Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Transcription

1 Améliorer la performance de la chaîne de valeur client Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour la mise en place d un modèle économique - 1 -

2 PREAMBULE Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes d achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profondeur, de nouveaux réflexes se sont créés et le produit est devenu secondaire par rapport au service. Le consommateur met son grain de sel dans les offres que les annonceurs lui proposent à l image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin de participation touche toutes les générations et pas seulement les jeunes, rendant urgent la nécessité pour les marques de s adapter. Pour lutter contre l infidélité croissante des clients, les marques ont l obligation de nouer un lien de collaboration avec eux et doivent leur donner l impression de faire partie du même réseau, de créer une relation Client durable. Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' «avoir» cède peu à peu la place à l' «être». A titre d exemple, la finalité ne passe pas par la possession d un objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement. C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l innovation par les services) appelle l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée du client aux services de Relation Client. En effet, le client demande de la proximité, de la compréhension, de l écoute et souhaite avoir la résolution de sa demande au premier contact. Dans un modèle où il y aura moins d occasion d achats, les entreprises auront à assurer un suivi permanent de leur relation client tout au long du cycle de vie du produit. Face aux enjeux d aujourd hui et de demain (dématérialisation économique, web 2.0, 3.0, peer to peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l AFRC apparaît plus que jamais comme l association de référence des professionnels de la Relation Client à même d apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour l ensemble de la filière. Dans cette perspective, l AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité, Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de nombreux experts issus de différents métiers et domaines d activités (technologies, web, marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc.) porteront des regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l actualité législative. L approche plurielle de la Relation Client proposée par l AFRC, basée sur l expertise, l échange et l intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif, etc), est à elle seule la garante d une capacité à créer les conditions favorables aux dynamiques d innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et des emplois en France. Eric Dadian Président Association Française de la Relation Client - 2 -

3 REMERCIEMENTS Les travaux qui ont abouti à la rédaction de ce livre blanc ont été réalisés dans le cadre d un groupe réuni à l initiative conjointe de l AFRC et du cabinet Cost House. Nous remercions les personnes suivantes pour leur participation : ARNAUD DE LACOSTE Directeur Général ACTICALL JEAN-PHILIPPE CLERE Responsable Centre d'appels AMPLI MUTUELLE NADINE POUX Responsable Telemarketing APEC SOPHIE DRUET Partie opérationnelle BOUYGUES DIDIER RUS Directeur de développement CALL EXPERT HELENE ALBERT Service client CANAL + CAROLINE FAVRE Responsable Contrôle De Gestion CANAL + MARIE-LAURE LEGER Responsable Qualité Et Communication CANAL + THIERRY PHAM VAN Contrôleur de gestion CARREFOUR SERVICE CLIENTS PASCAL BAGEIN Charge de la performance de nos services clients France TELECOM ORANGE ISABELLE BEJUIT Contrôleur de gestion France TELECOM ORANGE CHRISTOPHE BAYARD Expert de la RC GDF SUEZ Aude EL MALKI Service courrier GROUPE LA POSTE SALLY CROOKES Responsable Accueil Téléphonique NOVALIS TAITBOUT Roselyne LAMY Service Client NOVALIS TAITBOUT GERARD LOIZIL Gérant PROXI-LINE ERIC ARBILLOT Responsable du Service Clients à distance RATP FREDERIC DELRIEU Directeur de la BU CRM TEAM PARTNERS GROUP De même, nous tenons à remercier CANAL PLUS et NOVALIS TAITBOUT qui ont accueilli le groupe de travail pendant la durée du projet. Le groupe de travail a été animé par Hubert Teste, associé du cabinet Cost House

4 Sommaire I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client La chaîne de valeur de Porter La chaîne de valeur client... 5 II - Le projet de référentiel De quoi s agit-il? Que vous apportera ce référentiel? Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client?... 8 III - La méthode employée Activity Based Costing : Les principes généraux : La notion de coût complet : La valorisation des coûts : De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : III Le référentiel AFRC - Cost House Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Analyse des trois processus opérationnels : a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus d investissement : Etudes et Projets Le modèle d activités du référentiel : Les inducteurs d activités : IV Le projet de mise en œuvre Facteurs clés de succès du projet Première étape : lister les prestations rendues Deuxième étape : adapter le modèle d activités Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte Quatrième étape : affecter les ressources aux activités Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations Sixième étape : analyser et comparer Durée de déploiement

5 I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client 1. La chaîne de valeur de Porter En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. Porter dans son ouvrage «L avantage concurrentiel» (1986). La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l entreprise puis les décomposer jusqu au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations participe à la création de valeur pour l entreprise, et donc à la génération de marge. Activités de soutien Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services Activités principales Le schéma ci-dessus présente l ensemble des différentes «activités» de l entreprise, réparties entre les activités dites «principales» et celles dites «de soutien». Dans le cadre des travaux qui ont été menés, les entreprises membres de l AFRC ont souhaité que le projet de création d un référentiel de calcul et d analyse des coûts couvre bien l ensemble de la chaîne de valeur client, et ne se limite donc pas à aux seules activités dites «de service clients». Ainsi, nous avons pris soin dans un premier temps de définir le périmètre de l étude afin de répondre au cahier des charges. 2. La chaîne de valeur client Sur la base du modèle de Porter, nous avons donc concentré nos travaux sur l ensemble des activités en interaction avec le client. La chaîne de valeur client a ainsi pu être structurée en trois grands processus métiers, regroupant chacun l ensemble des activités qui contribuent à générer de la valeur pour le client, et donc, de la marge pour l entreprise : Le processus de marketing relationnel Le processus de vente et de distribution - 5 -

6 Le processus de service clients Marketing Relationnel Ventes & Distribution Service Clients En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s intègre à la chaîne de valeur globale de l entreprise au niveau des activités principales suivantes : Commercialisation et vente Services Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services - 6 -

7 II - Le projet de référentiel 1. De quoi s agit-il? La chaîne de valeur, qu elle soit globale ou spécifique au client (chaîne de valeur client) a pour objectif de produire de la marge pour l entreprise. Le calcul de cette marge ne saurait donc être possible sans le calcul des coûts complets de ladite chaîne de valeur. Un référentiel permet aux entreprises de disposer d un outil et d une méthode de calcul des coûts de tout ou partie des processus qui constituent sa chaîne de valeur client. Il apporte une approche standardisée qui a été adaptée à l environnement et aux spécificités des métiers concernés (marketing, ventes & distribution, services). Pour le cabinet Cost House, les travaux menés avec l AFRC pour la création du référentiel de calcul des coûts de la chaîne de valeur client s inscrivent dans la même démarche que celle engagée avec d autres organismes professionnels reconnus tels que le Club Informatique des Grandes Entreprises Française (CIGREF 1) ou l Union des Annonceurs (UDA 2) 1 - Modèle d analyse et de benchmarking des coûts informatiques du CIGREF Modèle UDA d analyse et de calcul des coûts des fonctions marketing et communication Que vous apportera ce référentiel? Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d un cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client. Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur «modèle économique» de disposer des outils de pilotage ad hoc. Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants d entreprises, membres de l AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées opérationnellement dans la chaîne de valeur client. Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux travaux : Marketing Ventes & Distribution Services clients Finances et contrôle de gestion Ce référentiel présente l avantage d être applicable aux entreprises et organisations dans tous les secteurs d activités, quelle que soit leur taille. Il a été construit avec l aide et l expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont les associés ont participé à la définition d autres référentiels métiers, auxquels il a été fait référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine

8 3. Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client? A. Une aide au pilotage de la performance Il ne s agit pas seulement de calculer les coûts mais d en piloter l évolution. A titre d exemples, voici quelques questions auxquelles le déploiement d un modèle économique basé sur le référentiel AFRC devrait permettre de répondre : Quel est le coût du traitement des réclamations clients? Combien me coûtent mes différents canaux de distribution? Quels produits / services contribuent le plus à la marge? Qui sont mes clients les plus rentables? Le niveau de service est il en ligne avec la marge générée? Des indicateurs peuvent être mis en forme dans des tableaux de bord à destination des managers. Ils permettront ensuite de suivre l'évolution de certains projets et de répondre aux questions que l'on se pose. Par exemple : Les choix d externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service client? Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus marketing relationnel? Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action? Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts? B. Un outil pour construire et défendre son budget Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières à cause d une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui disposent d un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers dans un rapport d égal à égal. Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt) pas à être un poste de dépenses à la rentabilité mal mesurée. Il donnera une vision «technique» (le marketing, la vente, la relation client sont des techniques en tant que telles) et offre à chacun la possibilité de comprendre la nature de ce qui est produit par les départements ou services concernés. La connaissance des coûts de chaque prestation apporte la brique indispensable à l analyse de la valeur générée et au calcul du retour sur investissement. Il s agit bien alors de raisonner sur la base d un modèle économique global et non pas uniquement sur une ligne de dépense. Les directions marketing, commerciales, relation clients et la direction générale peuvent ainsi : comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ; - 8 -

9 identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont moins ; valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur évolution ; L utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de productivité menés entre l année N et l année N+1 : A périmètre constant, c est-à-dire avec le même volume d actions, les gains de productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé. A périmètre différent, c est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle permettra de visualiser l impact des évolutions en termes budgétaires. C. Un outil d aide à la décision L ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis à votre disposition seront autant d éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions : Faire ou faire faire : «make or buy». L analyse des données issues du modèle économique, l évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc.. vous apporteront des éléments concrets pour décider et pour justifier les décisions prises ; Engager un chantier de productivité : vous pourrez ainsi concentrer vos efforts sur les domaines qui représentent un réel enjeu économique et dans une approche créatrice de valeur là ou les actions de réductions des coûts, souvent réalisées en aveugle peuvent être destructrices de valeur pour l entreprise et pour ses clients ; Prioriser vos actions et mieux gérer votre portefeuille de projets : la dimension économique est trop souvent minimisée faute de moyens de valoriser les enjeux. Les calculs de ROI sont aléatoires pour ne pas dire fantaisistes. Un modèle économique vous permettra de disposer de l ensemble des informations nécessaires pour engager les actions rentables, prioriser les projets en intégrant l axe «économique» à votre grille d analyse.r - 9 -

10 III - La méthode employée 1. Activity Based Costing : La création du référentiel s appuie sur la méthode «Activity Based Costing» (ABC). Il s agit d une méthode de gestion reconnue, très largement déployée en France et de dans le monde depuis la fin des années Les principes généraux : La chaîne de valeur client est composée de PROCESSUS Chaque processus délivre des PRESTATIONS, à des clients internes, ou externes Pour délivrer ces prestations, il est nécessaire de réaliser certaines ACTIVITES Et enfin, ces activités consomment des RESSOURCES, valorisées en euros dans la comptabilité de l entreprise (salaires, achats, dotations ) Le référentiel a donc été construit selon cette «architecture» à trois niveaux Toutes les ressources financières sont identifiées et vont se déverser à 100 % jusqu aux prestations délivrées. Cette méthode présente ainsi l avantage de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses (vision comptable) et les prestations (vision métier). A titre d illustration : Support technique Traitement d une réclamation Vendre un abonnement x Inducteurs d activité Réception d appels Gestion des litiges Faire un devis x Inducteurs de ressources Salaires des télé opérateurs Facture sous traitant Dotation sur immobilisation du CRM

11 A. La notion de processus Si on reprend la définition (wikipédia), «un processus est un système organisé d activités qui consomment des ressources..». Dans le cadre des travaux de définition du référentiel, l identification des processus de la chaîne de valeur client a constitué la première étape. Le choix a été fait de séparer deux visions dans l identification des processus : L investissement : indispensable pour la pérennité, ayant un impact indirect sur la chaîne de valeur client L opérationnel : visible du client, ayant un impact direct sur la chaîne de valeur client B. La notion de prestations Les prestations correspondent à ce que délivrent concrètement les processus de la chaîne de valeur client. Elles peuvent être formalisées dans un catalogue de prestations (autrement appelé catalogue de services). Les prestations peuvent être aussi définies comme les «livrables» des grands processus opérationnels de l organisation. Elles consomment des activités. Rappelons que l objectif d un modèle économique est entre autre de calculer le coût de l ensemble des prestations. Il appartiendra donc à l entreprise qui utilise le référentiel de déterminer le niveau de granularité de son «catalogue de prestations» afin d obtenir les résultats attendus en termes de modèle économique. C. La notion d activités Les activités correspondent à ce que les font opérationnellement les différents services au sein de l organisation et concourent, directement ou indirectement, à la chaîne de valeur client. Chaque activité est constituée d un ensemble d opérations ou de tâches unitaires. Les différentes activités et leurs liens sont décrits dans les processus de l entreprise. Elles consomment des ressources. Au sein de l'entreprise, chaque collaborateur qui appartient aux directions métiers (marketing relationnel, ventes & distribution, service clients) est affecté à un poste (ou fonction). Cette situation est formellement décrite dans une fiche de poste décrivant les missions et les objectifs correspondants, et les activités qui doivent être réalisées pour les atteindre. D. La notion de ressources

12 En termes comptables, nous dirons que les ressources correspondent à des charges (directes ou indirectes). Elles sont consommées par les activités et correspondent à l ensemble des dépenses : salaires, achats, dotations aux amortissements (si immobilisation) etc. En résumé : RESSOURCES : ce qui est dépensé pour faire ACTIVITES : le quotidien opérationnel des équipes PRESTATIONS : ce qui est délivré 3. La notion de coût complet : Le référentiel doit permettre de calculer les coûts des activités et des prestations en prenant en compte l ensemble des ressources nécessaires pour les réaliser. La prise en compte de l ensemble des ressources (directes et indirectes) permet d obtenir le coût complet des activités et donc des prestations qui sont ensuite délivrées. La méthode garantissant l exhaustivité des ressources valorisées dans le calcul du coût. Exemple : la direction commerciale décide de lancer un nouveau réseau de distribution. Elle sollicite à ce titre des ressources des directions juridique et des achats. Plusieurs experts, internes à l entreprise mais ne dépendant pas de la direction commerciale, vont travailler pendant de nombreuses semaines. Le coût des journées passées par ces experts, sauf en cas de refacturation interne, ne figure pas (toujours) au budget de la direction commerciale. L utilisation du référentiel permettra ainsi d intégrer ces charges dans le coût complet du projet de distribution. L entreprise devra néanmoins définir le périmètre d analyse dans la phase amont du projet de déploiement du modèle économique. Cela est valable notamment, pour : les ressources humaines de certaines fonctions support : o contrôleur de gestion ; o juristes ; o acheteurs ; o les frais de structures (généralement les fonctions dites «régaliennes»)

13 4. La valorisation des coûts : Le modèle économique doit permettre de valoriser les coûts à deux niveaux : Le coût des activités Le coût des prestations La somme du coût des activités étant égale à la somme du coût des prestations. Le périmètre initial du modèle économique étant fixé en amont du projet dans le choix des ressources (dépenses / charges) qui sont prises en compte. Prestations Prestation 1 Prestation 2 - Prestation N 100 % des activités sont consommées par les prestations Activités - Activité 1 - Activité 2 - Activité N 100 % des ressources sont utilisées par les activités Ressources - Salaires - Achats - Dotations Le schéma ci-dessus montre la dynamique de déversement des coûts entre les trois niveaux du modèle, on retrouve ainsi 100 % des coûts à chaque niveau d analyse. A. Les charges directes et indirectes a. Les charges directes Les charges directes sont celles que l on sait affecter directement à une prestation. On en connait donc la destination. Par exemple, les factures d un prestataire pour l émission d appels dans le cadre d une campagne de télémarketing seront affectées directement à la campagne en question qui sera listée au catalogue des prestations. b. Les charges indirectes A l inverse, quand une dépense ne peut être affectée directement à une prestation, on parle de charges indirectes

14 Par exemple les salaires des superviseurs qui correspondent à plusieurs activités différentes, réalisées afin de produire plusieurs prestations. Dans ce cas, il convient de définir une unité d œuvre qui permet de répartir le coût des activités sur les prestations. On parle d «inducteur d activité» (cf. ci-après). B. Les inducteurs de ressources Ils permettent de répartir les ressources sur les différentes activités dans le but d en calculer le coût. Il s agit donc de clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités. Exemple : les ressources humaines, exprimées en «ETP / Equivalent Temps Plein» sont exprimées en nombre et en euros au niveau des ressources. Les euros peuvent ainsi être répartis sur les activités en fonction du nombre d ETP affecté à chacun des activités. C. Les inducteurs d activités A la différence des inducteurs de ressources, ils peuvent être de trois types différents : «techniques ou métiers» ; «jour/homme ou euro» ; «prorata». a. Les inducteurs «techniques ou métiers» Il s agit donc d une unité d œuvre directement liée à l activité. L inducteur doit être : unique : un seul inducteur par activité ; pertinent pour toutes les prestations rendues qui consomment cette activité ; assorti de modalités de quantification stables dans le temps. Ces inducteurs sont valorisés par les équipes opérationnelles. Voici quelques exemples d'inducteurs techniques qui peuvent être utilisés : Activités Pilotage et management des projets opérationnels Faire une campagne test Emettre une campagne d'appels télémarketing Recevoir les appels service clients/consommateurs Exploiter et utiliser les BDD (clients/prospects) Piloter les projets informatiques Inducteur associé Nombre de réunions Nombre de campagnes Nombre de campagnes Nombre d'appels/de dossiers ou de tickets Nombre de requêtes Nombre de projets Quel est l intérêt d utiliser un inducteur de ce type?

15 Prenons un exemple : une direction marketing est chargée de la gestion du service consommateurs. Elle dispose pour cela d une équipe de télé-conseillers qui reçoivent et traitent les appels téléphoniques reçus. Ces télé-conseillers réalisent ainsi une activité «Service téléphonique aux clients». Le service en question couvre les appels concernant deux produits qui ont été vendus à un nombre différent de clients : le produit A, a été vendu à 50 clients le produit B, a été vendu à 250 clients Le coût du service consommateurs est de euros par an. Il faut donc répartir ce coût sur les deux produits A et B pour en déterminer les coûts de revient respectifs. Deux approches sont possibles. La première consiste à utiliser une clé de répartition classique fondée sur le nombre de clients de chaque produit. le produit A supporte ainsi x 50 / 300 = le produit B supporte lui x 250 / 300 = La seconde consiste à déterminer un inducteur en lien direct avec l activité concernée. Dans notre exemple, l inducteur peut être le nombre d appels ou la durée d appels passés par les télé-conseillers pour chacun des deux produits. Prenons le nombre d appels. Cet inducteur n est pas lié directement au nombre de produits vendus mais indirectement, car on peut considérer que le nombre d appels est d autant plus important que le produit a été distribué largement. Sauf que dans notre cas, il s avèrera que le nombre d appels reçus par le service consommateur sera de : appels concernant le produit A appels concernant le produit B L'utilisation de l inducteur «Nombre d appels reçus» va conduire à la répartition la suivante : le produit A supporte x / = le produit B supporte x / = Comparaison entre les deux méthodes : Répartition au nb de clients Utilisation d'un inducteur Produit A - 50 clients Produit B clients On constate ainsi l effet produit par un inducteur «métier» sur le calcul des coûts par rapport à une clé de répartition classique. Grâce à cette méthode, on réalise une affectation des coûts des activités aux prestations qui tient mieux compte de la réalité opérationnelle

16 b. L'inducteur «jour/homme ou euro» Ce type d inducteur s exprime au départ soit en K (kilo euros) soit en J/H (jours/hommes) mais est toujours valorisé, au final, en euros. Dans le cas où le nombre de J/H ne pourrait pas être établi (pas de suivi du temps), une répartition «à dire d expert» fixera la répartition du temps. Dans certains cas, les ressources consommées par une activité pourront être affectées directement à une prestation. On utilisera alors un inducteur k. A titre d exemple, ce type d inducteur se rencontre pour les activités suivantes : acheter des prestations artistiques, créer, exécuter, produire, fabriquer c. L'inducteur au prorata De manière exceptionnelle, pour certaines activités qui ne permettent ni la mise en œuvre d'un inducteur métier ni celle d'un inducteur "jour/homme" ou "euros", il est recouru à une répartition au prorata du coût des prestations. L exemple le plus typique est celui des frais de structure. On peut également citer le coût de suivi des contraintes juridiques, réglementaires et déontologiques ou de l activité «Former et se former» quand elle n est pas spécifique à une prestation donnée. 5. De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : La méthode ABC permet de : disposer d une vision des coûts complets en prenant en compte l intégralité des charges (ressources) ; garantir la bonne imputation des charges indirectes ; optimiser le couple «valeur/coût» des prestations et de disposer d éléments de comparaison soit d un exercice à un autre, soit par rapport à une organisation équivalente sur le marché («benchmark»). Elle apporte aussi un réel moyen de pilotage de la performance économique de toute la chaîne de valeur client. On parle à ce titre d «Activity Based Management». Cette gestion sera possible grâce à la mise en place d «indicateurs clés de la performance - ICP» ou «Key Performance Indicators - KPI», spécifiques à chaque entreprise. Ces indicateurs peuvent être de deux natures : des indicateurs financiers : basés sur le modèle avec une valorisation en euros ou en pourcentage, par exemple : Pareto des activités les plus coûteuses ; la répartition des coûts entre les macros activités ; la comparaison des coûts entre deux activités spécifiquement choisies ; etc

17 Des indicateurs non financiers, établis en complément du modèle, et qui pourront être rapportés au modèle économique, par exemple : la corrélation entre le taux de prise de commande et le coût de traitement des appels au service commercial par téléphone ; l évolution du niveau de satisfaction (voire de fidélisation) comparé à celle des coûts de prestations associées ; etc. Les indicateurs de performances seront ainsi établis en complément du calcul des coûts de la relation client. Ils s inscriront dans une démarche de pilotage ou viendront la compléter si elle a déjà été mise en œuvre

18 III Le référentiel AFRC - Cost House 1. Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Le groupe de travail a identifié quatre processus associés à la chaîne de valeur client. Une distinction a été faite entre : Un processus associé à une approche d investissement Un processus associé à une approche opérationnelle La couverture du référentiel a donc été ainsi définie : Investissements Etudes et Projets Marketing Relationnel Ventes et distribution Service Clients Opérations 2. Analyse des trois processus opérationnels : Dans le cadre d une approche globale de la relation client, souhaitée par les membres de l AFRC et intégrée dans la notion de chaîne de valeur client, les trois processus opérationnels sont en interaction complète : Marketing Opérationnel / Relationnel Satisfaction Opportunités d affaires / demande de prix Service clients Ventes & Distribution Contrat / Vente

19 a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel Le processus de marketing opérationnel / relationnel a pour mission la génération de la demande, la mise en place et la gestion des opérations pour la promotion de l offre. Il délivrera des opportunités d affaires, des demandes (de prix, de proposition ) qui seront alors transmises / traitées dans le processus de ventes & distribution. A titre d exemple : Trafic sur les points de ventes Visites uniques sur le site Internet Rendez vous qualifiés Projets identifiés Contacts utiles Appels d offres reçus b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution Le processus de vente et distribution a pour mission la gestion du cycle de vente et donc du traitement des «opportunités commerciales» (dans un environnement business to business) et demandes commerciales (dans un environnement business to consumer), issues du processus marketing en amont. A titre d exemples, il délivre des contrats signés avec des clients (entreprises, organisations, individus) pour la vente - la fourniture de produits et/ou services. Les prestations délivrées pourront être déclinées par canal de vente, combiné avec les familles de produits et services. La granularité déterminera le niveau de détail du modèle économique. c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus de service clients a pour mission la gestion du couple «client/contrat». Notons sur ce point que toute demande d un tiers qui n est pas liée à un contrat existant, associé à un client, n est pas du ressort du processus «service clients», mais du processus «marketing relationnel». Il ne faut donc pas confondre la notion de processus et l organisation mise en œuvre pour les supporter sur le plan opérationnel (un service client peut ainsi tout à fait avoir la réponse aux demandes d information dans son périmètre d activités). A titre d exemples, voici des prestations délivrées par le processus : Traitement de réclamations Assistance fonctionne ou technique Les prestations pourront là aussi être déclinées par canal (téléphone, réseau d agence, sites Internet, Chat, etc )

20 La performance de la chaîne de valeur client résultera de l addition de la performance de chaque processus opérationnel décrit ci-dessus. Elle pourra avoir une dimension «interne» et sera alors mesurée «vue de l entreprise ou de l organisation» (ex : niveau de marge, taux de «churn», niveau de satisfaction, part de marché etc ), ou une dimension «client» et sera mesurée suivant le référentiel de valeur client. 3. Le processus d investissement : Etudes et Projets Le groupe de travail a identifié un processus de nature «investissement», le processus Etudes et Projets. Il a pour mission de fournir l ensemble des moyens nécessaires pour pérenniser l action et la valeur des processus opérationnels.. Il délivrera à ce titre (exemples) : Un ensemble d études, formalisés par des rapports et dossiers d analyses o Enquêtes de satisfaction o Analyse de la concurrence o Etude de marché o Des projets, techniques et/ou métiers, qui concourent directement ou indirectement aux trois processus opérationnels o Refonte du site Internet marchant o Déploiement du réseau international de ventes o Refonte du système d information commercial o Les coûts des «prestations» ainsi délivrées devront être calculés sur les mêmes bases que les prestations «opérationnelles», mais ils pourront être intégrés auxdites prestations opérationnelles pour calcul du coût complet. Le référentiel n a pas été construit spécifiquement pour une industrie, un secteur ou encore moins une entreprise ou une organisation. Les prestations listées ci-dessus sont donc données à titre de simples exemples et devront faire l objet d une adaptation à l environnement spécifique à chaque entreprise / organisation. 4. Le modèle d activités du référentiel : Après avoir analysé en détail les quatre processus du référentiel, et notamment les activités nécessaire pour délivrer les prestations attendues, un modèle générique d activités a été formalisé. Il comporte 7 macros activités et 47 activités :