QUELS TABLEAUX DE BORD DANS LE SECTEUR PUBLIC?

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1 QUELS TABLEAUX DE BORD DANS LE SECTEUR PUBLIC? Evénement organisé par Logica Business Consulting et l Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG)

2 Introduction En septembre 2011, la DFCG et Logica Business Consulting ont réalisé une enquête consacrée aux tableaux de bord du secteur public. Cette enquête a été effectuée à l aide d un large panel de responsables publics. Une centaine de personnes ont bien voulu répondre au questionnaire Les résultats de cette enquête permettent de mieux comprendre ce qu apporte un tableau de bord pour un décideur public ; Comment est-il réalisé? Par qui? A quoi sert-il? Quel est son impact? 2

3 Sommaire Le questionnaire était organisé en 7 domaines que nous présentons ici dans l ordre suivant: Profils des répondants Etat des lieux Alimentation et construction Contenu Suivi Impact Evolutions Synthèse Pour les questions marquées d un symbole (*), plusieurs réponses pouvaient être sélectionnées. 3

4 Contacts utiles Philippe Baron: Gilles Esnault: 4

5 PROFILS DES REPONDANTS

6 Profils des répondants Au sein de quel type d'entité publique intervenez-vous? 100 réponses ont été obtenues représentant toutes les catégories de service public : Opérateurs publics 49% Collectivités locales 17% Associations et établissements publics associatifs 15% Santé et sécurité sociale 12% Administrations centrales 7% La diversité des structures représentées dans l enquête permet d identifier autant de modes de fonctionnement différents. Cela offre une profondeur de vue aux résultats obtenus. 6

7 Profils des répondants Quelle est votre fonction au sein de cette structure? Les responsables financiers (21%) et contrôleurs de gestion (37%) sont majoritaires dans le panel des sondés. Quel est le montant du budget dont vous devez assurer le suivi? Dans plus de 80% des cas les budgets gérés sont supérieurs à 10M et dans plus de 41% des cas le budget est même supérieur à 100 M. Contrôleur de gestion 37% Responsable financier 21% Responsable d'unité opérationnelle 4% Responsable budgétaire 2% Autres 36% Malgré la diversité des profils et des structures représentées, les budgets suivis sont très significatifs. On constate que dans 58% des cas, les tableaux de bord sont réalisés par des responsables financiers ou des contrôleurs de gestion. On peut s interroger sur le rôle des personnes ne se prononçant pas : Sont-ils des opérationnels? Si oui, il y a trois écueils : la cohérence, l impartialité et la perte de temps. 7

8 ETAT DES LIEUX

9 Etat des lieux Des tableaux de bord formalisés et récurrents existent-ils sur votre périmètre d intervention? Combien de tableaux sont créés et suivis? Dans près de 50% des cas plus de 10 tableaux existent et dans 25% des cas plus de 20. L utilisation des tableaux de bord est largement répandue et leur nombre est généralement très important. Est-il possible de gérer un nombre aussi important de tableaux et de conserver une lisibilité correcte? 9

10 Etat des lieux A quels besoins répondent principalement ces tableaux?(*) Les tableaux sont centrés sur le pilotage et le reporting. Ils permettent d examiner une situation passée, mais ils demeurent peu utilisés pour la prise de décisions et encore moins pour prévoir et simuler. 10

11 Etat des lieux Quels sont les domaines couverts par ces tableaux?(*) Les tableaux semblent en premier lieu conçus pour le pilotage financier et le contrôle de gestion. On constate que la dimension budgétaire est prépondérante dans les tableaux de bord. Si le suivi de l activité et le suivi de projet sont mentionnés, ils n en demeurent pas moins minoritaires. 11

12 ALIMENTATION ET CONSTRUCTION

13 Alimentation et construction Comment ces tableaux sont-ils créés et alimentés? Dans une majorité des cas, il est nécessaire d agréger manuellement des données provenant de différentes sources. Quelle technologie est utilisée?(*) Il semble nécessaire de stabiliser et d industrialiser la production des tableaux de bord afin de : fiabiliser et de sécuriser les données réduire la charge de travail induite par leur construction 13

14 Alimentation et construction Quelestleniveaudestabilitéducontenuetdelamiseenformedecestableaux? Dans 45% des cas, les tableaux de bord ont un caractère évolutif. 6% 45% 49% Très stables Stables Evolutifs Une forte évolutivité des tableaux de bord peut contrarier les analyses et rendre aléatoires les prises de décisions. Il est intéressant de s interroger sur les causes de cette instabilité: Les besoins sont-ils figés ou évolutifs? Un recueil des besoins formalisé a-t-il été réalisé? Les besoins de pilotage sont-ils suffisamment étudiés et partagés? Un renforcement de la culture du tableau de bord permettrait d accepter plus facilement des informations un peu moins précises mais plus stables. 14

15 Alimentation et construction La construction de ces tableaux représente-t-elle une difficulté majeure pour votre entité? La production des tableaux n est pas d une complexité importante. Quelle est la principale difficulté rencontrée lors de la construction decestableaux?(*) Tous les répondants déclarent rencontrer au moins une difficulté. Si la production technique ne représente pas une difficulté, le contenu est une source réelle de problème. Il semble difficile d obtenir une information actualisée de qualité. Ceci peut être lié aux méthodes de constructions utilisées : absence d outil informatique automatisé et recours quasi systématique au retraitement Excel. 15

16 Alimentation et construction Quelleestlachargedetravailliéeàlaconstructiondecestableaux? Dans plus de 25% des cas la charge de travail est considérée comme lourde ou trop lourde. L importante charge de travail induite par la construction des tableaux peut être liée au mode de traitement des tableaux qui sont le plus souvent crées sous Excel et alimentés manuellement. 16

17 CONTENU

18 Contenu Combien d indicateurs sont suivis dans ces tableaux? Le nombre d indicateurs utilisés est très variable. Selon vous, combien d indicateurs sont nécessaires pour suivre l activité de votre périmètre? La quantité d indicateurs brouille le pilotage ce qui diminue la capacité d analyse et de réaction. La différence entre une donnée et un indicateur est peut-être mal maitrisée, on confond également indicateur et statistique. Il faut savoir réduire la demande d indicateurs lors du lancement d une démarche de tableaux de bord afin de se concentrer sur les plus importants et pertinents. Dans la majorité des cas, il parait inutile de dépasser lalimitede 15tableaux 18

19 Contenu Quels sont les principaux axes d analyses utilisés?(*) Les tableaux de bord sont le plus souvent utilisés pour des analyses par service ou par nature de dépenses. L analyse par mission et par projet peut être renforcée 19

20 Contenu Pensez vous que les tableaux actuellement utilisés sont suffisants pourrépondreàvosbesoins? Dans plus de 50% des cas, les tableaux de bord créés ne sont pas considérés comme suffisants pour répondre aux besoins de l entité. Si non, quelles sont les principales limites de vos tableaux de bord actuels?(*) Les tableaux de bord ne couvrent pas tous les domaines fonctionnels dans près de 30% des cas. S il existe un très grand nombre d indicateurs ces derniers ne sont malheureusement pas suffisants : pertinence et qualité ne semblent donc pas être au rendez-vous. 20

21 SUIVI

22 Suivi Quelleestlafréquencedecréationdecestableaux?(*) Le suivi des tableaux de bord est principalement mensuel. La périodicité mensuelle parait adaptée aux nécessités du pilotage dans la plupart des cas. Dès lors que les données des mois antérieurs de l'année N sont reprises, le tableau fournit une visibilité annuelle. Souvent, il est utile de mettre en regard les données de l'année N-1 et éventuellement de fournir des simulations pour les mois à venir de l'année N. 22

23 Suivi Existe-t-il une instance spécifique en charge du suivi? (comité, réunion régulière, service spécifique...) Dans près de 60% des cas, la production, l exploitation et l analyse des indicateurs des tableaux de bord émanent d une instance spécifique. Quel est le niveau de centralisation de cette instance? Cette instance est le plus souvent centralisée. Attention, un tableau de bord central peut être considéré comme un outil de contrôle des agents ou des structures. 23

24 Suivi Lors de la réunion de cette instance, des plans d'actions sont-ils définis pourlespériodesàvenir? Au cours des réunions de pilotage, des plans d actions sont arrêtés dans 67% des cas. Est-il possible de réaliser facilement des comparaisons avec les informations antérieures? La majorité rencontre des difficultés dans la comparaison pluriannuelle des données. Les tableaux utilisés apparaissent comme un moyen de suivre et de contrôler, mais pas assez comme un levier d action et d anticipation par rapport à des objectifs. Afin d exploiter pleinement le potentiel des tableaux de bord, il faudrait passer de l observation à l action. 24

25 IMPACT

26 Impact Ces tableaux sont-ils diffusés et / ou accessibles au sein de votre entité? Si oui, comment sont-ils diffusés?(*) Dans 80% des cas, les tableaux de bord créés sont diffusés au sein de l entité. Les supports de diffusion sont diversifiés mais restent traditionnels. diffusion sont diversifiés mais restent traditionnels. Il existe une réelle volonté de diffuser et de partager les tableaux de bord. Cependant, l accessibilité aux données est encore traditionnelle (en mode «push») et ne permet pas un suivi régulier. 26

27 Impact Ces tableaux sont-ils suffisamment exploités? Près de 65% des personnes interrogées estiment que les tableaux de bord sont sous-exploités. Quel est l'impact de ces tableaux sur l'activité et le fonctionnement de votre entité? Dans 30% des cas, l impact des tableaux de bord est jugé faible ou inexistant. Les services ne semblent pas encore suffisamment imprégnés de la culture du tableau de bord et rencontrent des difficultés à passer d une logique de contrôle budgétaire à une logique de performance. Comment permettre au tableau de bord d être un outil d optimisation de la performance? 27

28 EVOLUTIONS

29 Evolutions Pensez-vous qu il soit nécessaire de renforcer ou d améliorer le suivi et lepilotagedevotreentité? 80% des répondants considèrent que le pilotage et le suivi de leur entité doivent être renforcés. Si oui, quelles améliorations devraient être apportées? La nécessité de créer des tableaux moins généralistes L obligation de renforcer la dimension pilotage de performance La mise en place de processus plus automatisés Formaliser une gestion des évolutions Renforcer l articulation entre les tableaux et le management Réduire la disparité des outils Enrichir les tableaux existants De nombreuses pistes d améliorations sont citées. Il manque cependant deux domaines d évolutions très importants : Le développement de la culture du tableau de bord La prise en compte des enjeux métiers dans le contenu des tableaux 29

30 SYNTHESE

31 Synthèse (1/4) Etat des lieux Alimentation et construction Toutes les structures semblent dotées de tableaux de bord formalisés Ces tableaux permettent une analyse rétrospective, ils sont utilisés pour le pilotage et pour le reporting Le périmètre couvert va au-delà des domaines financiers et budgétaires Le nombre de tableaux est important Ils sont encore peu orientés prévision, simulation, prospective La charge de travail induite par la construction des tableaux de bord est importante La construction des tableaux est peu automatisée Dans50%descaslestableauxnesontpasstabilisés Contenu Des axes d analyses nombreux et pertinents Un nombre important d indicateurs Une inadéquation entre le nombre d indicateurs existants et le nombre nécessaire Un contenu parfois insuffisant (domaine non couvert, données indisponibles ) Suivi Existence d une instance dédiée au suivi des tableaux de bord Périodicité satisfaisante Dans 50% des cas aucun plan d action n est défini Des tableaux de bord qui sont plus utilisés comme un outil de contrôle que comme un levier d action et d anticipation Impact Des tableaux de bord largement diffusés Mais qui restent sous-exploités et dont l impact est relatif 31

32 Synthèse (2/4) La population type représentée par notre enquête semble se positionner à mi-chemin sur notre courbe de compétences. Un palier semble encore devoir être franchi pour que les tableaux de bord trouvent toute leur efficacité Population représentative Absence de tableau de bord Présence d'un tableau simplifié Automatisation de la construction du tableau Automatisation de la diffusion du tableau Appropriation du tableau de bord par l'analyse Mise en place d'un pilotage de la structure par les KPI 32

33 Synthèse (3/4) Les volontés d améliorer le suivi du service public ont permis de généraliser l utilisation des tableaux de bord dans les entités, ce qui apporte de nouvelles perspectives de pilotage de la performance. Cependant, l impact insuffisant de ces tableaux sur la prise de décision et la charge de travail qu ils induisent rendent encore fragile leur rôle dans l amélioration de la performance La maîtrise de l outil et son installation plus solide dans les modes de management sont des conditions indispensables pour le mettre pleinement au service des décideurs. Il faut viser à optimiser l'ensemble des apports du tableau de bord : outil de pilotage stratégique (lisibilité, cohérence, liaison avec les objectifs et les indicateurs), outil de management opérationnel (programmation et suivi des moyens financiers, humains, techniques..), outil de dialogue de gestion, outil d'analyse de la performance et d'évaluation comparative(résultats, écarts..) 33

34 Synthèse (4/4) Un tableau de bord doit notamment permettre de: comparer des objectifs fixés avec des données réelles et de projeter son activité dans le futur (rolling forecast). Plusieurs pistes d améliorations existent: Développer une réflexion sur la place des tableaux de bord dans les entités : Quels sont les besoins? Quelles sont les informations de suivi? Quelles sont les indicateurs de pilotage? Ne pas se satisfaire du simple reporting Renforcer la culture du tableau de bord dans les entités Rendre plus systématique la mise en place de plans d actions et assurer leur suivi régulier Mieux cibler les KPI, professionnaliser les outils, développer le dialogue de gestion Introduire des objectifs, évaluer les restes à faire et points de sorties Professionnaliser et valoriser la filière contrôle de gestion 34