Solutions de pilotage. Comment les directions financières et informatiques voient évoluer les solutions du marché dans les années à venir?

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1 Solutions de pilotage Comment les directions financières et informatiques voient évoluer les solutions du marché dans les années à venir? Juin 2008

2 Préface L année 2007 a été particulièrement riche en rapprochements d entreprises dans le secteur des éditeurs de logiciels de pilotage : SAP/BO, Oracle/Hyperion, IBM/Cognos Mais, à ce jour, la stratégie des nouveaux acteurs du pilotage n est pas encore totalement dévoilée. En attendant de voir plus clair sur ce marché en forte évolution, Coaptis a souhaité connaître la perception des directions financières et informatiques sur l évolution de leurs outils de pilotage : enjeux, attentes et craintes. Cette étude - réalisée auprès d une centaine d entreprises françaises - démontre clairement la forte attente en termes d intégration des solutions de pilotage au sein des ERPs. Cette attente, anticipée par le marché, s est concrétisée par cette vague massive de fusions/acquisitions en Les acteurs majeurs du monde de l ERP s imposent donc aujourd hui comme un référentiel incontournable au sein de l entreprise. Les solutions décisionnelles hier indépendantes vont vraisemblablement devenir dans les années à venir de simples modules complémentaires des ERPs. Reste à savoir si l écosystème décisionnel - consulting et réalisation - saura accompagner cette évolution. Emmanuel Lalau Coaptis 2 Solutions de pilotage

3 Table des matières Méthodologie de l enquête... 4 La convergence ERP et Business Intelligence est souhaitée par les directions fonctionnelles... 5 Anticipation de la convergence Craintes et attentes Des projets de refonte portés par la technologie... 7 Contexte de la refonte Axes d amélioration Des processus encore peu outillés... 9 Amélioration de l existant Réflexion sur les méthodologies Enjeux Solutions de pilotage

4 Méthodologie de l enquête Les résultats présentés dans cette étude sont issus d une enquête pilotée et organisée par Coaptis entre avril et juin Une dizaine d entretiens qualitatifs approfondis ont été menés avec les représentants des directions financières, de contrôle de gestion et des systèmes d information de grandes entreprises françaises et internationales. Un questionnaire a ensuite été administré auprès des membres d une centaine d entreprises françaises représentatives en termes de revenus, de secteurs d activité et de taille. Trois modes d administration ont été utilisés : le face à face, l entretien téléphonique et le formulaire électronique. Répartition de l échantillon par fonctions et secteurs d activité Contrôle de gestion 26% Commerce 17% Autres 7% Secteur public 10% DSI 17% DAF / DG 46% Industrie 22% Les résultats ainsi obtenus sont donc commentés et enrichis de points de vue de praticiens spécialistes pour aboutir au présent rapport d étude. Services 51% Banque 27% Autres services 50% Telecom 23% Source : Coaptis, Solutions de pilotage

5 PREMIER CONSTAT: La convergence ERP et Business Intelligence est souhaitée par les directions fonctionnelles Dans un contexte de rapprochement des principaux éditeurs du marché des solutions de pilotage, nous nous sommes intéressés à premier chef à la vision des utilisateurs des produits concernés quant à une éventuelle convergence entre les deux types d outils : Les ERP (ou PGI) : gestion des processus opérationnels La Business Intelligence (BI) : applications décisionnelles En 2007 principalement, les poids lourds de l ERP ont pris pied dans l activité Business Intelligence par croissance externe. >> Une convergence souhaitée et attendue La grande majorité des utilisateurs anticipe très clairement et dans un futur relativement proche la convergence globale des ERP et de la BI dans une seule et même solution. Partant bien souvent du constat que les outils de Business Intelligence sont apparus pour combler le besoin d analyse, dans sa composante décisionnelle, non pris en charge directement dans l outil ERP, les entreprises interrogées sont quasi unanimes pour considérer une telle convergence comme une suite logique à l évolution de ces outils. Il est apparu que le fait de pratiquer un mode de reporting complexe et protéiforme induit bien souvent l utilisation complémentaire et simultanée de plusieurs outils et influe négativement sur l attente d une intégration complète. Pensez-vous que les outils de BI seront à terme partie intégrante des ERP? 15% NSP 10% 75% Souhaitez-vous que les outils de BI fassent partie intégrante des ERP? 12% NSP 13% 75% Source : Coaptis, 2008 Une convergence autant souhaitée qu attendue 5 Solutions de pilotage

6 Il semble néanmoins que la vision d une telle convergence n est pas partagée de manière uniforme selon la fonction des personnes interrogées. En effet, il apparait que plus l utilisateur possède un profil fonctionnel, plus il anticipe l effet facilitateur que représenterait une solution globale. Dans le même temps, les représentants des fonctions informatiques remontent des avis plus mitigés. Les décideurs des fonctions finances ou de la DG montrent quant à eux une position plus intermédiaire. Ainsi, jusqu'à 81% des contrôleurs de gestion interrogés déclarent envisager la convergence ERP-BI alors que cette proportion tombe à 60% lorsqu il s agit d un public de DSI. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Anticipation de la convergence en fonction du profil NSP NSP NSP DSI DAF / DG Contrôle de gestion Autres Des directions métiers qui anticipent plus la convergence Source : Coaptis, 2008 >> Craintes et attentes mises en évidence En même temps qu une volonté affichée pour la convergence des outils, les représentants des entreprises interrogées nous ont fait part de leurs craintes et de leurs attentes face à la concentration actuelle des éditeurs. En voici une typologie générale : Fermeture du marché o Ralentissement de l innovation o Mort des solutions plus petites à moyen court terme o Dérapage des prix à la hausse Moindre adaptabilité o L ERP conditionne obligatoirement le choix de l outil décisionnel o La compatibilité future entre les outils non intégrés dans une même solution de marché n est pas garantie o Besoins de formation supplémentaires sur les nouveaux outils Le souhait de voir se stopper la dynamique de concentration actuelle a été fréquemment émis. Car l incertitude induite du manque de visibilité sur la stratégie future des acteurs du marché est un facteur anxiogène pour les managers. Et si une solution en package peut présenter des avantages concernant les problématiques courantes d homogénéisation des outils, elle peut néanmoins laisser augurer des inconvénients classiques des solutions propriétaires. 6 Solutions de pilotage

7 DEUXIEME CONSTAT: Des projets de refonte portés par la technologie La grande majorité des entreprises a désormais besoin d un système de pilotage performant et adapté à leur activité. Si les grands comptes ont été les précurseurs en ce domaine et possèdent bien souvent un arsenal d outils bien adaptés à leurs besoins, ils ont cependant nécessité de revoir régulièrement leurs systèmes et process. Et donc de réorganiser leur mode de pilotage, en raison de la complexité évolutive de leurs activités et de leurs modes de management. Dans le même temps, les PME/PMI construisent ou affinent leurs modes de pilotage en implémentant de nouvelles solutions, le plus généralement avec les outils leader du marché. Les entreprises interrogées déclarent donc préparer une refonte de leurs outils de pilotage à moyen court terme dans une proportion de 65%. Les grands comptes affichant quant à eux un taux de 78% dans la volonté d élaboration de projets pour remanier leurs systèmes. Avez-vous actuellement des projets de refonte de vos outils de pilotage? 35% 13% 52% Prochainement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% CA < 100M CA de 100 à 999M CA > 1000M Source : Coaptis, 2008 Une dynamique de projets de refonte portée par les grands comptes Ce besoin de refonte des outils de pilotage nait de raisons diverses. La plus courante étant la non adéquation de l existant aux besoins actuels ; l outil utilisé étant devenu caduque ou en fin de vie, ou ne correspondant plus aux critères de résultats communément admis dans la société. Certains projets trouvent quant à eux leur provenance de décisions prises au niveau groupe et sont donc imposés en l état aux entités filiales. Il faut noter que dans ce cas précis, il s agit bien souvent de mettre en place un des outils leader du marché. Etant donné que seules ces références peuvent procurer un cadre d analyse suffisamment large pour couvrir les multiples contextes organisationnels et opérationnels. Plus rarement, et le plus souvent dans les PME/PMI, il s agit de mettre en place un outil pour pallier à l absence d application prévue à cet effet. Ces sociétés se situent alors dans une logique de premier équipement. 7 Solutions de pilotage

8 >> Axes d amélioration A la question de savoir si les outils de pilotage en place dans les entreprises correspondent aux attentes que les managers fondent en eux, une grande majorité (83% des personnes interrogées) a répondu être globalement satisfaite. L analyse de la relation entre le taux de satisfaction envers les solutions en place et les difficultés rencontrées nous renvoie plusieurs enseignements. Lorsque l outil ne satisfait pas aux attentes, le point de blocage principal est la technologie utilisée. C'est-à-dire l absence d outil ou un outil non adapté aux processus. D autre part, quand la solution remplit globalement les fonctionnalités attendues, les améliorations peuvent être portées à la fois sur la technologie, les process ou les ressources dans des proportions égales. Il semble néanmoins que les ressources, et notamment humaines, peuvent présenter un certain facteur limitant principalement en terme de pic d activité. Adéquation entre l existant et l attendu et identification des facteurs bloquants 46% 17% 37% L'outil correspond il aux attentes? insuffisamment parfaitement moyennement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% technologie ressources insuffisamment technologie ressources process moyennement Source : Coaptis, 2008 La technologie comme vecteur d amélioration D un point de vue plus qualitatif, il semble intéressant de dresser une typologie des difficultés rencontrées dans leurs solutions de pilotage par les entreprises interviewées. Technologie : Outils non adaptés au besoin : o Pas d outil ou trop d outils o Outil caduque ou en fin de vie Complexité et lourdeur dans l extraction de données fiables Ressources : Difficultés dans la recherche de l optimisation de l adéquation du couple délais ressources humaines (problématique de pics d activité) Tableaux de bord gros consommateurs de temps et de budgets Processus : Complexité de l environnement (besoins de référentiels, de documentations) Défaut d harmonisation des méthodes 8 Solutions de pilotage

9 TROISIEME CONSTAT: Des processus encore peu outillés >> Le processus budgétaire : améliorer l existant Lorsque l on s attache à définir l adéquation des processus budgétaires tels qu ils sont actuellement définis dans les différentes entreprises interrogées, il ressort qu une dynamique d amélioration de l existant est largement partagée. Cependant, cette logique d amélioration n est pas partagée uniformément selon l envergure des acteurs. Il y a un effet de taille qui joue sur l adéquation du processus budgétaire. En effet, il apparait que les entreprises moyennes avec un CA compris entre 100 et 999M - sont globalement satisfaites de leurs process budgétaires. Cela peut s expliquer à la fois par le fait que ces structures ont acquis une bonne expérience des techniques budgétaires et restent de taille relativement humaines. En revanche, les grands comptes possèdent de forts impératifs de stabilisation de leurs process en raison de leur complexité et leur lourdeur dues à la multiplication des niveaux organisationnels et des mailles d analyse. Dans certains cas, la suppression du process luimême est envisagée comme la seule alternative possible. Les PME/PMI sont quant à elle plus confrontées à des problématiques d optimisation continue des performances de leurs techniques budgétaires. Aujourd hui votre processus budgétaire est à? stabiliser 32% supprimer 3% améliorer 65% 100% 80% 60% 40% 20% 0% CA > 1000M CA de 100 à 999M CA < 100M améliorer stabiliser supprimer Source : Coaptis, 2008 Les processus budgétaires ont une forte marge d amélioration 9 Solutions de pilotage

10 >> Réflexion sur les méthodologies utilisées Cette étude nous a permis de soulever les réalités auxquelles sont aujourd hui confrontés les décideurs des entreprises françaises en termes de pilotage de leurs activités dans la particularité de leurs contextes. Cependant un certain nombre de constats récurrents nous semblent suffisamment importants pour être mentionnés dans cette étude. Bien que des solutions intégrées de pilotage soient de plus en plus présentes dans les entreprises et généralisées chez les grands comptes, on observe chez la totalité des acteurs l utilisation intensive des tableurs Excel. Ceci s explique par plusieurs raisons. La première étant que c est l outil dont la maitrise est a priori la plus répandue chez les acteurs du contrôle de gestion ou des services administratifs et financiers. Et même si ce moyen d analyse est relativement limité dans un contexte de gestion de données en grand nombre et disparates, Excel reste aujourd hui un palliatif au manque de souplesse des solutions ERP aux changements permanents en besoins de reporting. L implémentation d un dispositif de pilotage ne s accompagne que rarement par l émergence d une méthode prédéfinie dans la mesure de la performance. 59% des entreprises interrogées déclarent ne pas avoir de modèle de pilotage caractéristique ; les méthodes ABC et Balance ScoreCard étant dans les autres les plus répandues. Une approche empirique semble donc la plus courante dans l exercice de définition du pilotage. Les indicateurs de pilotage prennent quant à eux le plus souvent en compte à la fois les dimensions financières et opérationnelles de l activité. Par ailleurs, nous avons constaté une tendance constante chez les utilisateurs de SAP à contraindre leurs budgets suite à l implémentation de la solution dans l entreprise. Les paramétrages de l outil à postériori ne se font qu à minima puisque souvent lourds et coûteux et intervenant après un investissement massif. La maitrise en interne de l outil apparait également encore relativement longue à acquérir et le recours à des consultants extérieurs s impose généralement pour toute modification significative sur les restitutions de reporting. Pour finir, nous avons noté un vecteur émergent dans l évolution des solutions ERP au sein d une organisation en la notion de «cleansing». Ce nettoyage des données intervenant dans un contexte post intégration consiste en une redistribution partielle de certaines entrées afin de prendre en compte un changement dans la stratégie de pilotage et de correspondre ainsi plus intimement aux besoins. 10 Solutions de pilotage

11 ENJEUX Au terme de cette étude, il nous semble important de soulever deux enjeux cruciaux dans l évolution à venir du marché des solutions de pilotage. La première interrogation se pose à propos de la gestion du référentiel. Aujourd hui majoritairement pris en charge au niveau de l outil de Business Intelligence, il pourrait en cas de convergence des solutions migrer naturellement vers l outil ERP. Il nous semble d ailleurs que cela puisse être une raison majeure à la stratégie des éditeurs ERP de prendre prise sur le marché de la BI. La bonne administration d un référentiel étendu à toute l organisation nous apparaissant comme un facteur clé à mettre sous contrôle dans l exercice du pilotage. Si le référentiel devait à terme réintégrer l ERP, cela ne serait sans doute pas sans impact sur la capacité des entreprises à réorganiser leurs solutions existantes en termes de compétences et de moyens. La question se pose également de savoir quelles seront les conséquences d une convergence ERP-BI sur la capacité de la solution à s adapter aux besoins de l entreprise. En effet, la contrepartie au gain de cohérence envisagé pourrait être une dégradation accentuée de la souplesse de l outil. Les sociétés ayant implémenté des solutions qui pourraient se retrouver à terme antagonistes devront être vigilantes quant à la protection de la continuité de leurs systèmes de pilotage. 11 Solutions de pilotage

12 A propos de COAPTIS Cabinet de conseil, assistance à maîtrise d ouvrage en contrôle de gestion et système d information : création / 2007 : développement de l activité d assistance à maîtrise d ouvrage : mise à disposition de ressources, expertise SI et conseil. contact@coaptis.fr 11, rue Caumartin, Paris Tél : +33 (0) Fax +33 (0)