Fiche entreprise : E1

Transcription

1 Fiche entreprise : E1 FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE La personne interviewée, de sexe masculin, occupe le poste de directeur général. Elle a une vision claire de l entreprise qu elle veut développer. En place depuis six ans, elle tâche de modifier le fonctionnement de l entreprise et souhaite instaurer une culture qui s appuie sur le travail d équipe. ENTREPRISE Caractéristiques Région Communauté métropolitaine de Montréal *Taille Taille* ME 1-9 : TPE Secteur Fabrication : PE Type entreprise Privé-filiale : ME Syndicat Oui 300 et + : GE Loi1% Plan de formation Responsable de formation Oui Oui? L entreprise a été créée dans les années 1968 et est devenue, par la suite, une filiale d un groupe international qui favorise l autonomie de ses sept entreprises dont l une se trouve en Belgique et une autre en Chine. L entreprise a obtenu les certifications ISO 9001 et ISO/TS 16949, ce qui garantit la qualité de ses produits. Elle emploie environ 180 personnes et est soumise à un cycle économique saisonnier, ce qui a entrainé, jusqu à récemment, des mises à pied annuelles au cours des mois d octobre et de novembre. Elle a comme particularité de fabriquer des produits pour lesquels aucune formation n existe et ne dispose pas non plus d un bassin d employés disponibles. De fait, elle est située dans une région où la population possède un niveau de scolarité peu élevé, ce qui est le cas de nombre d employés, mis à part certains secteurs comme celui de la comptabilité ou le travail de bureau. Elle doit, par conséquent, former les personnes qu elle embauche. Sur le plan de la structure interne, se trouvent le directeur de l usine, les directeurs des différentes sections, des superviseurs ou des contremaîtres et, enfin, les employés, femmes et hommes. 1

2 L entreprise s est dotée d un plan d affaires quinquennal dont un axe porte sur la formation. Ce plan d affaires oriente le développement d un plan stratégique annuel balisé, par un bilan des réalisations des douze derniers mois et par la définition des priorités de l année suivante. Par le biais de sa planification stratégique et du programme de gestion de la performance mis en place, l entreprise est en voie de transformer sa culture d entreprise. En ce qui a trait à la gestion de son personnel, l entreprise manifeste une volonté de garder sa main-d œuvre expérimentée tout en tenant compte des limitations possibles de son personnel. Le cycle économique baissier saisonnier de l entreprise pose un défi particulier. L entreprise perçoit la formation comme une création de valeurs plutôt qu une dépense. Au sein de l entreprise, la communication émerge, telle une priorité qui s inscrit dans une volonté de changement culturel. Obstacles à la formation de l entreprise La nature saisonnière des activités de l entreprise constitue un obstacle à la formation, notamment au regard de l éventualité de perdre le personnel temporairement mis à pied et l obligation inhérente de former de nouvelles personnes. L entreprise fait aussi état d un contexte de main-d œuvre intergénérationnelle, ce qui peut compliquer la gestion de la formation. Le coût relié à la formation constitue un obstacle que l entreprise a réussi à contourner. EMPLOYÉES EmployéEs à former Tous les employés, femmes ou hommes, jeunes ou moins jeunes, sur la chaine de production ou dans le travail de bureau, en haut ou en bas de la hiérarchie sont concernés. L entreprise vise ainsi à former l ensemble de son personnel. Caractéristiques personnelles et/ou professionnelles En ce qui a trait au type de poste occupé, le clivage traditionnel femmes-hommes tend à s atténuer graduellement, étant donné les pratiques de mixité utilisées par l entreprise lors des activités de formation, d une part, d embauche selon les compétences et de mobilité interne ascendante et transversale, d autre part. Il en va de même du clivage production-administration. L entreprise mise sur la fusion des deux cafétérias existantes pour consolider le rapprochement et soutenir le changement de culture. Le clivage intergénérationnel, des moins de 30 ans et des plus de 50 ans, tend également à s atténuer grâce à une équilibration de la courbe démographique du personnel. Le comportement des jeunes est radicalement différent de celui des plus âgés : les premiers ont tendance à chercher un nouvel emploi en cas de mise à pied saisonnière de plus de deux semaines, ce qui n est pas le cas des seconds qui préfèrent toutefois continuer à travailler plutôt que de prendre des vacances. À l exception du personnel de bureau et de la direction, la majorité des employées et des 2

3 employés de l entreprise possède de faibles niveaux de scolarité ne dépassant souvent pas le secondaire deux ou trois. Ce faible niveau de littératie d une grande partie du personnel pose d autres défis à la formation. L entreprise a mis sur pied un système de soutien pour venir en aide aux personnes qui rencontrent des difficultés d ordre personnel, comme la violence conjugale, l alcool, la drogue ou la dépression. Ce soutien semble fort apprécié des employés concernés. Obstacles à l accès à la formation des employées Parmi les employés, les personnes sans diplôme s avèrent réticentes à avouer leur faible scolarité, par crainte de perdre leur emploi ou d être rabaissées, ce qui entraîne une certaine résistance à l égard de la formation. Par ailleurs, l absence d école technique dans la région freine la possibilité de bénéficier de formations spécialisées. PRATIQUES D INGÉNIERIE DE LA FORMATION Avant La planification stratégique annuelle, que l équipe de direction définit en fonction du plan d affaires, sert à dresser le bilan de l année et à fixer les priorités et les objectifs globaux de celle à venir. Chaque année, la direction procède à une présentation du bilan et des priorités. Par la suite, se tiennent des rencontres d équipe et des rencontres individuelles entre un employé et son supérieur hiérarchique. Le programme de gestion de la performance permet alors de procéder à une évaluation collective et individuelle des compétences et de fixer les objectifs d équipe et les objectifs individuels. Ces derniers détermineront la contribution de chaque membre de l équipe à l atteinte des objectifs collectifs de l entreprise. Ce double processus permet de cibler les activités de formation auxquelles chaque personne sera conviée. L employé, homme ou femme, peut exprimer à son tour ses objectifs et suggérer les formations qu il ou elle aimerait suivre. Dans l ensemble, l expression de la demande de formation est fortement dirigée par la direction, en fonction des changements qu elle veut instaurer et dans le but d éviter des demandes individuelles de formation qui ne s inscriraient pas dans les priorités de l entreprise. Cependant, elle demeure ouverte aux demandes individuelles de formation et ce, d autant plus, si celles-ci correspondent aux priorités définies en fonction du plan stratégique. L arrimage des demandes de formation aux objectifs de l entreprise motive celle-ci à lever les obstacles qui pourraient survenir lors de l implantation des changements poursuivis. De façon générale, lorsqu il est possible de constituer un groupe de personnes, la formation s offre à l intérieur des murs de l entreprise. À défaut du nombre, elle a lieu à l extérieur. Relativement à la formation, la direction de l entreprise a constaté des besoins élémentaires chez son personnel, particulièrement en ce qui concerne la lecture et l écriture. La stratégie d incitation à participer à une formation en alphabétisation a connu un réel succès et un plus grand nombre de personnes qu anticipé a suivi une activité de 40 heures. 3

4 Une autre reconnaissance de besoins par la direction résulte de la mobilité interne ascendante qui permet, notamment, le passage d opérateur à contremaitre. Les personnes concernées excellent dans les compétences techniques, mais font preuve de certaines lacunes sur le plan des relations interpersonnelles. Pendant Pour atteindre ses objectifs de formation, l entreprise mise sur diverses modalités de formation. Ces formations portent sur différents sujets dont le travail en équipe, le rehaussement des capacités en lecture et en écriture, l anglais, la formation des opérateurs, la gestion des ressources humaines et la communication. Formation sur le travail en équipe. Cette formation obligatoire est donnée en entreprise par un formateur externe et se compose de deux grands volets: un premier propose une présentation générale du cadre conceptuel du travail alors qu un second est de nature plus sectorielle. Le premier volet dure deux jours et est offerte à de petits groupes hétérogènes d une douzaine de personnes provenant de différentes unités, mixant ainsi des personnes occupant des postes d autorité avec d autres au bas de l échelle hiérarchique. Cette modalité réduit l impact de la formation sur les activités de l entreprise et modifie, avec le temps, le climat de travail. L ensemble du programme s est déroulé sur un an. Selon le roulement du personnel, des activités reliées au premier volet ont lieu dès lors qu une douzaine de personnes n en ont pas bénéficiées. Augmentation des capacités en lecture et en écriture. Un formateur externe donne cette formation au sein de l entreprise. La formation s appuie sur une évaluation plus précise du niveau de compétence en lecture et en écriture de chaque personne dont les faibles compétences ont été détectées et qui a accepté de participer. La formation dure une quarantaine d heures réparties sur plusieurs semaines. La moyenne d âge du personnel participant à cette formation est de 50 ans. Apprentissage de l anglais. Bien que la connaissance de l anglais ne soit pas requise pour le travail au sein de l entreprise, certaines personnes ont exprimé le souhait de combler des lacunes en la matière, car il arrive qu elles aient à consulter de la documentation relative à leur poste de travail en langue anglaise. Les cours d anglais ont lieu en entreprise et la participation à ceux-ci est libre. L entreprise recourt aussi à une formule de compagnonnage pour la formation de ses opérateurs, de formation de formateurs en lien avec Emploi-Québec ainsi que de formations sur la gestion des ressources humaines et la communication. Dans l entreprise, les modalités de formation présentent certaines caractéristiques de base. En général, la participation à la formation se réalise librement, sauf dans certains cas, telle la formation au travail en équipe qui sous-tend le changement organisationnel. La formation est offerte en entreprise dès qu un groupe de 10 à 12 de personnes est constitué ; elle est d abord et avant tout de nature non formelle. Les activités d encadrement sont plutôt de nature informelle, comme le soutien aux employées et aux employés. Lorsque la formation est suivie hors des murs de l entreprise, il s agira de formations formelles ou non formelles. 4

5 Dans tous les cas, l entreprise assume le financement de la formation. Il se peut que la formation fasse appel à des collaborations externes, mais la coordination de la formation est toujours assurée par l entreprise elle-même. Celle-ci bénéficie du soutien du syndicat et de la solidarité du personnel. L entreprise constate les bons résultats obtenus après avoir insisté sur le fait que le personnel se forme. C est un programme de gestion de la performance qui chapeaute la formation. Après Au sein de l entreprise, l évaluation de la formation se réalise selon des pratiques formelles et informelles. Certaines formations ne sont pas, de fait, formellement évaluées, mais leur impact sur l entreprise est perceptible, par exemple, l incidence sur le climat de l entreprise de la formation au travail d équipe ou de la littératie sur l estime de soi. En revanche, les formations en lien avec le plan stratégique font l objet d évaluation davantage formelle. Ainsi, en fonction de sa planification stratégique, l entreprise établit annuellement un bilan des activités et formule ses priorités pour l année à venir. Cet exercice, dans lequel les cadres intermédiaires sont consultés, constitue une évaluation formelle ayant pour cadre le plan d affaires et le plan stratégique de l année précédente. Les résultats de l entreprise permettent donc de juger des retombées de la formation. Dans l ensemble, l entreprise dresse un bilan positif de ses efforts en matière de formation; elle s appuie notamment sur le fait qu elle soit reconnue comme exemplaire en la matière. Une autre modalité d évaluation est liée aux résultats financiers. Si on considère le mois où une activité de formation est offerte de pair avec le mois d après ou les deux suivants, l entreprise a toujours constaté que son chiffre d affaires progressait. Ce calcul permet alors d affirmer que la formation est rentable. Plusieurs signes témoignent des retombées de la formation, tels les gains en productivité, l accroissement de la rentabilité, le contentement du personnel, les changements au sein de l entreprise, la baisse de l absentéisme, la hausse de l estime de soi, la reconnaissance du personnel, le développement d une culture d entreprise et d une culture de la formation, l engagement accru des employées et des employés, la réduction des clivages selon les postes de travail, la réduction du taux de roulement, l amélioration du climat et de la confiance et la plus grande ventilation du personnel selon différents groupes d âge. Au total, les employés, hommes et femmes, éprouvent un sentiment de reconnaissance envers l entreprise. De son côté, celle-ci reconnait leur apport et le souligne par la nomination de «champions» et par l octroi d augmentations salariales. STRATÉGIES POUR LEVER LES OBSTACLES À LA FORMATION Stratégies auprès des employés Pour lever les obstacles rencontrés par son personnel, l entreprise met en place certaines stratégies. En déclarant obligatoires certaines formations, offertes sur le temps de travail et rémunérées, l entreprise crée un contexte favorisant la participation. La composition de petits groupes en provenance de différents secteurs de l entreprise, que l on forme à tour de rôle sur une période de plus d une année, réduit, en outre, l incidence de la formation sur le déroulement des activités de l entreprise. 5

6 Pour favoriser la participation à des formations en alphabétisation, l entreprise a misé sur une approche informelle. La direction a tenu des séances d information et procédé à des sollicitations individuelles. Elle a fait valoir les retombées d une telle formation pour la personne, non seulement en ce qui a trait au rapport à soi et à l amélioration au travail, mais aussi sur les plans personnel, familial et social. Forte de l appui du syndicat qui apprécie tout spécialement l impact sur l employé en tant que personne, l entreprise a fait connaître son ouverture à des formations sur les capacités de lecture et d écriture. Plus spécifiquement, l entreprise a indiqué qu aucune personne révélant des problèmes en la matière ne ferait l objet de préjudice relativement à son emploi. Rassurés, les employées et les employés ont exprimé leur souhait de parfaire leurs compétences en lecture et en écriture, au point où la participation à la formation a fait boule de neige et a été suivie par un grand nombre de personnes. Selon les cas, l entreprise propose des formations dont la participation est libre ou obligatoire. L obligation est réservée à des formations en lien avec le fonctionnement de l entreprise; de cette manière, celle-ci rejoint le personnel qui pourrait possiblement être exclus d une participation à des formations. Elle atteint aussi cet objectif en préconisant des groupes mixtes qui s appuient sur les compétences de toutes et de tous. Plus largement, par ses politiques en matière de formation, notamment par l utilisation des creux saisonniers pour la formation en lieu et place de mises à pied, l entreprise réussit à fidéliser ses employées et ses employés. Le climat ainsi créé favorise la participation à la formation. Il en va de même d une volonté d offrir des formations bien adaptées, stimulantes, basées sur la mise en pratique et dont les acquis sont aussi susceptibles d être transposés hors du travail. Pour l entreprise, la création d un climat positif de travail constitue un moyen d ancrer la participation à la formation. Elle cherche à établir un tel climat en fournissant annuellement à ses employées et ses employés de l information sur l entreprise et en rendant disponible un système de soutien aux personnes pouvant connaître des difficultés personnelles. De cette manière, l entreprise vise à améliorer le contexte de travail, à créer un sentiment d appartenance et de bien-être, ce qui contribue à la productivité. Les efforts qu elle déploie débutent dès la formation à l embauche. La politique de gestion des ressources humaines est également mise à profit dans la création d un climat de travail positif, plus particulièrement, par la possibilité offerte de moduler les horaires de travail et par l utilisation de formules de temps partagé lors des cycles baissiers d activités. Dans l ensemble, l entreprise mise sur la confiance accordée à son personnel et elle s efforce de rallier les personnes qui exprimeraient des réticences. Stratégies auprès de l entreprise En tant qu organisation, l entreprise fait face à des obstacles à la formation. Le principal d entre eux concerne le retour sur l investissement consacré à la formation. Un tel obstacle est levé par le calcul de ce retour, permettant ainsi à l entreprise de constater que les retombées financières de la formation surpassent le coût de celle-ci. Le deuxième obstacle est lié à la dimension saisonnière de la production. La direction pallie cet obstacle en offrant le choix au personnel concerné de suivre de la formation, d assurer une rotation de postes, de prendre des vacances ou d être mis à pied. Lors de 6

7 l entrevue, cette stratégie permettrait de réduire de 12 à 3 personnes le nombre d employées et d employés mis à pied, une baisse de 75% et une réduction anticipée de nouvelles personnes à former. EXEMPLES DE LEVÉE D OBSTACLES Remplacer les mises à pied par de la formation (E1) Processus suivis et moyens utilisés Lors des creux saisonniers dans la production, au lieu de mettre à pied du personnel, l entreprise profte de cette période pour former ses employés, toute catégorie confondue. Cette formule s appuie sur une alternance entre rotation de postes, formation, vacances et mises à pied selon le choix de la personne, ce qui a permis de réduire de 75% les mises à pied, de réduire le roulement du personnel et d en rehausser les compétences. Adultes rejoints Opérateurs et opératrices de production Développer des compétences en lecture et écriture (E1) Processus suivis et moyens utilisés Ayant constaté des faiblesses en ce qui a trait à la lecture et l écriture, l entreprise a entrepris d ofrir des activités de mise à niveau. Elle a invité tous les employés, femmes et hommes, à s inscrire dans la démarche faisant valoir que les apprentissages amélioreront la qualité de vie tant au travail qu à la maison et dans la communauté. Elle a rassuré les personnes concernées pas de perte d emploi en raison de cette formation et le nombre élevé de personnes concernées réduisait la peur de «faire rire de soi». L équipe de direction s est investie directement pour solliciter les personnes à s inscrire, instaurant un climat de confance et de respect. L appui du syndicat et l efet boule de neige ont consolidé la démarche. La direction a été surprise par le nombre de personnes estimant que leurs compétences pouvaient s améliorer. Une personne-ressource externe a procédé à l évaluation des compétences de chacun, a organisé les groupes selon le niveau et dispensé 40 heures de formation dans l entreprise. Il y a eu ainsi un mixage du personnel lors des activités. Adultes rejoints 7

8 Adultes, hommes et femmes, peu scolarisés Changer le climat de travail (E1) Processus suivis et moyens utilisés La direction, souhaitant des changements au sein de l organisation, a privilégié une démarche de formation sur le travail en équipe avec une personne-ressource externe. L ensemble du personnel a ainsi été formé dans un mixage en petits groupes de 10 à 12 personnes. La formation a duré un an. La stratégie des petits groupes mixtes a été maintenue à la fois pour le bilan annuel et les échanges sur les priorités de l année à venir. Pour la formation, le regroupement se fait par secteur uniquement lors d activités de consolidation d équipes de travail, autrement l hétérogénéité des fonctions est de mise. Pour assurer la continuité du processus, les nouveaux employés sont également formés en petits groupes mixtes pour acquérir les bases générales communes dans cette approche de travail en équipe. Cette formation est obligatoire et se déroule sur le temps de travail. Adultes rejoints Aucune exclusion : tout le personnel est concerné 8