Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO 9001

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1 Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises: De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives Bruxelles 30 novembre 1 er décembre 2011 Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? 1 Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO Norme ISO 9001 : Approche processus. «La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des s par le respect de leurs exigences. Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Une activité ou un ensemble d'activités utilisant des ressources et géré de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considéré comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant. L «approche processus» désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité.» procédure manière spécifiée d effectuer une activité ou un processus. processus ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entré en éléments de sortie. Client : organisme ou personne qui reçoit un produit ou un service. Partie prenante : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d un organisme. (Source : Norme ISO 9000 : 2000) produit résultat d un processus. 1

2 produit ou service Le modèle de l ISO Amélioration continue du système de management de la qualité (SMQ) Revenons sur la définition du processus 4 Processus : ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie. Management des ressources Responsabilité de la direction Mesures, analyse et amélioration Satisfaction Éléments d entrée apprentissage PROCESSUS transformation Éléments de sortie Exigences Réalisation du produit Valeur ajoutée Lier les processus dans le cadre d un projet 5 La vision processus : le / fournisseur interne 6 Structure de l organisme Le vertical et l horizontal activité unité unité unité interface interface activité activité Besoins Exigences Matières Produits Services fournisseur fournisseur INTERNES Processus qui concourent au but et à la création de valeur 2

3 Processus : l autre nom des «métiers» 7 Une typologie classique des processus 8 Éléments d entrée : Éléments de sortie : Les processus de management ou de direction. Ils comprennent la détermination de la politique, le déploiement des objectifs dans l organisme, l allocation des ressources. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la surveillance du système de processus et l exploitation des résultats en vue de l amélioration des performances. Finalité Finances Personnels Formation Partenariats Marchés Technologies Information etc. Service Respect du budget Satisfaction du personnel etc. Les processus de réalisation. Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de réalisation du produit. Les processus de support ou de soutien. Ils sont indispensables au fonctionnement de l ensemble des processus en leur fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent notamment les activités liées aux : ressources humaines, ressources financières, installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.), traitement de l information. (FD X ) Le fascicule de documentation FD X Les finalités d un «démarche processus» 10 L approche processus consiste tout d abord à rendre compte du fonctionnement des activités d un organisme à partir du concept de processus, ensemble d activités corrélées ayant une même finalité, par exemple élaborer un produit ou un service, élaborer une offre, mettre à disposition des moyens, etc., ce qui induit à modéliser le fonctionnement de l organisme comme un système ou un réseau de processus qui interagissent. Le, qu il soit externe ou interne est au cœur du concept de processus : c est d une part la valeur ajoutée apportée aux s qui garantit l efficacité du processus, et d autre part l optimisation des ressources utilisées qui le rend plus efficient, contribuant ainsi à l amélioration de la compétitivité globale. (FD X Introduction.) Engager une «démarche processus» revient à investir un peu de temps pour mieux connaître et maîtriser la façon dont on exerce réellement et concrètement les divers métiers de l entreprise. L organisme qui déploie une approche processus a pour finalité de : mieux répondre aux besoins et attentes des s et des autres parties intéressées, en les plaçant au cœur du fonctionnement de l organisme ; déployer la politique et les objectifs généraux de façon structurée à tous les niveaux de l organisme ; optimiser l obtention de résultats par une meilleure implication et coordination de tous les acteurs. (FD X Introduction.) 3

4 Avant de commencer une «démarche processus» 11 Rapide rappel sur le management 12 L approche processus implique d observer les ensembles d activité corrélées concourant au fonctionnement et à la production de l organisme, de définir les processus, puis d identifier ceux qui contribuent le plus aux objectifs généraux de l organisme. L identification de ces processus exige que ces objectifs généraux : découlent d une réflexion stratégique, établie à partir de la vision à moyen et long terme de ce que l organisme veut devenir en fonction des attentes des s et des autres parties intéressées et des orientations choisies pour y arriver, soient fixés, formalisés, connus et déployés, aux divers niveaux opérationnels de l organisme. A L I G Total Quality Management N E M E N T Prospective Anticipation des mutations Stratégie Adaptation à l environnement Gestion Atteinte des objectifs planifiés Assurance qualité Exploitation courante Coordination des opérations Contrôle qualité Exécution Réalisation des tâches élémentaires Les bonnes questions que se pose l entreprise 13 Les réponses en «mode processus» 14 Entreprise Offre Quoi? Où? Exigences Organisation Compétences Savoir Faire Méthodes Qui? Comment? Coût? Exigences Organisation Compétences Savoir Faire Méthodes Outils Satisfaction Avec quoi? Quand? Entreprise Pour conduire ses activités et réaliser les produits ou services, l entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente : Outils Satisfait? l organisation et les compétences le savoir faire et les méthodes les outils 4

5 L importance primordiale de la modélisation : représenter l entreprise 15 La représentation par les métiers : la carte des processus (1) 16 Pourquoi modéliser le système de processus (les relations entre les métiers de l entreprise)? On ne peut pas se contenter d une seule représentation de l entreprise! Le traditionnel organigramme, même hiérarchico-fonctionnel, est insuffisant à lui seul à dire ce qui se passe réellement au sein de l entreprise, ce qu elle produit, et surtout au profit de qui. La représentation par les métiers : la carte des processus (2) 17 La représentation par les métiers : la carte des processus (3) 18 5

6 La représentation par les métiers : la carte des processus (4) 19 La représentation par les métiers : la carte des processus (5) 20 Représenter le. Un exemple : la pyramide inversée 21 La «démarche processus» : ouvrir les boites! 22 L inventaire des processus s effectue : En recensant : les s et leurs attentes, les produits et les exigences associées, les activités de l organisme. En identifiant les corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune. (FD X ) Une fois dessinée la carte générale des processus de l entreprise, commence la description des processus. Par lesquels commencer? Il s agit d identifier les processus les plus significatifs pour l organisme en fonction de leur impact sur l un ou plusieurs des critères suivants : atteinte des objectifs stratégiques de la direction, contribution au chiffre d affaires et aux résultats opérationnels, satisfaction du et des autres parties intéressées, performance durable de l organisme, maîtrise des risques et des opportunités notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre les processus. (FD X ) 6

7 Décrire un processus : que préconise le FD X50-176? 23 Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les caractéristiques de chaque processus en identifiant : son titre : qui doit présenter son utilité : il peut être libellé avec un verbe d action (ex : élaborer une commande), ses finalités qui déterminent la raison d être du processus, ses s (internes et externes), son pilote, les acteurs de sa mise en œuvre, ses données d entrée, en indiquant, le cas échéant, celles qui déclenchent la mise en œuvre du processus, ses éléments de sortie : qui concrétisent la «production» du processus, qu il s agisse de produits tangibles, de services ou d informations liées, notamment les enregistrements, ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles, informationnelles ou humaines (acteurs, services, experts ), ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement, ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand ) permettent de piloter le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs ), ses points clés ou à risque : points qui nécessitent une surveillance particulière parce que l expérience montre que ce sont des moments ou des actions qui risquent de compromettre le bon déroulement de la suite du processus, ses interactions avec les autres processus et leur contenu : il peut être utile de «contractualiser» les conditions des échanges d éléments entre processus et d associer des indicateurs à la tenue des engagements réciproques, ses documents de référence : procédures, modes opératoires, consignes particulières qui décrivent ses critères de réalisation. Décrire un processus : comment faire graphiquement? 24 Rédige le projet de commande Diffuse le projet de commande Commente le projet de commande Études Affaires Acheteur Fournisseur 1 1 Projet Projet 3 Projet Commentaires 1 Projet Commentaires??? Accord 2 Pas d accord Décrire un processus : comment faire littérairement? 25 Résumer la «démarche processus» : l étape du contrôle 26 Nom du processus : Caractéristiques du processus Nom du processus : Métrologie du processus Finalité : Données d entrée : Données de sortie : Client(s) : Description des principaux sousprocessus : Liens fonctionnels Objectifs associés au processus (besoins et attentes des s, déploiement des objectifs définis par la direction) : Indicateurs de performance : Appréciation du risque de non atteinte des objectifs et/ou d insatisfaction des s : Pilote du processus : Faire Vérifier que ce que l on a fait est satisfaisant. Points forts Points à améliorer 7

8 Résumer la «démarche processus» : l étape de l assurance 27 Résumer la «démarche processus» : l étape du management 28 Prévoir ce que l on va faire et comment on va le faire. Prévoir ce que l on va faire et comment on va le faire. Faire ce que l on a prévu. Faire ce que l on a prévu. Vérifier que ce que l on a fait est conforme à ce que l on a prévu. Vérifier que ce que l on a fait est conforme à ce que l on a prévu. Chercher à s améliorer. Résumer la «démarche processus» : le cycle complet du PDCA 29 Résumer la «démarche processus» : le cycle complet du PDCA 30 L entreprise planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services. L entreprise réalise ce qu elle a prévu. Prévoir Améliorer Faire Vérifier L entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à différents niveaux des processus. L entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l organisation, les compétences, les méthodes, les outils. SMQ 8

9 31 Travail en groupe Exercice n 1 MANAGEMENT, SOUTIEN OU OPÉRATIONNEL? Nom du processus Concevoir et développer des produits nouveaux Typologie Manag t. Réalisat. Supp. Mes Gérer les ressources humaines Piloter les activités de l'entreprise Acheter Communiquer en interne et en externe Définir et déployer la politique et la stratégie Établir une offre Expédier Gérer les situations anormales Mesurer et surveiller les processus Gérer les compétences Facturer une prestation Déployer les objectifs de l'entreprise Maîtriser le retour d'expérience Mesurer la satisfaction Piloter l'amélioration continue Fournir les services associés au produit vendu Traiter une affaire France Traiter une affaire export Gérer la trésorerie Vendre un produit en stock Traiter les non conformités Négocier un contrat Réaliser une revue de direction Identifier les besoins et attentes des s Auditer Administrer le personnel Réaliser une intervention sur site Planifier et ordonnancer Recouvrer une créance Maîtriser les flux d'information Former et qualifier des auditeurs Mener des actions correctives et préventives Maintenir les installations et les équipements Mesurer la satisfaction de la collectivité Gérer le système d'information Mesurer et surveiller le produit Établir le budget Exercice n 2 UN EXEMPLE DE PROCESSUS : COMPOSER UN BOUQUET 9

10 34 Un processus clé d une PME 35 Un bouquet personnalisé pour le l anniversaire de mon épouse qui a 25 ans, lundi, est-ce possible? Cde Composer Bouquet Emballer BL Stock Fleurs Livrer Les possibles non-conformités 36 Les exigences croissantes des s 37 Cde Bouquet BL Cde Refus Bouquet Réclamat BL Composer Emballer Composer Emballer Stock Fleurs Rupture Stock Fleurs Décorer Retard 10

11 38 La carte des processus d une salle de spectacles 39 Quelles questions faut-il se poser avant de commencer à dessiner? Quels sont nos métiers? Quel est notre cœur de métier? Quels sont nos produits / services? Qui sont nos s? Quels produits / services pour quels s? Quel est notre «environnement»? Exercice n 3 ESQUISSER LA CARTE DES PROCESSUS 38 Reprenons l exemple de la salle de spectacles Dans le processus «organiser un concert» y a-t-il des «relations fournisseur interne»? Lesquelles? Comment les traiter? Exercice n 4 LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR INTERNE 11

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