; En permettant la prise de risques pour favoriser l amélioration continue; En favorisant un contexte propice à l innovation; En étant soucieux de la performance attendue d eux. 3.5 Notre philosophie d intervention Chaque client est considéré comme une personne à part entière. Il a les mêmes besoins fondamentaux, les mêmes droits et obligations que tout autre citoyen. Il a des compétences, des talents et des aspirations qu il exprime par ses projets personnels ou de développement. La famille et les proches, la communauté et les partenaires, incluant les ressources résidentielles, sont des acteurs de tout premier plan pour soutenir la personne dans la réalisation de ses projets. Plan d organisation Page 17

21 C est dans cette optique que nous reconnaissons le rôle prédominant et les compétences de la famille et des proches du client dans son processus de développement et sa participation sociale. Par ailleurs, la communauté est partie prenante des efforts d intégration et de participation sociales des personnes. Tout comme pour les personnes et leur famille, les organismes du milieu ont des compétences et nos actions concertées contribuent à une plus grande participation sociale et citoyenne des personnes. Les services sont offerts en partenariat, en favorisant une complémentarité et une continuité pour la personne. Les rapports avec nos partenaires sont importants. Ils sont perçus dans une perspective dynamique ayant comme but la réciprocité. L expertise de chaque partenaire, mise au service de la personne, augmente les possibilités de solutions novatrices afin de répondre aux besoins de celle-ci et de son environnement. En conséquence, les services s articulent en tenant compte des soutiens existants dans les milieux naturels et dans la communauté pour répondre aux situations vécues des personnes. Ces services s adaptent aux changements reliés aux transitions de vie, aux besoins et aux choix évolutifs des personnes et de leurs proches. Ils sont offerts en partenariat, en favorisant une complémentarité et une continuité pour la personne. Les assises du processus clinique reposent sur les principes d intégration et de participation sociales et sur l autodétermination, sans négliger l importance de la qualité de vie. Par conséquent, les stratégies d intervention se veulent personnalisées et doivent contribuer à l atteinte du projet personnel de la personne en diminuant ses situations de handicap tout en favorisant sa qualité de vie. Les interventions cliniques spécialisées doivent également permettre d établir une relation de qualité avec la personne et son environnement en démontrant respect, empathie et bienveillance. 3.6 Notre engagement qualité Le CR La Myriade affirme son engagement à offrir des services spécialisés de qualité et à constamment chercher à les améliorer. Tout le personnel de l établissement, employés et gestionnaires, ainsi que les administrateurs et les stagiaires partagent cette volonté. Notre engagement qualité, guidé par nos valeurs et notre vision, gouverne nos actions et traduit notre réelle préoccupation en regard de la santé, du bien-être et de la sécurité de la clientèle et des membres de notre personnel. La mise en place d une démarche continue d amélioration de la qualité ainsi que la recherche de l excellence par le recours aux meilleures pratiques constituent des priorités pour le CR La Myriade. Plan d organisation Page 18

22 Le CR La Myriade s engage à faciliter cette amélioration continue de la qualité en : Donnant un sens à tout changement visant l amélioration; Soutenant l utilisation des meilleures pratiques; Stimulant l innovation; S assurant du respect des normes établies; Favorisant le développement des compétences; Impliquant les clients, leur famille et leurs proches dans l évaluation et l amélioration des services. Concrètement, le conseil d administration et la direction s assurent du respect de cet engagement en favorisant une gestion intégrée de la qualité des services qui se traduit par : La mise en place d instances qui veillent à la qualité et à la sécurité; L intégration de la qualité et de la performance dans les orientations stratégiques; L investissement de ressources en qualité et en sécurité et leur utilisation efficiente; L intégration de l évaluation de la qualité aux processus de gestion de l établissement; La promotion de l évaluation de la qualité comme moyen pour valoriser la contribution de chacun à l atteinte des objectifs de l établissement; La définition d indicateurs de qualité et de performance pour mesurer la portée de ses actions. Le triple souci éthique (souci de soi, de l autre et de l établissement) est un des outils que s est donné le CR La Myriade pour encourager la réflexion éthique et pour maintenir le cap sur des services de qualité. 3.7 La Planification stratégique Le contexte particulier de notre établissement fait en sorte que nous n avons pas été en mesure d attendre la Planification stratégique ministérielle et celle de l Agence de Lanaudière pour les exercices L imposition d un observateur par l Agence au début de l exercice 2014, compte tenu de notre incapacité à respecter le Plan d accès et l équilibre budgétaire ainsi que la sous-performance de nos services, nous amène à adopter une nouvelle Planification stratégique et un nouveau Plan d organisation pour les exercices La Planification stratégique du CR La Myriade a été conçue par le comité de direction et de coordination, en collaboration avec l observateur mandaté par l Agence, et a fait l objet d une consultation auprès de diverses instances de l établissement. Elle s inspire des recommandations de l observateur, mais aussi de la nécessité d améliorer l accès de la clientèle à nos services, et ce, tel qu exigé au Plan d accès. Plan d organisation Page 19

23 Les enjeux, orientations, axes d intervention et objectifs de notre Planification stratégique sont : Enjeu 1 : Une organisation performante centrée sur les besoins de sa clientèle Orientation 1.1 Améliorer l accessibilité aux services Axe d intervention Équilibre des ressources en fonction des clientèles à desservir Objectifs Améliorer la production de services en fonction du requis de service de la clientèle Déployer nos ressources humaines en fonction des profils de la clientèle Orientation 1.2 Améliorer notre efficience Axe d intervention Utilisation optimale de nos ressources Objectifs Maximiser les ressources dédiées aux services auprès de la clientèle en respectant l équilibre budgétaire Assurer une réponse aux besoins de la clientèle «vigilance» en collaboration avec nos partenaires Améliorer la présence du personnel au travail dans un souci de continuité des services Orientation 1.3 Poursuivre notre engagement envers la qualité des services Axe d intervention Consolidation du continuum de services d hébergement pour la clientèle TGC Objectif Mettre en place des solutions résidentielles personnalisées efficaces Axe d intervention Recours aux meilleures pratiques Objectifs Appliquer le processus clinique Implanter la Programmation de services inspirée des meilleures pratiques Axe d intervention Implantation de la gestion intégrée des risques Objectif Actualiser un processus de gestion intégrée des risques Plan d organisation Page 20

24 Enjeu 2 : Du personnel en mesure de faire face à des enjeux complexes Orientation 2.1 Optimiser le développement des compétences cliniques et de gestion du personnel Axe d intervention Définition des rôles et des responsabilités du personnel Objectifs S approprier les rôles et les responsabilités définis Actualiser le processus d appréciation de la contribution et d évaluation du rendement du personnel Axe d intervention Priorisation de l offre de formation Objectif Actualiser une offre de formation appuyée sur les priorités organisationnelles Enjeu 3 : Une expertise au service des partenaires pour le mieux-être des clients Orientation 3.1 Améliorer la qualité des liens avec nos partenaires Axe d intervention Précision des responsabilités respectives Objectif Appliquer des ententes de service avec le CSSSNL, le CSSSSL, le CRDP Le Bouclier et les Centres jeunesse de Lanaudière Plan d organisation Page 21

25 Chapitre 4 Les fondements cliniques du Plan d organisation 4.1 L offre de services spécialisés Dans le cadre du réseau de service intégré en DI-TSA et en conformité avec les orientations de la FQCRDITED, les services d adaptation et de réadaptation dispensés par le CR La Myriade s inscrivent dans un processus personnalisé, coordonné et limité dans le temps. Ils sont spécialisés du fait des connaissances que détient le personnel en regard des diagnostics et des pratiques professionnelles concernant les personnes vivant avec une DI ou un TSA et de leur impact sur leur développement et leur fonctionnement. Plus spécifiquement, les intervenants ont une connaissance approfondie des caractéristiques, des contextes de vie, des enjeux vécus par les personnes ainsi que des stratégies et des techniques complexes d intervention efficaces auprès d elles. Les approches et les outils standardisés utilisés ont une validité et sont reconnus dans la littérature scientifique. C est ce que nous qualifions de «meilleures pratiques». À ces éléments s ajoutent une capacité d analyse des interactions entre la personne et les différents milieux fréquentés et une vision écosystémique de l intervenant. Outre l expertise, c est aussi à travers le partage et les échanges en équipe transdisciplinaire avec les différents intervenants et partenaires qu émergent les meilleures pratiques ou les pratiques les plus prometteuses. Le CR La Myriade s est centré sur une offre de services spécialisés qui répond à des besoins aigus, persistants ou chroniques, de nature complexe ou qui découlent d une incapacité significative ou persistante. Ces services spécialisés sont dispensés par une diversité d intervenants et de professionnels travaillant en transdisciplinarité. Notre établissement offre les services suivants aux personnes vivant avec une DI ou un TSA qui le requièrent : 1. Le service d accueil, évaluation et orientation Ce service permet : De déterminer l éligibilité de la personne aux services selon le diagnostic; D identifier les besoins de services spécialisés; D orienter la personne vers les services et les ressources appropriés. 2. Les services d adaptation/réadaptation à la personne Ces services s adressent aux enfants âgés de 0 à 6 ans, aux jeunes et adultes âgés de 7 à 21 ans, aux adultes et aux personnes vieillissantes. Ils visent le développement optimal du potentiel des personnes afin de réduire les situations de handicap pour permettre leur intégration et leur participation sociales. Ils sont offerts lorsque la réponse aux besoins de la personne est de nature complexe et nécessite une intensité de soutien important. Plan d organisation Page 22