INTRODUCTION GENERALE

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1 INTRODUCTION GENERALE Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever; adaptation à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement de nouveaux services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies (ERP, outils décisionnels,...) ou mise à jour de technologies déjà implantées pour demeurer compétitif. Chaque défi est relevé sous forme de projet qui peut se définir comme une suite d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service ou nouvelle organisation. L'évolution de la technologie, le nombre de spécialités nouvelles toujours plus pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des clients, les contraintes économiques et la décentralisation des responsabilités nécessitent que l'on accorde une attention de plus en plus éminente à l'optimisation du processus de réalisation des projets. Pour relever ces défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire dans les entreprises humaines notamment la gestion de projets. Cette fonction a pour but d'assurer une gestion soutenue, intense et intégré. La gestion de projets est devenue à cet effet, une arme concurrentielle essentielle pour les entreprises quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs d'activités. Grâce à ce module, les étudiants qui n'ont pas encore accédé au monde professionnel développeront une expertise solide en gestion de projets leur permettant de démarrer leur carrière avec un bagage de connaissances immédiatement applicable dans les entreprises. Les praticiens y trouveront aussi leur compte en raison de certains exemples et cas décrivant les obstacles et les risques quotidiens qui se dressent sur le chemin des gestionnaires. Ce module est également un mélange suffisamment dosé de théorie, d'exemples, d'exercices et de cas permettant de passer harmonieusement du monde des idées à la réalité quotidienne d'un projet. Par une gestion de projets efficace appliquée aux améliorations stratégiques ou au développement de nouveaux produits, les entreprises peuvent se positionner avantageusement sur un marché de plus en plus exigeant en matière de coût, délai et de qualité.

2 CONSEQUENCES SUR QUELQUES EXPRESSIONS COURANTES EN MANAGEMENT DE PROJETS La mission de la direction de projets [Anglais : Project management] est essentiellement; de fixer les objectifs, la stratégie et les moyens c'est-à-dire l'itinéraire et l'horaire, les étapes et les ressources qu'on doit y trouver, de coordonner les actions successives et/ou concomitantes, de maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier l'itinéraire et l'horaire si un objectif évolue, si l'itinéraire et/ou l'horaire ne peut être respecté, ou si une étape devra être grillée, et enfin, d' optimiser la répartition des ressources (humaines et matérielles) en vue d'arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, pour l'ensemble du Contrat. Ces titres couvrent la fonction Gestion de projets. [Anglais : Project control] La direction de projets est exercée par un Chef de Projet dont le niveau hiérarchique et la désignation dépendent de l'importance du projet. Le chef de projet est responsable de l'exécution correcte du projet vis-à-vis de sa direction et vis-à-vis du Client; il est assisté d'une équipe si nécessaire. Le terme américain de "Project control" ne doit jamais être traduit par contrôle de projet. En effet, "control" veut dire plutôt Gestion, Pilotage et enfin Maîtrise, et n'a pas le sens restrictif français de Contrôle. L'utilisation trop rapide de l'expression "contrôleur de projet" ne rend pas compte des responsabilités couvertes par l'usage du terme. La gestion de projets est la gestion appliquée au système, qui est le Projet, et doit être bien distinguée de la direction de projets. En effet la direction de projets intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition d'objectifs et finalités, et enfin de décision non comprise dans la gestion. D'une part, La gestion de projets a pour objectif essentiel d'apporter à la direction de projets (et à travers elle, à la direction générale de l'ingénierie, du Maître d'ouvrage ou du Maître d'œuvre, suivant le cas) des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en Qualité, en Délais et en Coûts; c'est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet.

3 Dans les rapports de projets, l'aspect de la situation ne représente qu'un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les mesures correctives appropriées. D'autre part, la gestion de projets doit accumuler des données statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs. Un contrôle de projets strict et précis est indispensable à la direction générale pour apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de prendre les orientations stratégiques. Le management de projets inclut aussi bien la gestion de projets que la direction de projets. Par ailleurs, le système de gestion de projets [Anglais : Project control system] est l'ensemble des processus, des règles et des moyens nécessaires pour assurer le traitement des données de gestion, leur interprétation, l'élaboration de décisions, et enfin l'exécution d'actes de gestion. Il est l'outil du gestionnaire, il peut fonctionner ou non avec des moyens informatiques. Ceux-ci ne constituent pas en eux-mêmes des systèmes, bien qu'il soit courant de parler désigner les programmes automatisés de traitement des informations. de systèmes informatiques, pour Le système de gestion de projets comprend ; l'acquisition des données ou la saisie des informations, le traitement des informations, l'exploitation pour la présentation des résultats et la préparation des décisions et l'intégration de celles-ci. Ce système recouvre l'évaluation et l'estimation des coûts de projets, la maîtrise des coûts, la planification et la maîtrise des délais, la maîtrise de la qualité, et la gestion des moyens au cours des diverses activités. PHASE PRELIMINAIRE On utilise généralement le terme d'avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir avec précision ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

4 A priori, cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou de profilage). Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. En effet, L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé "note de cadrage", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). Cette "note de cadrage" est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. D'une part, L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet. A partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude de faisabilité conduit à envisager également plusieurs scénarios ("études de cas", en anglais "use cases"). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages dudit scénario. D'autre part, l'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également "conception générale". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. A ce

5 titre, l'analyse fonctionnelle des besoins permet de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. En outre, L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnelles ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnelles constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage. Finalement, l'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du programme. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières ou le cahier des charges détaillées. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue réponde bien à leurs attentes.