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Transcription

1 République Algérienne Démocratique et Populaire * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Présidence de le république * * * * * * * * * * * * * Direction Générale de la Fonction Publique * * * * * * * * * * * * * * * * Expérience algérienne en matière de gestion des ressources humaines (P.G.R.H) 1

2 INTRODUCTION Tout le monde est d accord pour dire que la gestion des ressources humaines est une des clés, sinon la voie privilégiée pour moderniser l administration. C est en tout cas un point de vue largement partagé par toute une doctrine récente qui œuvre à renouveler la pensée sur la gestion publique dans son ensemble. L importance de l enjeu nous amène à considérer comme primordial l intérêt qui doit être accordé à la ressource humaine de la Fonction Publique. Consciente de cette réalité, la Direction Générale de la Fonction Publique a engagé depuis 1995 des réformes profondes en matière de gestion des ressources humaines en rapport avec les exigences d efficacité et d efficience, induites par les mutations que connaît le pays et auxquelles elle doit faire face. Ces réformes se sont traduites notamment par : - la consécration de plans annuels de gestion des ressources humaines dans les différentes institutions et administrations publiques à la faveur du décret n du 29 avril 1995 ; - la consécration de plans sectoriels annuels de formation, de perfectionnement et de recyclage dans les différentes institutions et administrations publiques à la faveur du décret n du 3 /3/ 1996; - la mise en place des mécanismes de régulation des effectifs de la Fonction Publique destinés à assurer une meilleure maîtrise de ses effectifs. 2

3 I Mise en place d un cadre d orientation globale à la GRH : le plan annuel de gestion des ressources humaines (PGRH) Cette œuvre peut être considérée comme une rupture très nette dans les pratiques de la gestion des ressources humaines au sein de la Fonction Publique algérienne. Elle est conçue comme un système global de contrôle : En la matière, le rôle de la Direction Générale de la Fonction Publique n a pas visé à se substituer aux gestionnaires, elle a juste procédé, par un modèle qu elle a initialisé à l usage de toutes les administrations, au cadrage et au pilotage d ensemble de la gestion des ressources humaines de telle sorte à pouvoir satisfaire des préoccupations de premier rang comme : - Il permet d un coté à la D.G.F.P et a ses inspections au niveau territorial de s assurer de la conformité des procédures de gestion et d un autre coté, il sert de cadre et de méthode pour la gestion des ressources humaines. - l identification des insuffisances dans les procédures de gestion ; - l établissement d une situation précise des effectifs dans les différentes Institutions et Administrations Publiques, (structure des effectifs, postes budgétaires occupés, postes budgétaires vacants, besoins nouveaux) ; - l identification des administrations publiques nécessitant la mise en place d un cadre réglementaire d organisation ; - la délimitation des besoins en formation et perfectionnement ; - le suivi de l organisation des concours, examens et tests professionnels dans le cadre du recrutement et de la promotion des personnels. 3

4 Quant à l armature générale du plan annuel de gestion des ressources humaines et abstraction faite de ses fonctionnalités dans le domaine du contrôle, elle s articule de la manière suivante : Au premier degré, le PGRH vise à définir les objectifs généraux de la gestion des ressources humaines à travers les préoccupations suivantes : - rationaliser l utilisation des effectifs ; - faire émerger et promouvoir une gestion prévisionnelle des ressources humaines ; - réhabiliter le gestionnaire en le rendant responsable de sa gestion. Au deuxième degré le PGRH assigne des objectifs cette foisci opérationnels au gestionnaire dans le sillage des actions suivantes : - maîtriser les effectifs dans leur pluralité et dans leur diversité ; - prévoir et assurer le bon fonctionnement des commissions paritaires ; - établir la programmation des concours, examens ou tests professionnels et les opérations de promotion ; - établir la programmation des opérations de formation, de perfectionnement et de recyclage en harmonie avec le plan de formation du secteur ; - programmation des opérations statutaires courantes (confirmations, avancement d échelon, avancement de grade entre autres) ; - programmation et suivi des départs à la retraite. 4

5 Contenu du P.G.R.H 1 ère partie Cadre organisation 2 ème partie Plan des objectifs de gestion et leur échéancier 3 ème partie Evaluation de l exécution du plan de gestion 01- Structure des effectifs au 31/ Plan prévisionnel de recrutement 08- Tableau mouvement des personnels 02- Organes consultatifs 05- Calendrier opérations 09- Etat récapitulatif agents contractuels et vacataires 02 bis- Situation des affaires contentieuses 06- Tableau prévisionnel départ à la retraite 10- Fiche de contrôle des recrutements sur concours, examens et tests professionnels 02 ter- Situation des cas disciplinaires 06 bis- retraités rappelés 11- Fiche de contrôle des recrutements promotions, au choix et qualif-prof 03- Arrêtés cadres examens et concours 06 ter- retraités maintenus 12- Fiche de contrôle des recrutements par voie de formation 07- Prévision formation, perfectionnement et recyclage 13- Fiche de contrôle des recrutements sur titre 5

6 Au plan pratique, le PGRH prend l aspect d un document très formalisé qui englobe trois ensembles de tableaux étagés et imbriqués selon la démarche suivante : Dans le premier ensemble, figurent trois tableaux qui consignent les situations suivantes : - la structure des effectifs ; - la liste des commissions paritaires ; - la liste des arrêtés qui fixent le cadre réglementaire des concours, examens et tests professionnels. En fait, cet ensemble développe et rappelle le cadre organisationnel qui régit l institution ou l administration publique concernée, et dont il ne faut pas s écarter. Le deuxième ensemble, qui est intrinsèquement le cœur du dispositif, déploie et articule les prévisions de gestion qui sont déclinées en la forme de quatre tableaux : - le détail des recrutements prévus pour l année assortis de toutes les modalités statutaires applicables aux grades concernés ; - un calendrier général des opérations ; - un état des prévisions des départs à la retraite avec des déclinaisons relativement aux retraités qui seront rappelés et aux autres qui seront maintenus ; - un état sur les prévisions en matière de formation, de perfectionnement et de recyclage des agents en harmonie avec le plan de formation décidé pour le secteur concerné. Le 3ème ensemble enfin comprend une série de 6 tableaux qui sont autant d outils normalisés qui servent à jauger et à juger de la pertinence de la gestion de l administration du point de vue de l atteinte des objectifs quantifiés, mais aussi de la conformité et de la qualité des moyens et des procédures qui ont été mises en œuvre pour y arriver. Ce sont donc : 6

7 - le tableau des mouvements des personnels ; - le mouvement des agents non statutaires (contractuels) ; - une fiche outil de contrôle des recrutements sur concours, examens et tests professionnels ; - une fiche outil de contrôle des avancements de grade par voie de promotion (au choix ou sur qualification professionnelle) ; - une fiche outil de contrôle du programme de formation ; - une fiche outil de contrôle des recrutements sur titre. Récemment, il a été ajouté deux états qui ne relèvent pas stricto sensu de la gestion des ressources humaines : dont l un traite du contentieux de la Fonction Publique, tandis que l autre relève les affaires disciplinaires en cours. Ces deux tableaux ont une utilité avérée étant donné qu ils permettent le suivi des situations de l espèce et donc du climat social qui existe au sein des administrations, mais il permet surtout à l organe central de la Fonction Publique d en tirer les leçons nécessaires en vue d adapter, voire de corriger la réglementation si toutefois la solution résiderait en cela. Pour compléter le tableau du PGRH, il faut en connaître les quelques modalités de base qui président à son élaboration : - l élaboration du PGRH est entamée dès la notification des effectifs budgétaires à l administration ; - il est adopté conjointement par l administration concernée et les services de la Fonction Publique après une procédure d apurement de l exercice antérieur et un arbitrage contradictoire mais serré relativement aux projections de l année ; - l adoption du PGRH est un préalable à tout commencement de la gestion des ressources humaines, sauf et à l exclusion des actes relatifs à des opérations liées à des considérations statutaires qui n admettent pas qu elles soient différées telles que : la mise à la retraite, la démission, le licenciement, la révocation, la mise en disponibilité, la réintégration de droit, la mise en vigueur d opérations révisées à la demande des services de la DGFP. 7

8 Ce dispositif a été accompagné depuis 1995 par la mise en place des mécanismes de régulation des effectifs dans la Fonction Publique, en vue de veiller de manière constante à la gestion de l utilisation rationnelle de la ressource humaine, et ce faisant à adapter les ressources aux missions des administrations. II La régulation des effectifs dans la Fonction Publique Algérienne : Les effectifs actuels de la Fonction Publique s élèvent à 1.6 million de fonctionnaires et agents publics. Les effectifs éclatés selon la nature juridique de la relation de travail, se présente comme suit : - fonctionnaires 84,50% - agents contractuels 15,50% En ce qui concerne la répartition par secteur d activité, il ressort que l Education Nationale, l Intérieur et la Santé Publique cumulent à eux trois 63,5% du total des effectifs de la Fonction Publique ( agents). L analyse de l évolution des effectifs dans la Fonction Publique entre 1995 et 2009 fait ressortir que les effectifs globaux, tous corps confondus et quelle que soit la nature juridique de la relation de travail, ont marqué une tendance à se stabiliser progressivement, et ce à la faveur de la mise en place des mécanismes de régulation des effectifs. Les mécanismes en question consistent en : - La suppression des postes budgétaires suite aux démissions, révocations, disponibilités, détachements et décès (le nombre de postes budgétaires supprimés au titre de l année 2009 s élève à ). - Le redéploiement des effectifs sectoriels, en vue de tempérer le recours à l ouverture systématique de nouveaux postes budgétaires. - La mise à la retraite des fonctionnaires ayant atteint l âge légal de retraite (le nombre de retraités s élève à agents en 2009). 8

9 - Le gel de l ouverture des postes budgétaires décidé par le gouvernement. En plus de ces mesures de remédiation déjà mises en œuvre et qui ont prouvé leur efficacité, d autres axes d actions sont d ores et déjà tracés pour consolider les efforts déployés jusque là : - l utilisation des effectifs en fonction des besoins réels des institutions et ou administrations publiques. - le suivi rigoureux des départs à la retraite des fonctionnaires et agents publics remplissant les conditions légales de mise à la retraite. L unification et la déconcentration des examens et concours a été une œuvre majeure de la DGFP dans son entreprise de maîtrise et d appropriation de la gestion des ressources humaines. En premier lieu, la DGFP a dû concevoir un texte fondateur, pour le citer le décret exécutif n du 30 septembre 1995, qui a servi à instaurer les clauses générales orientant et précisant l organisation des concours, examens et tests professionnels, ensuite, elle s est attelée à façonner de concert avec les administrations, dans leur pluralité et dans leur diversité. Les textes en question déroulent, pour chacun d eux, tout le cheminement pratique des concours, examens et tests professionnels. Dans le même temps, il a fallu définir les programmes, également sous forme d arrêtés interministériels, qui devaient servir de soubassement aux examens et concours pour l accès à tous les grades de la Fonction Publique. En complément de ces actions d envergure qui ont permis de mettre en place un véritable socle à l organisation des examens et concours, la DGFP s est aussi investie à choisir et à fixer la liste des institutions de formation habilitées à pouvoir organiser les examens et concours des administrations publiques en fonction d un certain nombre de paramètres prédéterminés. 9

10 L avantage de cette action, c est que la Direction Générale de la Fonction Publique s est donnée pour une fois les moyens d une part, de contrôler la régularité et la pertinence des concours et des examens organisés par l administration, d autre part de pouvoir les moduler par rapport à des référentiels de compétence discutés à l avance avec les gestionnaires des différentes institutions et administrations publiques. L ajustement par la formation : Dans ce domaine également, la DGFP a amplement travaillé à concevoir et à asseoir les bases de la formation dans le secteur de la Fonction Publique. Elle y est parvenue à la faveur du décret exécutif n du 3 mars 1996, modifié et complété qui a fixé les éléments et les préalables primordiaux à la mise en œuvre de la formation dans ses trois déclinaisons que sont la formation spécialisée, le perfectionnement et le recyclage. Ainsi, le texte formule et définit les composantes et les finalités de la formation, il spécifie clairement l obligation faite aux administrations d avoir à établir un plan sectoriel, annuel ou pluriannuel de formation, de perfectionnement et de recyclage, conçu et projeté pour s insérer dans une démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines. D autres dispositions sont proposées sur les modalités de montage des opérations et sur d autres aspects de détail qui conditionnent la conception, l organisation et le suivi de ces opérations. A l appui de ce texte, la DGFP a de suite conçu et imaginé un canevas de plan sectoriel de formation, de perfectionnement et de recyclage à l intention des administrations en vue de familiariser les gestionnaires aux concepts nés de la nouvelle réglementation, et pour aider à la formulation des premiers plans de formation qui devaient répondre aux exigences d une planification bien pensée. 10

11 Il reste que la DGFP est assez consciente que la démarche entreprise reste en deçà des attentes de l administration d abord, qui voudrait orienter et mettre en place une politique de formation apte à lui procurer les profils de métiers et les compétences dont elle a besoin pour faire face aux changements technologiques et organisationnels et aux demandes pressantes de son environnement, mais aussi et très légitimement, aux aspirations des agents qui y voient l opportunité pour eux de se valoriser en termes de promotion et d amélioration de leur situation professionnelle. Cet effort d amélioration nécessaire implique que toutes les administrations devront engager une réflexion en relation avec la DGFP sur les innovations à apporter au dispositif existant, car il est certain que la formation est appelée à constituer le levier de toute gestion des ressources humaines, à plus forte raison en présence d un statut protecteur qui permet difficilement de gérer les stocks des effectifs comme le ferait un opérateur économique soumis au droit du travail. Aussi, faudra-il s attendre à une démarche plus résolument rigoureuse qui aura à pondérer les charges et les besoins réels de l administration, avec ses ressources et l obligation de compétitivité qui pèse de plus en plus sur elle. ces instruments de régulation, des mesures complémentaires devront intervenir et qui consisteront notamment dans : - La consolidation de la concertation entre les services de la fonction publique et ceux du budget en matière d ouverture de postes budgétaires : La complémentarité des missions de contrôle, dévolues respectivement à la DGFP et à la Direction Générale du budget, impose une synergie d action et de réflexion entre les deux structures : recherché afin de parvenir à une meilleure maîtrise des dépenses publiques en rapport avec les besoins avérés des différentes administrations publiques dans l exercice de leurs missions. Je vous remercie. 11