DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE D UNE DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO 9001:2008

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1 Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles West and Central African Council for Agricultural Research and Development DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE D UNE DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO 9001:2008 Décembre 2013 Afrique Emergence Conseil «Vision et actions pour une Afrique émergente» aec@afriqueemergenceconseil.com 7, Avenue Bourguiba, BP 48- cp Dakar SENEGAL Tel Fax secoraf@coraf.org Page 1 sur 66

2 SOMMAIRE SOMMAIRE 2 RESUME EXECUTIF 3 1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD 5 2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD Vision Mission... 6 Objectif ORGANISATION DU CORAF/WECARD 6 4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION 8 5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE Atouts du CORAF/WECARD Points perfectibles du CORAF/WECARD Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 : Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre Synthèse de la maturité Qualité Recommandations majeures PLAN D ACTIONS RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes Gestion des programme et suivi-évaluation Planification et assistanat programme Programme politique, marchés et commerce Programme Cultures vivrière/semences Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières Programme Gestion des ressources naturelles Programme Elevage, Pêche et Aquaculture Programme gestion des connaissances agricoles et programme Renforcement des capacités et de la coordination Programme USAID Programme WAAPP Valorisation Suivi-évaluation Gestion administrative et financière Comptabilité et finance Gestion des Ressources Humaines Accueil et gestion des courriers Passation des marchés Gestion de la communication et de l information Système d information CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD 65 Page 2 sur 66

3 RESUME EXECUTIF Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles / West and Central African Council for Agricultural Research and Development) est une association internationale à but non lucratif regroupant les systèmes nationaux de recherche agricole de 22 pays d Afrique de l Ouest et du Centre. Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir à la réduction durable de la pauvreté et de l insécurité alimentaire en Afrique de l Ouest et du Centre, contribuant ainsi à la réalisation des objectifs définis par l Union africaine à travers son programme intitulé Nouveau Partenariat pour le Développement de l Afrique (NEPAD) et plus particulièrement sa branche agricole, le Programme Détaillé de Développement de l Agriculture Africaine (PDDAA). Les principales fonctions du CORAF/WECARD sont : - La coordination de la recherche agricole des 22 pays d Afrique de l Ouest et du Centre ; - Le renforcement des capacités des acteurs et des partenaires ; - La gestion des connaissances agricoles ; - Le plaidoyer pour la mobilisation des ressources. Le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence coïncidant avec un élan africain pour le développement de l agriculture et de la recherche agricole. Il devient nécessaire pour l institution de montrer à ses partenaires de plus en plus nombreux, ses capacités organisationnelles pour réaliser avec succès, efficacité et efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. C est l objectif visé à travers la mise en place d un Système de Management de la Qualité (SMQ) selon la norme ISO 9001 :2008. Le diagnostic qualité est la première étape du projet Qualité du CORAF/WECARD. Il vise à évaluer la performance de l organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD afin de statuer sur le niveau de maturité qualité de l institution. Ce scanning permet d élaborer un plan d actions pour permettre au CORAF/WECARD d aller vers la certification ISO 9001 :2008. La démarche méthodologique utilisée est circonscrite autour de 3 étapes : - La collecte et l analyse des documents de travail du CORAF/WECARD (rapports d activités, organigrammes, Manuel des procédures, plan stratégique, plan opérationnels, programmes de recherche, missions, etc.) ; - La réalisation d entretiens individuels avec les personnes ressources du CORAF/WECARD, collecte ; - La rédaction du rapport diagnostic faisant un état des lieux global du CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les priorités de mise à niveau pour un aller à une certification dans des délais réalistes. Les enseignements tirés du diagnostic sont nombreux. Le CORAF/WECARD présente de bons atouts, gages de bonnes perspectives pour la mise en œuvre de la démarche Qualité : - Une bonne planification des activités majeures (programmes en phase avec les politiques de développement, budget global de fonctionnement, budget pour chaque projet) ; - Un suivi régulier lors des réunions de coordination ; Page 3 sur 66

4 - Une formalisation des principales procédures de travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des marchés) ; - Des ressources financières disponibles ; - Un environnement de travail convenable ; - Des audits externes menés par un cabinet d expertise comptable et par les bailleurs ; - Un bon climat social ; - Un niveau de qualification du personnel satisfaisant au niveau des différentes fonctions du CORAF/WECARD. Des points restent perfectibles dans l organisation pour respecter les exigences de la norme ISO 9001: 2008 : - Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau de certaines fonctions (Programme Gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et Suivi évaluation); - La communication sur les rôles et responsabilités des différents collaborateurs ; - Le renforcement des capacités des agents d exécution surtout au niveau des coordinations nationales ; - L instauration d un système d évaluation des performances de chacune des fonctions de l institution à travers notamment le suivi des tableaux de bord renseignés et en phase avec les objectifs clairement déclinés par le Secrétariat Exécutif ; - L augmentation des capacités d archivage pour une meilleure protection des enregistrements. Au total, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%. Pour asseoir durablement la démarche Qualité au sein du CORAF/WECARD, les leviers importants sont les suivants : - Conforter le style nouveau de management des activités du CORAF/WECAR ; - Développer l écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du service fourni et consolider le partenariat ; - Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD ; - Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD. Les impacts attendus de la démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008 pourraient se résumer ainsi : - Positionnement de la stratégie au cœur de la gouvernance du CORAF/WECARD ; - Reconnaissance d une expertise au service du développement agricole ; - Développement de la communication interne et de la cohésion du personnel ; - Amélioration de la satisfaction des clients et partenaires ; - Renforcement de l organisation. Page 4 sur 66

5 1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles (CORAF), West and Central African Council for Agricultural Research and Development (WECARD) a été créé en 1987 sous le nom de «Conférence des Directeurs de Recherches Agronomiques Africains et Français». C est une organisation sous-régionale qui regroupe actuellement les Systèmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22 pays de l Afrique de l Ouest et du Centre répartis dans trois zones agro-écologiques : - La zone sahélienne de l Afrique de l Ouest avec sept (7) pays : Burkina Faso, Cap- Vert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sénégal ; - La zone côtière de l Afrique de l Ouest avec neuf (9) pays : Bénin, Côte-d Ivoire, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Nigéria, Sierra Leone et Togo ; - La zone de l Afrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo, Gabon, République Centre Africaine, République Démocratique du Congo et Tchad. La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estimée à plus de 318 millions d habitants dont 70% sont engagés dans l agriculture 1 qui contribue pour plus de 35% du produit intérieur brut (PIB) et représente plus de 40% des exportations. Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratégique ( ) scindé en deux étapes pour sa mise en œuvre appelées «plans opérationnels» dont le 1 er ( ) est en cours d évaluation. Pour l atteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a développé et mis en œuvre huit (8) programmes de recherche : - Le Programme Elevage, Pêche et Aquaculture, - Le Programme Cultures vivrières, - Le Programme Cultures non vivrières, - Le Programme Gestion des Ressources naturelles, - Le Programme Biotechnologie et Biosécurité, - Le Programme Politiques, marchés et commerce, - Le Programme Gestion des connaissances, - Le Programme Renforcement des capacités et coordination. C est lors de la troisième plénière de l institution, tenue en 1990, à ANTANANARIVO, à Madagascar, que la décision de transférer le Secrétariat Exécutif de Paris à Dakar au Sénégal fut prise. 1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et utilisateurs au centre de la recherche agricole Page 5 sur 66

6 2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD 2.1. Vision D ici 2015, le CORAF/WECARD vise à contribuer à une réduction durable de la pauvreté et de l insécurité alimentaire en Afrique de l Ouest et du Centre. Pour y parvenir, il s attelle à augmenter la croissance économique, générée par l Agriculture, et à améliorer le système de recherche agricole de la sous-région Mission Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond la satisfaction de la demande sociale des populations de la sous-région. C est pourquoi, le CORAF/WECARD se préoccupe d améliorer, de manière durable, la productivité, la compétitivité et les marchés agricoles de l Afrique de l Ouest et du Centre Objectif Cet objectif est clair, précis et pertinent. Il s agit d améliorer l efficacité et l efficience des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de l agro-industrie. Pour cela, le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs agricoles au centre de la recherche. Le CORAF/WECARD s est donné un mandat clair, précis et réaliste de mettre en œuvre les politiques de recherche agricole régionale définies par les autorités politiques des pays dont les institutions sont membres. De ce mandat découle son rôle : - De promouvoir la coopération, la concertation et l échange d information entre les institutions membres et entre elles et les partenaires, - De définir les objectifs et les priorités de recherche qu ils partagent à l échelle sous-régionale et régionale, - De servir d instance de consultation pour toute recherche menée par les organisations sous-régionales, régionales et internationales intervenant au niveau de la sous-région, - D élaborer et assurer la mise en œuvre efficace des programmes de développement de la recherche agricole sous-régionale visant à ajouter de la valeur aux programmes nationaux. 3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD Quatre organes hiérarchiques que sont : l Assemblée générale, le Conseil d administration, le Comité scientifique et technique et le Secrétariat exécutif, veillent sur la mise en œuvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par les Unités Opérationnelles. Page 6 sur 66

7 Assemblée Générale Conseil d Administration CST Directeur exécutif Audit Directeur Programmes Gestionnaire Information et Communication Directeur Administration et Finances Gestionnaire Programme Planification S&E FCR Base D Public Doc Unité FINANCE Unité Administration P1 P2 P3 Mise en œuvre Projet à travers Réseautage Structure organisationnelle du CORAF/WECARD (Légende : CST= Comité scientifique et technique ; S&E= Suivi et Evaluation ; FCR= Fonds Consultatif Régional ; Base données= Database= Publication documents= documentation ; P1 etc.= Programmes) L Assemblée Générale (AG) est l instance suprême et nomme les membres du Conseil d Administration (CA). Elle est souveraine pour toutes les questions relatives à l institution. Elle délègue au CA des pouvoirs nécessaires à la mise en œuvre effective et efficace des programmes et activités de l organisation. Elle se réunit en session ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se tiennent dans des circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions liées à la modification des statuts. Le Conseil d Administration (CA) est composé de douze membres et se réunit en session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts du Comité Scientifique et Technique (CST) sélectionnés parmi les représentants des SNRA et partenaires institutionnels. Page 7 sur 66

8 Le Secrétariat Exécutif (SE) est l organe d exécution des décisions de l AG et du CA. Il est chargé : De veiller à la préparation des programmes de recherche, de l élaboration des projets et du budget à soumettre au CA et à l AG, D assurer la gestion quotidienne des activités, De coordonner la mise en œuvre des activités des programmes, D assurer le développement du partenariat financier et de la mobilisation des ressources, D assurer le secrétariat des réunions du CA et de l AG. 4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION Créé en 1987, le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence. Avec le plan stratégique global (scindé en deux plans opérationnels quinquennaux) qu il a initié, le CORAF/WECARD peut réaliser des gains de productivité par des améliorations techniques, organisationnelles et opérationnelles. Pour une optimisation et une amélioration continue de ses résultats obtenus à la fin de ce 1 er plan opérationnel (dont l évaluation est en cours de finalisation), une mise en place d un Système de Management Qualité (SMQ) s avère nécessaire pour le CORAF/WECARD qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en charge de toutes les préoccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses activités. Une telle démarche obéirait aux principes fondamentaux du Management de la Qualité : o Orientation client, o Leadership, o Implication du personnel, o Approche processus, o Management par approche système, o Amélioration continue, o Approche factuelle pour la prise de décision, o Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. De manière spécifique, cette mission de diagnostic qualité va permettre de faire un audit de performance de l organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD. Ce scanning de l état actuel de l organisation mise en place permettra de dégager une feuille de route à travers des recommandations suite aux points perfectibles qui en seraient décelés. Le CORAF/WECARD se mettra à niveau par l application de ces recommandations à travers un plan d actions afin d aborder sereinement la mise en œuvre de son SMQ selon la norme internationale ISO 9001 version 2008 et d obtenir la certification. Page 8 sur 66

9 5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE 5.1. Atouts du CORAF/WECARD Les activités majeures du CORAF/WECARD font l objet d une planification (budget global de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et d un suivi régulier lors des réunions de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des marchés). Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d expertise comptable que par les bailleurs pour s assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette organisation est renforcée par un bon climat social. Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des différentes fonctions du CORAF/WECARD Points perfectibles du CORAF/WECARD Des points sensibles dans l organisation sont notés et leur amélioration positionnera le CORAF/WECARD à un niveau de respect des exigences de la norme ISO 9001 version La formalisation et la communication de procédures essentielles de travail permettront une qualité de service quasi égale dans les différents services. Le suivi formalisé des actions et activités majeures au niveau de toutes les fonctions dans des cadres dédiés participera à la coordination et au suivi régulier des actions d amélioration et de performances. L instauration de réunions régulières d analyse du fonctionnement et des performances des activités jouera un rôle essentiel dans la coordination des actions entre activités. Une prise en compte et un traitement efficace des retours d informations des clients et des partenaires (réserves, réclamations et recommandations) garantiront désormais la satisfaction des exigences de toutes les parties intéressées. Ces éléments contribueront à peaufiner la stratégie du CORAF/WECARD. Enfin le CORAF/WECARD doit envisager : De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de certaines fonctions : Programme gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et Suivi évaluation, De communiquer sur les rôles et responsabilités par poste, De renforcer les capacités des agents d exécution surtout au niveau des coordinations nationales, D instaurer une évaluation de performance des fonctions par rapport aux objectifs clairement déclinés dans des tableaux de bord régulièrement suivis, D augmenter ses capacités d archivage pour une meilleure protection des enregistrements. Page 9 sur 66

10 5.3. Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 : Chapitre 4 Le système documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitué des Manuels des procédures administratives et financières, d exécution des programmes, du plan stratégique global avec deux plans opérationnels quinquennaux, des guides, des rapports d activités, d un ensemble de supports pour le déroulement des activités. Toutefois, le fonctionnement du CORAF/WECARD n est pas encore défini en processus et les différentes interactions entre processus ne sont pas encore déterminées. Il en est de même pour la gestion du système documentaire qui n est pas définie dans ses aspects de création de document, modification, archivage et destruction. Graphique 1 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N 4/ ISO 9001 : % 44% 4.1. Exigences générales 4.2. Exigences relatives à la documentation Chapitre 5 L engagement de la Direction n est pas encore formalisé à travers une politique et des objectifs Qualité clairement définis conformément à la norme. Il existe toutefois une définition des responsabilités et autorités. Par contre, un Responsable Qualité n est pas encore identifié au sein de l institution. En dehors des outils de suivi évaluation, il n existe pas d autres outils formalisés pour la collecte et l exploitation des retours clients et partenaires. Les activités majeures du CORAF/WECARD font l objet d une planification. La communication interne est assurée par des ateliers et réunions périodiques, des affichages, des supports informatiques. Graphique 2 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N 5/ ISO 9001 : % 75% 75% 75% 75% 50% 5.1. Engagement de la direction 5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualité 5.4. Planification 5.5. Responsabilité, autorité et communication 5.6. Revue de direction Page 10 sur 66

11 Chapitre 6 Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est globalement satisfaisant. Des formations sont régulièrement pourvues pour le renforcement de ses capacités. L évaluation de l efficacité de ces formations reste à être instaurée. Au niveau infrastructures, il reste à augmenter la capacité des locaux d archivage pour une meilleure conservation des enregistrements. A part l adoption par endroit du style «Open Space» (style américain) pouvant occasionner un dérangement ou une déconcentration des experts, l environnement de travail reste globalement satisfaisant. Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble d équipements et d applications est mis à disposition afin de garantir une bonne gestion des données du CORAF/WECARD. Le système d information reste efficace malgré le défaut de coordination noté dans la sauvegarde des données et la gestion partielle (limitée à la sauvegarde des données) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes individuelles sont toujours pratiquées malgré la mise en place d un système par le service SI. Graphique 3 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N 6/ ISO 9001 : % 50% 50% 50% 6.1. Mise à disposition des ressources 6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructure 6.4. Environnement Chapitre 7 Le déroulement des activités du CORAF/WECARD est fait selon le planning d exécution préétabli et mis à jour périodiquement. Pour la réalisation des projets et programmes, un ensemble de manuels est rédigé et mis en œuvre : Manuel de gestion des programmes, Manuel de gestion des fonds compétitifs, Manuel de mise en œuvre des fonds compétitifs, Manuel de suivi évaluation et tant d autres en cours d élaboration tel que le Manuel de gestion de la sécurité informatique. Tous les projets et programmes sont lancés suite à un lancement d appel d offres selon les exigences de passation de marché. La gestion des projets et programmes est sanctionnée par des rapports trimestriels qui une fois exploités, servent d éléments d entrée pour la réorientation à prendre afin de rester dans le planning préétabli et respecter les objectifs des programmes. La planification reste perfectible. Car il est noté par moment un manque de communication durant la réalisation des missions, constituant ainsi un blocage pour la synergie dans leur déroulement. Quelques illustrations : absence de coordination pour faciliter l identification et transfert des besoins en communication au département Page 11 sur 66

12 Information et communication, absence de centralisation des activités de renforcement de capacités, etc. Graphique 4 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N 7/ ISO 9001 : % 50% 50% 50% 50% 7.1. Planification de la réalisation du produit 7.2. Processus relatifs aux clients 7.3. Conception 7.4. Achats 7.5. Production et préparation du service Chapitre 8 Des actions sont systématiquement planifiées pour le suivi et l évaluation à mi-parcours et à la fin des projets conformément à ce qui a été planifié. Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de performance au niveau de certaines fonctions dites support en particulier : Direction administrative et financière, Comptabilité, Contrôle financier, Gestion des ressources humaines. L analyse des données fait défaut des fois engendrant ainsi l absence de mise en œuvre des actions (correctives et préventives) idoines en cas de dysfonctionnements récurrents. Graphique 5 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N 8/ ISO 9001 : % 50% 50% 50% 8.2. Surveillance et mesure 8.3. Maîtrise du produit non conforme 8.4. Analyse des données 8.5. Amélioration Synthèse de la maturité Qualité En synthèse, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%. Page 12 sur 66

13 90% 81% 80% 70% 60% 50% 47% 50% 55% 50% 57% 40% 30% 20% 10% 0% SMQ Responsabilité de la Direction Management des ressources Réalisation du produit Mesure, analyse et améliorartion Synthese 5.4. Recommandations majeures Les recommandations du diagnostic s articulent autour des axes suivants : Conforter le style nouveau de management des activités du CORAF/WECARD i. Fixer des objectifs de performances par activité (service, projet et programme, etc.), ii. Piloter sur la base d un plan d actions partagé par tous les responsables, iii. Suivre la performance de chaque entité à travers un tableau de bord, iv. Généraliser les réunions internes par entité pour promouvoir l amélioration continue. Développer l écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du service fourni et consolider le partenariat i. Mesurer périodiquement la satisfaction des clients et des partenaires techniques, financiers et institutionnels, ii. Collecter et traiter les réserves, réclamations et recommandations clients et partenaires, iii. S engager sur des délais réalistes pour satisfaire les clients, iv. S engager sur le respect des Procédures et Directives pour satisfaire les partenaires. Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD i. Communiquer sur les enjeux du projet à tous les niveaux, ii. Former et sensibiliser le personnel à la Qualité, iii. Veiller à la disponibilité des acteurs pour le projet Qualité. Page 13 sur 66

14 Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD i. Valider la cartographie des processus 2 du CORAF/WECARD (cf dernière page), ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la performance de leurs activités, iii. Décrire les activités des processus, compléter les procédures et outils de travail et s engager sur des objectifs de performance, iv. Faire appliquer les procédures et sortir périodiquement les indicateurs de performance des activités sous la responsabilité de ces managers processus, v. Echanger avec les acteurs et dégager des actions d amélioration à mettre en œuvre. La démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008 du CORAF/WECARD aura une valeur ajoutée certaine dans son développement. Reconnaissance d une expertise au service du développement agricole Consécration d un professionnalisme reconnu à travers la certification ISO 9001: 2008 Reconnaissance du rôle primordial joué par le CORAF/ WECARD dans le développement économique et social des pays africains Afflux plus renforcé des partenaires scientifiques techniques et financiers Amélioration de la satisfaction des clients et partenaires Respect des délais de réalisation des projets et programmes Meilleur encadrement des SNRA Impacts perceptibles auprès des populations et de nos pays Positionnement de la stratégie au cœur de la gouvernance du CORAF Partage et mise en œuvre de la stratégie du CORAF/WECARD à travers la démarche Qualité Pilotage partagé de la performance avec déclinaison aux différentes Directions Evaluation régulière de l impact socioéconomique des activités du CORAF/WECARD dans le développement économique des agriculture et l amélioration de la sécurité alimentaire Apports attendus de la démarche Qualité Développement de la communication interne Concertation rapprochée entre Experts Planification des interventions Mobilisation et implication du personnel autour des exigences de performance Renforcement de l organisation Mise à jour et application des procédures de Gestion Gestion optimisée des ressources 2 Un processus est considéré comme étant un ensemble d activités corrélées au sein de l institution et visant les mêmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme Cultures vivrières est un processus. C est le terme consacré en Qualité pour parler d une entité. Page 14 sur 66

15 6. PLAN D ACTIONS ACTIONS N de l'action JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUL AOU SEP OCT NOV DEC Lancement officiel du projet avec Secrétariat Exécutif 1 Lancement de la démarche avec le personnel 2 Nomination officielle du Responsable Qualité et des managers processus Sensibilisation du Secrétariat Exécutif aux nouveaux concepts de management Elaboration de la politique et des objectifs Qualité 5 Formation du Responsable Qualité 6 Formation-action des pilotes de processus 7 Validation des fiches processus, y compris les indicateurs de performance Validation du Plan d'amélioration global 9 Etablir l architecture documentaire du SMQ 10 Animation des processus: suivi de la performance, gestion des dysfonctionnements et actions d'amélioration Réunions de management avec le Secrétariat Exécutif 12 Rédaction et validation du Manuel Qualité 13 Formation et conduite de l audit interne du SMQ 14 Animation de la Revue de Direction Qualité 15 Audit à blanc du SMQ 16 Plan d'amélioration du SMQ suite à l'audit 17 Constitution et envoi du dossier de certification à l'organisme de certification Audit de certification du SMQ Page 15 sur 66

16 7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION 7.1. Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes Les atouts Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise en œuvre d une démarche qualité selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction exécutive a clairement décliné des objectifs dont l atteinte sera favorisée par une bonne planification et une formalisation des activités majeures à travers le plan stratégique global, le manuel de procédures administratives et financières. Le contrôle est aussi privilégié la tenue régulière d audits (internes et externes) et la mise en place d un programme de suivi-évaluation de tous les programmes et projets tout au long de leur processus d exécution. Les activités majeures du CORAF/WECARD font l objet d une planification (budget global de fonctionnement, budget pour chaque projet, ) et d un suivi régulier lors des réunions de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des marchés, etc. Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d expertise comptable que par les bailleurs pour s assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette organisation est renforcée par un bon climat social. Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des différentes fonctions du CORAF/WECARD. Autres points de satisfaction : - Le renforcement de l intégration régionale à travers les projets commissionnés entre les pays forts et pays faibles, - Le recrutement de 6 «Fellows» niveau PHD (phase pilote) qui sont imprégnés dans toutes les étapes de gestion d un programme : négociation avec les bailleurs, pilotage et montage des projets, suivi des projets, etc. - La tenue d une réunion mensuelle de coordination. Les points perfectibles Les résultats de la recherche agricole sont faiblement valorisés et l impact réel des projets sur les populations peine à être clairement démontré. La documentation des activités majeures et essentielles reste encore à parfaire. Le Top management n a pas formalisé son engagement à travers une politique et objectifs qualité. Il n y a pas encore de formalisation généralisée des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures du CORAF/WECARD. Le système de suivi-évaluation, bien qu existant, reste encore à parfaire. Le CORAF/WECARD éprouve encore quelques difficultés dans le recouvrement de ses fonds. Page 16 sur 66

17 7.2. Gestion des programme et suivi-évaluation Planification et assistanat programme Planification Georges A. MULUH, PhD FONCTION MISSIONS PROFIL Chargé de la planification Il intervient dans : L identification de toutes les priorités de recherche, La planification stratégique et opérationnelle afin de faciliter tous les processus d intervention en adoptant une approche «chaine de valeur» pour pouvoir intégrer toutes les parties prenantes. ACTIVITE SECONDAIRE LIAISONS HIERARCHIQUES - Directeur des Programmes - Direction exécutive (DE) MOYENS MATERIELS - Ordinateur portable - Internet - Table de bureau - Téléphone fixe - Meubles de rangement - Armoires de rangement - Imprimante - INTERFACES CLES ORGANISATION LIAISONS FONCTIONNELLES - Tous les programmes et projets - Tous les services - Les institutions - Les bailleurs MOYENS HUMAINS - Un chargé de la planification - DE - Gestionnaires des programmes DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Taux d exécution budgétaire Non atteinte des insuffisant objectifs faute de consommation du budget de financement des programmes et projets Page 17 sur 66

18 - Effectif du personnel de ce service insuffisant d et Surcharge de travail, inefficacité, insatisfaction client POINTS FORTS - Bonne connaissance des activités, - Existence des plans stratégique et opérationnel, - Existence de plusieurs instances de validation avant application : Au niveau du chef de département, Au niveau de la DAF, Au niveau du service Information et Communication, Conseil de Direction pour arbitrage, Conseil scientifique et technique pour commentaires et ajustement, Conseil d administration et bailleurs pour validation, Assemblée générale pour validation finale. - Evaluation du 1 er plan opérationnel en Octobre 2013 pour une meilleure réorientation du 2è plan opérationnel, - Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que les technologies générées avec comme cible = 15) largement atteints, - Existence d une fiche de poste et de fonction pour le chargé de la planification. PROPOSITIONS D AMELIORATION - Mettre en place une organisation pour une consommation optimale du budget, - Renforcer l effectif en personnel de ce service. Page 18 sur 66

19 Assistante de Direction bilingue Cécile Edith NDIAYE FONCTION MISSIONS ACTIVITES SECONDAIRES PROFIL Assistante de Direction bilingue Sous l autorité du Directeur des programmes, l Assistante de Direction bilingue a en charge : - Le Secrétariat du Directeur des programmes, - Le traitement des correspondances du Directeur des programmes, - L appui aux gestionnaires des programmes, - La contribution à l organisation des réunions du Secrétariat exécutif. Elle assure les tâches et responsabilités suivantes : - Gestion des correspondances, - Accueil et intégration des visiteurs et autres participants aux ateliers, LIAISONS HIERARCHIQUES - Direction des programmes - Direction exécutive - ORGANISATION LIAISONS FONCTIONNELLES - Tous les programmes et projets - Tous les services MOYENS MATERIELS - Ordinateur fixe et ordinateur - Internet - Table de bureau - Téléphone fixe - Meubles de rangement - Armoires de rangement - Deux assistantes MOYENS HUMAINS INTERFACES CLES DYSFONCTIONNEMENTS - Pas de formalisation des critères de sélection et d évaluation des prestataires de services sollicités lors des ateliers (Hôtels, agences - Assistantes de Direction - Gestionnaires des programmes - Direction des programmes - Direction exécutive CHAPITRES DE LA RISQUES ASSOCIES NORME Visibilité sommaire sur la conformité et l efficacité des prestations de services, nonconformité des prestations, Page 19 sur 66

20 de voyages, sociétés de transports, ) - Manque de formalisation d un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance, e insatisfaction des clients et partenaires - Pas de visibilité objective sur la performance du service - Effectif en personnel insuffisant, Surcharge de travail, inefficacité, insatisfaction des clients et autres partenaires POINTS FORTS - Bonne connaissance des activités, - Bonne gestion du courrier électronique en interne, - Bonne planification des réunions avec des programmes trimestriels, - Existence d un mailing-list, - Etablissement d une fiche de poste détaillée pour l assistante de Direction bilingue. PROPOSITIONS D AMELIORATION - Formaliser des critères précis pour la sélection des prestataires de services mais aussi pour leur évaluation périodique, - Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du service, - Renforcer l effectif en personnel de ce service. Page 20 sur 66

21 Programme politique, marchés et commerce Dr Mbène Dieye FAYE FONCTION MISSIONS PROFIL Gestionnaire du programmes«politique, Marchés et Commerce» Identification des options stratégiques et politiques à proposer aux décideurs et aux acteurs de la chaine de valeur pour améliorer leur productivité et compétitivité Appui aux communautés économiques dans l élaboration, la mise en œuvre et l évaluation de leurs différents textes et règlementations en relation directe avec l agriculture. C est un processus à plusieurs étapes: - Identification des axes prioritaires avec les acteurs, - Lancement d un appel à proposition sur les thèmes identifiés en collaboration avec les acteurs, - Réception des notes conceptuelles, - Evaluation des notes conceptuelles par un panel d experts, - Proposition de projets de recherche (par les soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles retenues. ACTIVITE SECONDAIRE ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES - Directeur des programmes - Tous les programmes et services - Institutions - Bailleurs MOYENS MATERIELS - Ordinateurs portable - Internet - Table de bureau - Téléphone fixe - Meubles de rangement - Armoires de rangement - Table ronde INTERFACES CLES MOYENS HUMAINS - Un gestionnaire - Un chercheur associé - Direction exécutive - Direction des programmes Page 21 sur 66

22 DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Problème de qualité des Pas de respect de rapports de la part des canevas des bailleurs, coordinations régionales et perte de financements nationales, - Pas de fiche de poste formalisée pour le gestionnaire du programme, - Problème de maîtrise des membres des équipes formés pour la mise en œuvre des projets : ce sont d autres personnes qui exécutent en lieu et place de celles qui ont réellement pris part aux ateliers de finalisation et de lancement des projets d et 7.1.b d et 7.1.b - Conflit de compétences, - Incompétence, inefficacité, insatisfaction clients et partenaires, perte de financements, POINTS FORTS - Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux de bord bien ficelés, - Tenue d atelier de finalisation avant le démarrage de chaque projet, - Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy briefs et de brochures (distribuées lors des ateliers et diffusées dans le site web du CORAF/WECARD), - Planification et tenue d une mission d appui terrain au plus 6 mois après le 1 er décaissement, - Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs. PROPOSITIONS D AMELIORATION - Revoir les modalités d organisation et de désignation des participants aux ateliers de finalisation, - Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme. Page 22 sur 66

23 Programme Cultures vivrière/semences PROFIL Dr Ernest ASIEDU FONCTION Gestionnaire du programme «Cultures vivrières/semences» Conformément aux plan stratégique global et opérationnel, des appels d offres sur des projets de cultures vivrières sont lancés sur le site et dans 3 pays au moins pour le développement de ces propositions. Tout ceci est fait en collaboration avec les partenaires et les parties prenantes. Après, le CST intervient pour évaluer, commenter et choisir MISSIONS la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement consacre le démarrage effectif de chaque projet avec l élaboration des différents contrats. - Il coordonne également l amélioration du système semencier en Afrique de l Ouest avec le financement australien ACTIVITE SECONDAIRE Il gère également le programme semences ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES - Directeur des programmes - Tous les programmes et services - Les institutions - Les bailleurs MOYENS MATERIELS - Ordinateur portable - Internet - Table de bureau - Téléphone fixe - Meubles de rangement - Armoires de rangement - INTERFACES CLES MOYENS HUMAINS - Un gestionnaire - un assistant de programme - L assistante de la Direction des Programmes - Direction exécutive - Direction des programmes - Institutions - Bailleurs Page 23 sur 66

24 DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Délai d évaluation des projets assez longs (12 à 18 mois), Perte de financements, impacts différés - Gestion de ce programme «Cultures vivrières» actuellement partagée entre deux coordonnateurs : Dr Ernest ASIEDU : cultures vivrières et programme semencier, Dr Ousmane NDOYE : Cultures vivrières et cultures non vivrières d et 7.1.b - Conflit de compétences, difficulté d une évaluation objective - Effectif du personnel de ce service insuffisant vu tous les projets mis en œuvre à travers plusieurs pays membres du CORAF d et Surcharge de travail, inefficacité, insatisfaction des clients et partenaires, POINTS FORTS - Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux de bord bien ficelés, - Tenue d atelier de lancement à chaque démarrage de projet avec la participation de tous les acteurs et partenaires, - Existence de rapports (techniques et financiers) et des réunions d évaluation des projets à miparcours, - Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs. PROPOSITIONS D AMELIORATION - Raccourcir les délais des évaluations, - Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce programme «Cultures vivrières», - Renforcer l effectif en personnel de ce service. Page 24 sur 66

25 Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières Dr Ousmane NDOYE FONCTION MISSIONS ACTIVITE SECONDAIRE PROFIL Gestionnaire des programmes «Cultures vivrières» et «Cultures non vivrières» Il contribue à l atteinte des objectifs contenus dans le plan stratégique global et dans le plan opérationnel : - Après étude de base du programme, il participe au développement des appels à proposition de projets, - Il veille à la bonne exécution et à la bonne gestion de ces projets, - Il participe au renforcement et au développement du partenariat au niveau sous-régional et international, - Il participe aux missions d appui terrain, - Il participe à la coordination de la Recherche (Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au niveau régional pour une complémentarité et une synergie parfaites entre les différentes structures. Il participe au Plaidoyer pour l acquisition des ressources additionnelles ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES - Directeur des programmes - Tous les programmes et services - Les institutions - Les bailleurs MOYENS MATERIELS - Ordinateur portable - Internet - Table de bureau - Téléphone fixe - Meubles de rangement - Armoires de rangement INTERFACES CLES MOYENS HUMAINS - Un gestionnaire - Deux assistants de programme - Un assistant de suivi-évaluation - L assistante de la Direction des Programmes - Direction exécutive - Direction des programmes - Page 25 sur 66

26 DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Lenteur dans la remontée des et Pas de respect des délais, rapports de la part des retard dans l analyse des coordinations régionales et données et dans la mise en nationales œuvre des actions correctives en cas de défaillances - Pas de fiche de poste formalisée pour le gestionnaire du programme, d et 7.1.b - Conflit de compétences, difficulté d une évaluation objective - Effectif du personnel de ce service insuffisant vu tous les projets mis en œuvre à travers plusieurs pays membres du CORAF, Surcharge de travail, inefficacité, insatisfaction des clients et partenaires - Manque d évaluation de l efficacité des formations et manque de formalisation du Compte-rendu (PV) des réunions et formations : Exemple de l atelier de finalisation du projet RALSTONIA (sur la tomate) développé au Sénégal, au Mali, au Burkina Faso et en Guinée et c - Pas d appréciation sur les capacités du personnel à réaliser correctement les activités de ce projet POINTS FORTS - Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux de bord bien ficelés, - Tenue d atelier de finalisation à chaque démarrage de projet, - Tenue de réunion annuelle de présentation des résultats et planification pour l année suivante, - Planification et tenue de 2 missions d appui terrain par an et par projet avec la participation du CST, - Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs. PROPOSITIONS D AMELIORATION - Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF, - Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme, - Renforcer l effectif en personnel de ce service, - Etablir des PV pour toutes les réunions tenues, - Evaluer à froid systématiquement l efficacité de toutes les formations. Page 26 sur 66

27 Programme Gestion des ressources naturelles Dr Abdulie JALLOH FONCTION MISSIONS ACTIVITE SECONDAIRE PROFIL Gestionnaire du programme gestion des ressources naturelles Elaboration des TDR et lancement des appels d offre pour les projets compétitifs Elaboration des TDR et consultation des centres de recherche pour les projets commissionnés Supervision des activités du programme (dans 17 pays dont 13 de CEDEAO) Gestion des informations du programme Consolidation des rapports techniques et financiers des projets Assister le responsable suivi-évaluation à l élaboration des normes et critères pour l évaluation des projets ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES - Direction des programmes (DP) - Tous les gestionnaires de programmes - Gestion de l information et de la communication - Direction administrative et financière - Coordonnateurs de projets MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS - Ordinateur portable - Un gestionnaire de programme - Armoire de rangement - Une assistante de programme - Ligne téléphonique interne - Un assistant - Mobilier de bureau - Document de travail pour la gestion des programmes : Manuel de gestion des programmes, Manuel de procédures administrative et financière, Manuel de suivi évaluation, fiche d imputation des dépenses, rapports de mission, carnet bon d achat, Environmental savegard, etc. INTERFACES CLES - Direction des programmes - Planification - Gestion de l information et de la communication Page 27 sur 66

28 DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Faible niveau de formalisation de Suivi incomplet des actions certaines activités du programme : proposées lors des réunions les actions issues des réunions de management, internes du programme et les insatisfaction des clients réclamations internes, internes, - Gestion solitaire de la sécurisation Perte de données des données informatiques: les sauvegardes sont réalisées par le gestionnaire de programme une fois par trimestre sur disque dur externe, - Insuffisance du personnel par b - Prise en charge partielle des rapport au nombre de projets (13 projets projets dans 17 pays), - Absence de suivi de la performance Méconnaissance de la par rapport à la gestion du programme. Il existe cependant performance, insatisfaction des bénéficiaires des projets une évaluation annuelle du personnel. POINTS FORTS - Tenue de réunion interne au programme - Production de rapports d évaluation trimestriels par projet - Large couverture géographique des projets (17 pays) - Diversité des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC PROPOSITIONS D AMELIORATION - Systématiser le partage et la sauvegarde des données informatiques avec le service informatique, - Mettre sous format électronique le Carnet Bon d achat interne, - Renforcer le personnel du programme, - Disposer d une autonomie de communication (ligne internationale directe) pour faciliter la communication avec les coordonnateurs de projets, - Formaliser le plan d action issu des réunions internes au programme, - Si possible, proposer aux instances de gouvernance de l institution de revoir la flexibilité par rapport aux heures de travail (heure début et sortie de travail). Page 28 sur 66

29 Programme Elevage, Pêche et Aquaculture Dr Hamade KAGONE FONCTION MISSIONS ACTIVITE SECONDAIRE PROFIL Gestionnaire du programme Elevage, Pêche et Aquaculture Elaboration des TDR et lancement des appels d offre pour les projets compétitifs Elaboration des TDR et consultation des centres de recherche pour les projets commissionnés Appui apporté aux soumissionnaires pour la conception des projets Appui scientifique et technique apporté aux projets Coordination des activités du programme Gestion des informations par projet Consolidation des rapports techniques et financiers des projets Assister le responsable suivi-évaluation à l élaboration des normes et critères pour l évaluation des projets ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES - Direction des programmes (DP) - Tous les gestionnaires de programmes - Gestion de l information et de la communication - Direction administrative et financière - Coordonnateurs de projets MOYENS MATERIELS - Ordinateur portable - Application pour la traduction Anglais- Français - Armoire de rangement - Ligne téléphonique interne - Mobilier de bureau - Documentation pour la gestion des programmes : Manuel de gestion des programmes, Manuel de procédures administrative et financière, Manuel de suivi évaluation, etc. INTERFACES CLES MOYENS HUMAINS - Un Gestionnaire de programme - Une assistante de programme - Direction des programmes - Planification Page 29 sur 66

30 DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Pas de définition claire et Méconnaissance des missions formalisée des missions et et attributions pouvant attribution du gestionnaire de aboutir à des conflits de programme bien qu il existe le compétences Manuel de gestion des programmes et les TDR au recrutement - Absence de réseau intranet pour Communication interne faciliter le partage d information insuffisante - Capacité insuffisante du meuble de Perte de données du rangement occasionnant le programme rangement de quelques documents à même le sol - Faible niveau de sécurisation des Perte de données des données informatiques : le système programmes de sauvegarde n est pas clairement défini en termes de méthodologie et fréquence. Le Gestionnaire de programme réalise toutefois des sauvegardes hebdomadaires sur disque dur externe (gardé au bureau). Aucun test de restauration n est réalisé, - Insuffisance du personnel (bien - 7.1b - Couverture partielle des qu un assistant programme soit projets et programmes recruté pour 1 an), - Communication des informations d / Méconnaissance des fonds financières au gestionnaire de dédiés aux programmes et programme non systématique. Elles ne lui sont communiquées que sur défaut de coordination dans l exécution demande, - Absence de définition des exigences Retard dans l exécution des interne entre les différents projets et programmes services : délai de transmission des courriers, édition de supports de communication, communication sur les besoins d intervention sur un programme. - En dehors des rapports Manque de visibilité du Top d évaluation, le partage en interne management sur le des informations du programme est encore timide : les informations déroulement des activités du programme et leur évolution sont principalement partagées avec le Directeur des Programmes (pour les besoins de suivi administratif), - Faible autonomie dans la Retard dans l exécution des communication avec les activités des projets Page 30 sur 66