Management Module 3. Le diagnostic interne

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André Normand
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1 Management Module 3 Le diagnostic interne

2 Schéma général d analyse Problèmes/opportunités Analyse interne de l organisation Ressources Compétences Existe-t-il différents segments stratégiques? Analyse externe de l environnement Force de la concurrence Position concurrentielle Forces/ faiblesses Que savons-nous faire? Opportunités/ menaces Que faudrait-il faire? Avantages concurrentiels Actions à mener FACTEURS CLES DE SUCCES Quel avantage concurrentiel sur chaque segment/ activité? Quelle voie de développement? Quel mode de développement? Partie I Module 2 24/09/13 Partie II 2

Analyse externe de l environnement Force de la concurrence Position concurrentielle Forces/ faiblesses Que savons-nous faire?

3 Une attention accrue sur le diagnostic interne De nouvelles conditions d exercice de la concurrence se concentrer sur ce qu on sait faire Fonder le développement sur les ressources et compétences détenues transformer les règles du jeu D une démarche d adaptation, on passe à une démarche proactive D une stratégie déduite (fit) à une stratégie construite: dans les deux cas, on s intéresse à la capacité stratégique de l entreprise 24/09/13 3

transformer les règles du jeu D une démarche d adaptation, on passe à une démarche proactive D une stratégie

4 Le choix de l'unité d'analyse Entreprise Multiactivités Entreprise Monoactivité Compétences fondamentales transversales Compétences par segments Diagnostic stratégique externe/ interne sur segments homogènes business Diagnostic stratégique externe/ interne du portefeuille d'activités corporate 24/09/13 4

segments Diagnostic stratégique externe/ interne sur segments homogènes

5 Diagnostic interne Rappeler la fiche d identité de l entreprise ainsi que sa mission et sa vision, définir sa problématique Fonctions et processus clés Décortiquer les fonctions clés pour déterminer les forces et les faiblesses (benchmarck) Chaîne de la valeur Analyse des sources de profit Analyse des ressources et compétences Analyse de la capacité stratégique à répondre aux FCS ou à en développer de nouveaux (approche proactive) 24/09/13 5

faiblesses (benchmarck) Chaîne de la valeur Analyse des sources de profit Analyse des ressources et compétences

6 Par fonction/ processus Définition des critères (liste indicative) Évaluation de la fonction/ chacun des critères Représentation du diagnostic Absolu Relative, par rapport aux concurrents Relative, par rapport à des FCS 24/09/13 6

critères Représentation du diagnostic Absolu Relative,

7 Exemples de fonctions et processus clés Fonction Commercial Production Finance Personnel R&D etc.. Finalisation Organisation Processus Animation Contrôle Information 24/09/13 7

8 Diagnostic interne Rappeler la fiche d identité de l entreprise ainsi que sa mission et sa vision, définir sa problématique Fonctions et processus clés Décortiquer les fonctions clés pour déterminer les forces et les faiblesses (benchmarck) Chaîne de la valeur Analyse des sources de profit Analyse des ressources et compétences Analyse de la capacité stratégique à répondre aux FCS ou à en développer de nouveaux (approche proactive) 24/09/13 8

9 La «valeur client» (M. Porter, 1986) Toute entreprise cherche à se construire un avantage concurrentiel ; selon Porter cet avantage provient de la valeur qu une entreprise est capable de créer pour ses clients. «La valeur est ce que les clients sont prêts à payer ; une valeur supérieure s obtient, soit en pratiquant des prix inférieurs à ceux des concurrents pour des avantages équivalents, soit en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser des prix plus élevé».

la valeur qu une entreprise est capable de créer pour ses clients.

10 M. Porter a identifié et défini les sources de la valeur client : la notion de chaîne de valeur La valeur client résulte de différentes activités réalisées par l entreprise, par ses fournisseurs ou par les circuits de distribution (intégrés ou non). Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage L avantage concurrentiel (1986). La chaîne de valeur décompose l activité de l entreprise en séquence d opérations élémentaires. Autrement dit, elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par les clients.

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage L avantage concurrentiel (1986).

11 La chaîne type de la valeur Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commerc ialisation et vente Services Activités principales 24/09/13 11

Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe

12 La chaîne de valeur ajoutée : comment ça marche? La chaîne de valeur s utilise comme un outil de diagnostic des sources de la valeur: d identifier les activités qui créent un avantage coût (Ikea) ou qui sont sources de différenciation (SAV Darty). Enjeux de la CV : comprendre où se situent les forces de l entreprise Dans quelles fonctions? Dans les relations entre les fonctions? Dans les relations entre les fonctions et l environnement? D où des questions stratégiques : Faut-il faire ou faire faire telle activité? Qui sont les meilleurs partenaires? Quelles relations développer avec eux (sous-traitance, partenariat )?

sont sources de différenciation (SAV Darty). Enjeux de la CV : comprendre où se situent les forces de l entreprise Dans quelles fonctions?

13 Diagnostic interne Rappeler la fiche d identité de l entreprise ainsi que sa mission et sa vision, définir sa problématique Fonctions et processus clés Décortiquer les fonctions clés pour déterminer les forces et les faiblesses (benchmarck) Chaîne de la valeur Analyse des sources de profit Analyse des ressources et compétences Analyse de la capacité stratégique à répondre aux FCS ou à en développer de nouveaux (approche proactive) 24/09/13 13

14 La notion de ressources Ensemble des actifs dont dispose une entreprise pour développer une offre compétitive Ressources humaines Financières (diagnostic financier est fondamental) Physiques Intangibles: réputation (LVMH), marque (Coca Cola), fonds de commerce L analyse est étendue à toutes les ressources auxquelles une entreprise peut accéder facilement Le différentiel de performance n est généralement pas lié à la différence de dotation en ressources mais à la manière dont elles sont utilisées 24/09/13 14

de commerce L analyse est étendue à toutes les ressources auxquelles une entreprise peut accéder facilement Le différentiel de

15 La notion de compétence Processus, séquences d action, qui permettent de déployer les ressources Ressources : ce que nous avons Compétences: ce que nous faisons bien Machines, bâtiments, matières premières, produits, SI Actifs, trésorerie, investisseurs Managers, employés, partenaires, fournisseurs, clients Physiques Financières Humaines Compétences industrielles, efficience, productivité, marketing Capacité à lever des fonds, gérer des flux, des débiteurs Acquisition de l expérience, des connaissances, Motivation 24/09/13 15

Managers, employés, partenaires, fournisseurs, clients Physiques Financières Humaines Compétences industrielles, efficience,

16 Diagnostic des ressources, des compétences et avantage compétitif Inférieur aux concurrents Equivalent aux concurrents Supérieur aux concurrents Ressources Déficit de ressources Ressources nécessaires du secteur Ressources stratégiques Compétences Déficit de compétences Compétences seuils du secteur Compétences clés / distinctives 24/09/13 16

de ressources Ressources nécessaires du secteur Ressources stratégiques Compétences

17 Ressources, compétences et avantage concurrentiel grands magasins et épiceries Ressources Identiques à celles de concurrents ou faciles à imiter Ressources Nécessaires Un local Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter Ressources Stratégiques Localisation du local Compétences Compétences seuils Achats, stockage, disposition des produits Compétences clé / distinctives Service personnalisé, ouverture le soir, facilité de crédit 24/09/13 17

difficiles à imiter Ressources Stratégiques Localisation du local Compétences Compétences seuils Achats, stockage,

18 Analyse comparative Ress / comp < aux ccts = aux ccts > Aux ccts financières humaines physiques notoriété savoirs technologie management culture 24/09/13 18

19 Diagnostic des ressources et compétences distinctives Valeur (V) Non Substituable( S) Diagnostic des ressources et compétence Rare (R) Non-imitable (I) Certaines compétences deviennent distinctives si elles sont bien gérées 24/09/13 19

et compétence Rare (R) Non-imitable (I) Certaines

20 Méthode de diagnostic Ressource A Ressource A Ressource A Ressource A Ressource A Utilisation: no no no no no yes no no no no yes yes no no temporary yes yes yes no temporary yes yes yes yes Sustainable (1) Lister les ressources de l entreprise; (2) les classer (3) Evaluer chaque ressource selon les 4 critères pour voir lesquelles peuvent apporter un avantage concurrentiel 24/09/13 20

Sustainable (1) Lister les ressources de l entreprise; (2) les classer (3) Evaluer chaque

21 Démarche du diagnostic interne DESCRIPTION DIAGNOSTIC CONCLUSION Représenter la chaîne de valeur Création/destruction de valeur Forces et faiblesses Lister les ressources et compétences R&C distinctives/ VRIN Caractériser la durabilité des AC Lister les fonctions et les processus clés Benchmark avec les concurrents/ les FCS Forces et faiblesses 24/09/13 21

22 Synthèse du diagnostic: exemple Ress / comp FCS 1 FCS 2 FCS 3 Force 1 fortement non peu Force 2 fortement fortement non Faiblesse 1 risque non risque 24/09/13 22

23 Définir des recommandations Lister des recommandations possibles RECO1: exportations vers l Italie via une succursale commerciale RECO2:.. Ress / comp FCS 1 FCS 2 FCS 3 Pertinence stratégique: Préciser l impact des pistes d actions dans le tableau de synthèse Force 1 Force 2 Faiblesse 1 Reco1&2 Reco4 Reco3 Reco1 Reco2 Reco4 Analyser l acceptabilité et la faisabilité des recommandations organisation politique économique Définir les reco finalement retenues RECO1 et RECO4 Définir le plan d action et mettre en oeuvre 24/09/13 23

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