La Gestion de projet. Pour aller plus loin, la Gestion des Risques. Système de Pilotage Programme d Urgence

Transcription

1 Système de Pilotage Programme d Urgence Actualités Rôle du PMO Gestion de projet Prince2 Gestion Risques La suite Actualités Le rôle du PMO Dans le cadre du plan d actions défini lors de la présentation de l analyse de l existant au Ministère en juillet 2010, des ateliers ont été organisés au Centre de Formation du Ministère à Rabat, avec la participation de plusieurs représentants des AREF, du PMO Central et du groupement chargé d accompagner le Ministère. L implémentation d un système de pilotage pour améliorer la réussite des projets du Programme d Urgence nécessite la mise en place d équipes aux niveaux Central, régional et provincial, chargées d animer, de coordonner, d assister les chefs de projets, les coordinateurs et animateurs, et tous les autres acteurs qui pilotent les projets, les programmes et remontent les indicateurs à travers les tableaux de bord consolidés. Ils ont donc un rôle essentiel dans la réussite des projets, dans la mise en place d une culture projet La Gestion de projet Prince2, qu est ce que c est? La Gestion de projet se traduit par un ensemble d activités, structurées en processus, qui vont permettre de mener à bien un chantier. Ces activités regroupent principalement la planification, la gestion des ressources, la gestion des tâches, des risques, Samuel Setbon, Expert en méthodes de conduite de projet, de la société Altran, et qui a animé les ateliers, nous explique «Prince2, c est une méthode qui a pour avantage d être applicable assez facilement au contexte du Programme d Urgence, sur un nombre raisonnable de processus, avec une adaptation cohérente aux projets de terrain Pour aller plus loin, la Gestion des Risques Les étapes suivantes. Un des premiers processus abordés lors des ateliers du mois de novembre, a été celui de la gestion des risques. En effet, il est primordial de bien définir la matrice des risques adaptée au contexte spécifiques de chaque projet. Plusieurs projets dont E1P2 et E1P12 ont servi d exemples L organisation de ces ateliers, du 8 au 10 novembre 2010 fait partie d un plan d actions complet, proposé au Ministère au mois de juillet dernier, qui consiste à adapter un référentiel de gestion de projet de type Prince2 au contexte des projets du Programme d Urgence. Un autre atelier sera organisé avant la fin de l année sur la gestion des programmes

2 L actualité Dans le cadre du plan d actions défini lors de la présentation de l analyse de l existant au Ministère en juillet 2010, des ateliers ont été organisés au Centre de Formation du Ministère à Rabat, avec la participation de plusieurs représentants des AREFs, du PMO Central et du groupement chargé d accompagner le MEN. Mr Jean François Pietri, Directeur de projet explique que les objectifs de cet atelier sont les suivants : impliquer les acteurs opérationnels dans l amélioration du référentiel des projets leur transmettre les pratiques issues de la méthode Prince2 leur donner la capacité d adapter le référentiel actuel des projets du Programme d Urgence démarrer un fonctionnement collaboratif entre acteurs de terrain, du niveau Central au niveau Régional. «Les participants ont été choisi de manière pertinente pour contribuer à la réussite de cet atelier,» nous commente Mr Ali Allouch, Responsable du PMO Central : Trois jours d ateliers, bien remplis, qui ont permis de balayer les processus principaux couverts par la méthode Prince2, et qui ont pu être décortiqués pour pouvoir être adaptés au contexte du Programme d Urgence. Nous avons fait venir notamment des membres de l équipe PMO Central, des AREF de Fès et Marrakech, un chef de projet de Rabat, soient 16 personnes, qui ont été animés par plusieurs représentants du groupement qui nous accompagne dans le déploiement du système de pilotage

3 Le rôle du PMO L implémentation d un système de pilotage pour améliorer la réussite des projets du Programme d Urgence nécessite la mise en place d équipes aux niveaux central, régional et provincial, chargées d animer, de coordonner, d assister les chefs de projets, les coordinateurs et animateurs, et tous les autres acteurs qui pilotent les projets, les programmes et remontent les indicateurs à travers les tableaux de bord consolidés. Ils ont donc un rôle essentiel dans la réussite des projets, dans la mise en place d une culture projet. On constate donc sur ce schéma la palette importante des attributions des PMO ou Bureaux de projet, et notamment en termes de références et de supports pour l ensemble de l organisation, des chefs de projet, des coordinateurs, animateurs, etc Ils sont les garants de la bonne utilisation du référentiel Projet et des bonnes pratiques. Ils ont également un rôle très important à jouer pour monter en maturité tous les acteurs en gestion de projet.

4 La gestion de projet «La Gestion de projet se traduit par un ensemble d activités, structurées en processus, qui vont permettre de mener à bien un chantier.» nous dit Mr Samuel Setbon, Expert en méthodes de conduite de projet et formateur à l Institut Altran CIS, organisme certifiant sur les normes et référentiels en Systèmes d Informations Ces activités regroupent principalement la planification, la gestion des ressources, la gestion des tâches, des risques, et la méthode ainsi décrite va permettre de piloter de manières homogène et structurée des sujets pouvant être très complexes» MANAGEMENT DE PROJET Management contenu du projet Planification du contenu Définition du contenu Créer la structure de découpage du projet Vérification du contenu Maîtrise du contenu La réussite d un projet est souvent liée à la façon dont celui-ci est piloté. Les compétences en management de projet sont donc primordiales pour assurer le bon respect des critères Coût, Qualité et Délais. Avoir ce type de compétence signifie respecter des règles de bonnes pratiques, reconnues dans de nombreux contextes. Il existe donc depuis de nombreuses années des référentiels sur lesquels s appuyer, qui sont soit des méthodes de gestion de projet, comme Prince2, qui est détaillé dans une page suivante, soit des corpus de bonnes pratiques comme PMI (Project Management Institute). du Management des ressoures humaines du projet Planification des ressources humaines Former l équipe projet Développer l équipe projet Diriger l équipe projet Management des approvisionnements du projet Planifier les appros Planifier les contrats Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs Choisir les fournisseurs Administration du contrat 29 La gestion de projet doit respecter ces règles pour mener à bien des chantiers stratégiques et complexes comme le Programme d Urgence. Il est aussi primordial que chaque acteur s inscrive dans un référentiel partagé pour assurer une cohérence globale. La Gestion de projet s appuie sur une définition claire des phases et étapes, sur différents processus comme ceux évoqués ci contre, avec des acteurs qui comprennent leurs rôles dans le dispositif.

5 Prince2, qu est ce que c est? Samuel Setbon, Expert Méthodes, de la société Altran, et Jean François Pietri de la société Acadys, qui ont animé les ateliers, nous expliquent Prince2 est une méthode développée en Grande Bretagne dans les années 90 pour répondre à des problèmes de gestion de projets complexes. Elle est aujourd hui utilisée avec succès dans de nombreuses administrations de pays européens. Elle a pour avantage d être compatible et cohérente avec de nombreux référentiels de systèmes d information, notamment CMMI, ITIL, CoBIT et surtout PMI, qui est le référentiel des bonnes pratiques en gestion de portefeuilles, programmes et projets. Les thèmes couverts par Prince2 sont les suivants : Change Orga Qualité Risque Plans «Prince2, c est une méthode qui a pour avantage d être applicable assez facilement au contexte du Programme d Urgence, sur un nombre raisonnable de processus, avec une adaptation cohérente aux projets de terrain. C est donc le pragmatisme et le caractère opérationnel qui vont primer» Ils mettent l accent notamment sur : La définition précise de l organisation La mise en place d un contrôle Qualité rigoureux Une planification détaillée Une gestion des risques permettant de maitriser les problèmes Une gestion des changements et des évolutions

6 La Gestion des Risques Un des premiers processus abordés lors des ateliers du mois de novembre, a été celui de la gestion des risques. En effet, il est primordial de bien définir la matrice des risques adaptée au contexte spécifique de chaque projet. Plusieurs projets dont E1P2 et E1P12 ont servi d exemples pour commencer à produire les outils qui pourront ensuite être déployés dans toutes les AREFs Exécuter Planifier Communiquer Identifier Apprécier La gestion du risque doit être systématique et continue tout au long du cycle de vie du projet. Le projet doit établir et maintenir une procédure de gestion des risques afin d améliorer les prises de décisions La Gestion des Risques s articule autour de 5 étapes : Identifier le contexte et les risques Apprécier (estimer puis évaluer) Planifier les réponses au risque Exécuter les réponses au risque Communiquer par le biais des rapports Voici un exemple de tableau de risques Comment identifier les risques? Les techniques d identification des risques sont les suivantes, : Analyse des retours d expérience Liste des contrôles des risques Liste des indicateurs de risque Brainstorming Structure de décomposition du risque Une fois les risques identifiés et évalués, il convient de faire un choix dicté par la probabilité et l impact que peut avoir ce risque s il se réalise. Le risque peut donc être : Évité (suppression, faire différent) Réduit (actions spécifiques) Transféré (assurance ) Accepté (tolérer le risque) Partagé (répartir la menace) Chaque chef de projet, avec l aide des PMO, doit constituer son registre des risques propre à son projet et les partager avec les autres chefs de projet du même type (E1P2, E1P12, etc,) pour améliorer la gestion globale des risques.

7 Les étapes suivantes Après les trois jours de travail au centre de formation de Rabat, les 8, 9 et 10 novembre 2010, les groupes de travail constitués par les participants vont être animés par les équipes du PMO Central et les experts du groupement pour qu ils adaptent les processus et gabarits de la méthode Prince2 au contexte de chaque projet du Programme d Urgence. Nous sommes dans les premières étapes de la stratégie de conduite du changement qui a été présentée en juillet aux membres du comité de pilotage du projet PMO qui vise à déployer un système de pilotage pour améliorer l efficacité du Programme d Urgence. Les étapes suivantes vont être consacrées à l adaptation des procédures et livrables pour chaque projet, et à un autre atelier qui aura lieu fin décembre pour traiter les processus de gestion de programmes. MESURER PILOTER COLLABORER AMELIORER Le référentiel COMMUNIQUER ACCOMPAGNER FORMER RECADRER PARTAGER FIABILISER C est un cycle itératif d amélioration continue, et le référentiel de gestion de projet et de programmes va s améliorer en permanence,. Chaque projet sera traité au fur et à mesure du déploiement des meilleures pratiques. Les équipes PMO seront les vecteurs de l amélioration, en participant à la montée en compétence des chefs de projet, et en accompagnant les acteurs de terrain pour appliquer les gabarits adaptés. L objectif est d avoir un ou plusieurs projets utilisant les principaux gabarits améliorés dès le début de l année D autres ateliers auront lieu dans chaque AREF lors du déploiement du système de pilotage, dans les mois qui suivent, pour permettre aux régions et provinces de prendre en compte les nouveaux outils pour mieux gérer les projets du Programme d Urgence. Comme nous l avons déjà dit, les équipes PMO joueront un rôle très important dans cette phase, à chaque niveau, central, régional et provincial, pour faire adhérer, impliquer et faire appliquer les bonnes pratiques et les nouveaux gabarits, adaptés à chaque projet. Des supports et des formations seront mises à disposition pour tous les acteurs de terrain, ainsi que des outils collaboratifs pour leur permettre de mieux échanger sur les bonnes pratiques