Table Ronde «Industrie» Quels partenariats entre sociétés d ingénierie et industriels pour améliorer leurs compétitivités?

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1 Table Ronde «Industrie» Quels partenariats entre sociétés d ingénierie et industriels pour améliorer leurs compétitivités?

2 Relations avec des Ingénieries pour mise en œuvre d une partie du plan de développement du réseau GRTgaz A travers 2 exemples La fiche signalétique de GRTgaz GRTgaz possède une Ingénierie intégrée (le CI) qui devant la charge du plan de développement (fluidification du réseau) a dû faire appel à des partenaires ingénieristes pour la réalisation d une partie des installations.

3 L exemple de 2 contrats : Exemple 1 : La station de Cuvilly Contrat passé à un groupement d entreprises SOFRESID/SPAC pour la mise en place de 2 compresseurs de 8MW entraînés par moteur électrique : montant 23 M. Exemple 2 : Le projet OSCAR 1 Contrat passé en clé en main à un groupement d entreprises LITWIN/CEGELEC/FRIEDLANDER pour la construction de cinq stations de compression : montant 225 M.

4 Exemple 1 : Cuvilly 1. Une préparation importante par le donneur d ordre avec son ingénierie intégrée, jouant le rôle d AMOA :lotissement, planification du projet, prise en charge des dossiers administratifs et réglementaires, achat des machines et de leur maintenance, achat de quelques matériels à long délai (vannes, pièces de forme gros diamètre), estimation du prix. 2. Une consultation par appel d offre, en suggérant des associations avec des constructeurs : spécifications détaillées, ingénierie de base réalisée par l ingénierie intégrée, liste de matériels souhaités, beaucoup de savoir-faire spécifié dans le dossier d appel d offres. 3. Un alignement technique minutieux, le donneur d ordre grâce à son équipe intégrée, examine avec les postulants l offre présentée, sa compréhension du projet, ses variantes proposées, classe les propositions (management du projet, système qualité proposé, actions pour la sécurité, moyens et compétences prévues pour la réalisation). Le scénario prévu pour la comparaison des prix et le choix, est affiché. 4. Remise des prix, le donneur d ordre se donne le droit de négocier ou pas en fonction de son prix d objectif. Le prix étant correct - pas de négociation sur cette opération. La mise en place de part et d autre de compétences projet et technique a permis de réaliser cette opération dans les coûts et les délais, en respectant qualité et sécurité.

5 Exemple 2 : OSCAR 1 Auvers le Hamon Nozay Courthezon Evry Dierrey 1. Mise en place d une Task Force du donneur d ordre pour la préparation de cette opération. Le donneur d ordre a souhaité un «clé en main complet», le contrat comprenant les machines. La spécification machine a été très poussée par le donneur d ordre. 2. Consultation par appel d offre, alignement technique détaillé. 3. Après la remise de prix, le donneur d ordre a renégocié le montant, le prix d objectif étant dépassé.

6 Quelques bonnes pratiques issues de ces deux exemples Exemple 1 : La mise en place entre le contractant et son donneur d ordre, au moment du démarrage d une équipe intégrée pour contrôler l avancement de l achèvement mécanique et la signature des constats de bon achèvement système par système pour réussir le démarrage. Des revues par thèmes sont organisées aux différentes étapes du projet. Exemple 2 : Une implication dès le départ du projet des équipes techniques du donneur d ordre dans le suivi des études chez l Ingénierie (pour vérifier si tout est bien compris). Une équipe AMOA dédiée à 100% pour le suivi du projet. Un directoire mis en place tous les trois mois, avec les responsables des entreprises, réunion sur site pendant la construction.

7 Attentes du donneur d ordre Une vraie planification du chantier, détaillée par systèmes. Dans le cas de groupement d entreprises, un seul pilote sur le site pour le management avec une autorité forte qualité sécurité. Une organisation et un traitement de non-conformité en ligne avec le découpage par systèmes. Un système qualité projet partagé au cœur du dispositif. Un contrôle qualité de la construction performant indépendant du constructeur. Des études de détails suffisamment approfondies pour permettre aux constructeurs des études d exécutions. La prise en compte dans la conception du démarrage.

8 01dB-Metravib Solutions pour la fiabilité et l'optimisation des moyens de production

9 Objectifs Assurer l'intégrité des outils de production et la sécurité des personnes Assurer la disponibilité des machines Anticiper les interventions Diminuer les coûts de maintenance Une composante forte d «Asset Managment»

10 Contrat de partenariat MCO Contrat de Maintien en Conditions Opérationnelles (MCO) Engagement sur la disponibilité de l outil de production (Nb d heures) Engagement pluriannuel avec plan de progrès Rémunération forfaitaire + bonus/malus sur résultats Conditions de succès Définir une organisation structurée par l échange d informations Développement «d entreprises réseau»

11 Cas d école : Usine secteur Gains obtenus nucléaire 53% sur les couts de pièces détachées 99% sur le nombre d heures d arrêt de production 52% sur le nombre d heures d arrêt machines 41% sur les couts de maintenance corrective

12 Cas d école : Papeterie Objectifs & réalisations Année Ref An 1 An 2 An 3 Gains % Production (Milliers de tonnes) % Arrêts non planifiés (heures) % -87%

13 Avantages d un partenariat Bénéfices de compétitivité d un partenariat dans la durée Etablissement & réalisation d un plan de progrès continu Capitalisation du retour d expérience Développement et entretien d une relation de confiance Capacité de réorientation à la lumière de nouvelles données Excellente mobilisation des ressources

14 Que faisons-nous? ERAS accompagne, par l Ingénierie globale de proximité et le Conseil à forte valeur ajoutée, les investisseurs dans tous leurs projets industriels. Pour qui? Les grands groupes industriels des secteurs de la Chimie, de la Pharmacie, de l Énergie et de l Agroalimentaire, en France et à étranger. Comment? En concevant et réalisant les équipements industriels dont nos clients auront besoin demain : travaux neufs, extensions, modifications, mises en conformité

15 Contrats et et Accords Cadres = 40% 40% du du chiffre d affaires comptes clés clés = 75% 75% du du CA CA Chimie et Pétrochimie 35% Pharmacie, Cosmétique et Biotechnologies 21% Autres (Métallurgie, Infrastructures, Environnement ) 12% Agroalimentaire 12% Energie, Gaz et Nucléaire 20%

16 Quelle approche avec nos comptes clés partenaires? - Au plan technique : fort investissement au départ pour la formation des équipes pas d approche «one shot» mais «bail à 99 ans»! - Au plan commercial : chaque compte clé est pris en charge par un Responsable Commercial, chargé de la coordination des actions. Par ailleurs, nous assurons un suivi à plusieurs niveaux, de la Direction des achats aux Services techniques sur le terrain, ce qui facilite les discussions achats / prescripteurs chez nos clients - Objectifs pour ERAS : pérenniser la relation client en offrant + de suivi qualité, + de réactivité, + de communication, + de maitrise technique * Compte clé : multi-sites, CAff > 300 K et récurrent sur 3 années

17 Quels intérêts mutuels? Consolidation des savoir faire Connaissance réciproque des hommes Relation durable Formation des équipes à l environnement du client, meilleure maîtrise de ses contraintes Efficacité lors de la contractualisation, dont les éléments sont connus (assurances, garanties, clauses «critiques» et conditions commerciales) Compétences adaptées au mieux : utilisation des standards, application des spécifications, méthodes, règles de sécurité propres au client Client servi en priorité et avec les ressources les mieux adaptées à ses besoins Résultats? + de performance générant + de valeur sur le coût global d un projet pour nos partenaires avec notamment - de dépenses de suivi de l ingénierie

18 Perspectives d amélioration Pour les sociétés d ingénierie : apporter de manière plus proactive des solutions innovantes, offrir à nos clients la possibilité de travailler au sein de nos équipes, + d autonomie, d esprit d initiative et de communication. Pour les industriels : partager les plans d investissement aux sociétés d ingénierie pour mieux anticiper les besoins en compétences et les planifier au moins annuellement. S engager sur un minimum de volume d heures annuel pour que l ingénierie puisse dédier et maintenir une base d équipe formée d experts maitrisant parfaitement les standards du partenaire. Pour tous : mettre en place des contrats qui engagent plus les deux parties (bonus-malus sur les montants d investissement, les délais, les performances techniques, le respect de la sécurité, etc. ).