Par Didier Van Caillie, Professeur à l Université de Liège, Directeur du C.E.P.E. Et Charles Kabwigiri, Assistant, Doctorant à l Université de Liège
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1 La gestion d une organisation grâce aux tableaux de bord stratégiques : application au cas d'une officine hospitalière Pourquoi un tel projet? Comment le gérer? Ophain, 14 avril 2005 Par Didier Van Caillie, Professeur à l Université de Liège, Directeur du C.E.P.E. Et Charles Kabwigiri, Assistant, Doctorant à l Université de Liège
2 Table des matières Position du problème : les besoins en informations induits par la gestion stratégique d une organisation Solution : la mise en place d un tableau de bord multi-dimensionnel de type «Balanced ScoreCard» Mise en œuvre de la solution : la gestion d un projet stratégique
3 Position du problème
4 Une organisation? Une organisation est un agencement dynamique et durable d hommes, de moyens techniques et de capitaux, organisés en vue de l exercice d une activité économique débouchant sur la réalisation d un produit ou d un service, matériel ou immatériel, rencontrant les besoins et les attentes d un client, interne ou externe Exemple : entreprise privée, hôpital, pharmacie d hôpital
5 Quel système de gestion? Motivation Information Contrôle Coordination Pouvoir
6 Ses buts et sa mission Une organisation, c'est : Une "chimère" ou une mission à très long terme Des buts à atteindre : Stratégiques : le "devenir" de l organisation Opérationnels : à moyen et court terme Des objectifs à remplir pour tous les acteurs présents = Où ALLER et POURQUOI? Et ce, ssi il existe une stratégie (= ensemble cohérent de décisions prises pour permettre d'atteindre ses objectifs, = COMMENT)!... Et un contrôle! Contrôle de gestion global Comptabilité de gestion opérationnelle
7 L'impératif de création de valeur CONDITION NECESSAIRE DE SURVIE : L'output de l organisation doit rencontrer les attentes de clients, qui acceptent de payer, en contrepartie, un «prix» Ce prix doit être suffisant : Pour rémunérer au moins au prix du marché le portefeuille de ressources de l organisation Dégager une marge (une "valeur ajoutée") sanctionnant la création de valeur de l organisation Conséquence : Maximiser la valeur de l organisation aux yeux de ses «Stakeholders» Maximiser le rapport «Recettes / Dépenses» Et ce, pour tous les maillons de la Chaîne de Valeur
8 Activités, processus et... Chaîne de Valeur Infrastructure Gestion des Ressources Humaines Développement Technologique Achats Client Logistique Entrante Production Logistique Sortante Commercialisation et Vente Services (après-vente)
9 Création de valeur et contrôle de gestion Double but de la fonction de contrôle de gestion : Savoir quand, où, comment l organisation crée de la valeur Savoir si les choix stratégiques effectués par l organisation pour créer de la valeur portent leurs fruits Contrôle ex-post : sanction, motivation et apprentissage Préparation ex-ante : aide à la décision Outils : Opérationnels : budgets, contrôle budgétaire, incentives Stratégiques : tableaux de bord R
10 Solution Un «Tableau de bord» stratégique
11 Pourquoi un tableau de bord stratégique? Cet outil intégrateur qu est fondamentalement un Tableau de Bord Stratégique permet de comprendre, dans une perspective d évolution de l organisation à moyen et long terme, comment se construit et évolue sa «performance» globale : comment traduire une stratégie d intérêt général globale en actions efficientes sur le terrain et comment s assurer que cela fonctionne? Passage de la stratégie «théorique» à l action «concrète»
12 La BSC : principes de fonctionnement Le tableau de bord stratégique qui s avère à l usage le plus performant est la Balanced ScoreCard = BSC = Tableau de bord prospectif = Tableau de bord équilibré Origine : académique (Prof. Kaplan) et de terrain (Prof. Norton) Finalité profonde : Donner une vision synthétique de la performance globale de l organisation, dans une perspective multidimensionnelle et en prenant en compte les interrelations qui lient les différentes composantes de l organisation Permettre de facto de comprendre d où vient réellement la performance de l organisation, et donc d agir sur ses causes
13 Comment les clients nous voient-ils? Perspective «Finance» Buts Mesures Comment nous présentons-nous vis-à-vis de nos actionnaires? Perspective «Client» Buts Mesures La «Balanced Scorecard» Relie les mesures de performance entre elles Perspective «Métier Interne» Buts Mesures Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur? Perspective «Innovation et apprentissage» Buts Mesures En quoi devons-nous exceller?
14 La BSC: principes de fonctionnement Pour chacune des perspectives et pour chaque composante essentielle de l organisation (maillon, B.U., département, ) Assigner une finalité générale à TLT Assigner des buts à moyen et long terme, dont la réalisation permettra d assurer la finalité générale Mettre en évidence des indicateurs de mesure réellement mesurables et permettant réellement de mesurer la (non)réalisation des buts Modèle non figé : 4 perspectives en théorie, 3 ou 5 en pratique, en fonction des valeurs présentes dans l organisation Modèle dynamique, dans la mesure où les liens entre composantes sont apparents
15 La BSC : principes de OUT fonctionnement LT Axes d analyse IN Axe APPRENTISSAGE et CROISSANCE Compétences du personnel Développement des systèmes d information CT Axe CLIENT Différenciation Satisfaction de la clientèle Axe PROCESSUS INTERNE = Métier Sécurité Gestion du JIT Equilibre!!! Relations de cause à effet Axe FINANCIER Résultats, Cash flows Rentabilités
16 La BSC : principes de fonctionnement VISION ET STRATEGIE Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau cible Actions Axe financier Comment apparaitra Notre réussite pour l actionnaire? CT Axe Client Pour mener à bien notre vision Comment devons nous apparaître à nos clients? Axe Interne Pour satisfaire nos clients,dans quels Processus devons-nous exceller? But Indicateurs Niveau cible Actions But Indicateurs Niveau cible Actions MT LT Axe apprentissage et croissance Pour mener à bien notre vision commet notre organisation doit elle apprendre et s améliorer? But Indicateurs Niveau cible Actions
17 Le cas d une pharmacie d hôpital Qui sont nos stakeholders? Qu attendent-ils de nous? Qui sont nos clients? Quels sont leurs besoins? Quelles sont leurs attentes à notre égard? Comment fonctionnons-nous? Quelle est notre «Chaîne de Valeur»? Quelles sont les activités critiques? Sur quelles activités créons-nous de la (non)valeur? Quels sont nos grands inducteurs de changement, d innovation et d apprentissage?
18 Cas d une pharmacie d hôpital Pour chaque dimension (finance, client, métier interne, innovation) : Quelle finalité à très long terme? Les clients les plus fidèles de la région Quels critères de performance clés? (financier ou non) Tx de fidélisation des clients Quels objectifs à MT / CT? 80 % des clients uniquement chez nous à 5 ans Quel indicateur de mesure utiliser? Disponible pertinent utilisé Visites dans d autres hôpitaux au cours des 3 derniers mois / idem chez nous Quelle dynamique relie nos objectifs / indicateurs entre eux? Antériorité / postériorité Indicateurs d action («leads») ou de réaction («lags»)
19 Exemple «Finance» : disparition des coûts de non qualité à 5 ans Analyses à refaire Matières premières «disparues» en cours de process «Clients» : augmentation du taux de satisfaction des clients & meilleure connaissance de l offre de services «Métier interne» : maîtrise des processus de production interne & communication (interne et avec les clients) R
20 Mise en œuvre de la solution Gestion de projet
21 Principes de la gestion de projet Identification des ressources disponibles Ressources humaines Ressources techniques et financières Ressources temporelles Identification de la «Chaîne de Valeur» du projet Activités de soutien Succession des activités principales et identification des activités critiques Identification des responsabilités Chef de projet «coach» Groupes de travail Allocation des ressources aux activités et contrôle progressif Elaboration et gestion d un timing ni trop strict, ni trop flou Focalisation sur les activités critiques, qui conditionnent la suite du projet Contrôle de l avancement du projet par les résultats atteints, pas par les actions
22 La gestion d un projet BSC? Ressources nécessaires : Appui inconditionnel de la direction / de l organisation Un chef de projet, full time (idéal) ou part time Un groupe de travail par dimension-clé, 3 à 5 personnes Soutien / accès aux responsables du système d information Identification de la «Chaîne de Valeur» du projet Activités de soutien : Logistique administrative Accès au système d information existant Activités principales : Clarification de la stratégie avec la direction / l organisation Traduction de la stratégie en une finalité générale pour toute l organisation (TLT) et en objectifs de long terme pour chaque dimension
23 Pour chaque dimension : Identification des objectifs principaux et de leurs sous-objectifs Identification des critères de performance les plus pertinents Identification des indicateurs de mesure de ces critères les plus utiles (disponibles, calculables, réellement utilisés) Mise en commun des objectifs et critères de chaque sousdimension et mise en évidence de l articulation de ces objectifs et critères («strategy map») Mise en œuvre opérationnelle de la BSC «idéale» au sein du système d information de l organisation 80 % de la valeur du projet réside dans la phase d élaboration de la BSC (elle oblige à l auto-critique et à la prise en compte des regards externes) et 20 % dans la mise en œuvre opérationnelle La gestion d un projet BSC? (2)
24 Les pièges à éviter Eviter d en faire le «dernier joujou» à la mode : pour cela, communiquer régulièrement sur l avancement du travail (message 1 fois par mois) et sur les résultats obtenus (2 à 3 réunions intermédiaires sur la durée du projet). Eviter d en faire un enjeu de confrontations et un lieu de pouvoir : la BSC se doit d être un outil d information neutre et accessible à tous (un tableau de bord!) Eviter d en abandonner la conception et la mise en oeuvre pratique aux informaticiens : les dirigeants doivent dire ce qu il y a dans la BSC et le SI doit s y adapter!!! L inverse est synonyme généralement d arrêt de mort pour l organisation! Eviter d en faire un «jeu sans fin» : une version préliminaire doit pouvoir être mise en oeuvre rapidement (1 à 2 ans), de sorte que le système se crédibilise de lui-même au fur et à mesure de son utilisation Eviter d en faire un outil statique : pour être utile, une BSC doit être revue périodiquement Le principal intérêt de la BSC, c est d être un outil qui traduit la stratégie en actions opérationnelles concrètes et la communique de manière claire et transparente à travers toute l organisation, créant ainsi une culture et une vision commune et partagée!
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