L AGILITÉ ORGANISATIONNELLE Du concept à l opérationnalisation

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1 L AGILITÉ ORGANISATIONNELLE Du concept à l opérationnalisation Hugues Simard Conseiller stratégique Consultant en développement organisationnel hsimard@doptimum.com

2 LES DIFFÉRENTES FACETTES Agilité : Google: About 58,400 results (0.21 seconds) Management; Marketing; Développement des affaires; Développement organisationnel (RH); Développement des compétences; Gestion de projet; Culture organisationnelle.

3 DÉFINITION Définition : L agilité organisationnelle est la capacité d adaptation permanente de l entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l incertitude; (Goldman et al. 1995) C est la possibilité de réagir rapidement au changement, mais également d agir et de «maîtriser» ce dernier grâce à d importantes capacités d adaptation, d innovation et d apprentissage; (Dove,2001) L agilité organisationnelle est désormais reconnue comme essentielle pour la survie des entreprises. (Lin,Chiu,&Chu,2006)

4 CONCEPTS ASSOCIÉS Agilité et références : Management efficace; Adaptabilité; Réactivité rapide; Dynamisme; Flexibilité; Souplesse; Façons de faire; Changements perpétuels; Compétitivité; Innovation; Survie.

5 LES RECHERCHES Beaucoup d auteurs déplorent l insuffisante conceptualisation dont souffre le construit, ambiguïté quant à sa définition et ses composantes; Peu de recherches s intéressent au concept dans son intégralité et plusieurs optent pour l étude d une facette spécifique; Lorsque des travaux sont menés sur le concept global, ils s accompagnent rarement de propositions d opérationnalisation et d instruments de mesure. SOURCE: Revue Management «Association Internationale de Management Stratégique» 2011

6 HISTORIQUE À la demande du Congrès américain; Le concept est introduit dans le milieu des années 90; Le concept émerge suite à l observation d entreprises performantes dans des environnements dynamiques qui ont des mécanismes d intégration très élaborés; Les chercheurs suggèrent alors de mettre au cœur du renouvellement du système productif la notion «d agilité organisationnelle» pour faire face aux nouveaux facteurs de compétitivité. SOURCE: MÉMOIRE D EXPERTISEMBA RH OCTOBRE 2012

7 DIFFÉRENTS MODÈLES LES LEVIERS FONDAMENTAUX : Modèle: Amos, 2000

8 DIFFÉRENTS MODÈLES LES CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES : Modèle : Audrey Charbonnier-Voirin, 2011

9 DIFFÉRENTS MODÈLES LES PRINCIPAUX VECTEURS : Modèle : Jean-Pierre Vickoff

10 DIFFÉRENTS MODÈLES LES DIFFÉRENTES DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES : Modèle : 7s Model de McKinsey

11 COMPARATIFS Comparatifs Taylorisme (modèle traditionnel) Agilité organisationnelle (modèle innovateur) Priorité Prédictivité Adaptabilité Analyse Descriptive/documentaire Recherche-action/expérimentation Pensé Réductionnisme/linéaire Holistique/systémique Action Détaillée/programmée Flexible/pilotée par objectif Pourvoir Centralisé/unilatérale Décentralisé/empowerment Relations Routine/silo Coopération/interdépendance

12 COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS 1. Proactivité; 2. Réactivité; 3. Communication de la vision stratégique; 4. Évaluation et reconnaissance de la performance; 5. Développement des compétences et partage des connaissances; 6. Créativité et amélioration continue; 7. Délégation des responsabilités; 8. Coopération interne; 9. Coopération externe; 10. Connaissance des clients; 11. Anticipation et évolution des clients.

13 L urgence de penser autrement! La question que je me suis posée : Comment créer des modèles d organisation de travail novateurs et créateurs avec une approche traditionnelle axée sur les problèmes et l analyse cartésienne? La réponse : très difficile, très limitée. Beaucoup d efforts pour un résultat décevant. Comment faire dans ce cas?

14 Adopter l approche appréciative Développée par David Cooperrider et ses collègues dans le milieu des années 1980 aux États-Unis; Connue sous le nom de «Appreciative Inquiry»; L'approche appréciative implique principalement d orienter les questions vers un futur hautement désiré et s appuie sur les forces des personnes et de l organisation afin de créer et d innover dans l action; L approche appréciative cherche ce qu il y a de meilleur chez les individus, dans les équipes et dans les organisations afin que les qualités positives ressortent et s amplifient.

15 GESTION DE CHANGEMENT Deux modèles de gestion du changement : Approche traditionnelle 1. Diagnostiquer le problème (qu est-ce qui ne fonctionne pas et pourquoi?). 2. Fixer des objectifs selon les problèmes observés. 3. Trouver des moyens/solutions. 4. Implanter et évaluer. Approche appréciative 1. Établir un thème. 2. Découverte (forces et meilleur) Désir (futur hautement désiré). 3. Design (établir les stratégies). 4. Destin (innover dans l action). Extrant idéal : Résolution des problèmes Extrant idéal : Actualisation d une vision RCPI, Bloc 1, jour 2

16 GESTION DE CHANGEMENT Les équipes ont de la difficulté à travailler en mode coopération. 1. Diagnostiquer le problème (qu est-ce qui ne fonctionne pas) : Les gens travaillent en silo/les gens sont centrés sur des routines fixes/les gens ne voient pas une responsabilité/le pouvoir est centralisé. 2. Fixer des objectifs selon les problèmes observés : Réduire les silos/éliminer les routines/augmenter la responsabilité collective/partager le pouvoir. 3. Trouver des moyens/solutions : Sensibiliser les gens à l entraide/faire des rotations de tâches/donner une formation aux gestionnaires et aux employés. 4. Implanter et évaluer : Les équipes manifestent-elles davantage de comportements de coopération?

17 GESTION DE CHANGEMENT L entreprise souhaite voir la coopération faire partie de sa culture. Choisir un thème : Une coopération stimulante et productive. Découverte des forces et du meilleur de soi: Qu est-ce que nous faisons de bien en ce moment? À quel moment sommes-nous à notre meilleur? Quelles sont les qualités principales de notre personnel? Désir : Dans un monde idéal, si on se permet de rêver, à quoi pourrait ressembler notre organisation? Comment les gens se comporteraient-ils? Design : Quelles directions devons-nous prendre pour réaliser ces désirs? Destin : Fixer des objectifs et les planifier dans le temps/trouver des moyens novateurs et nouveaux/revenir en continu sur l atteinte des objectifs.

18 GESTION DE CHANGEMENT Les 4 phases de la démarche appréciative :

19 STYLE DE GESTION Les questions transforment les états d esprit et les émotions (Élie 2007) Comment as-tu fait pour produire autant? Quelle est la meilleure chose qui te soit arrivée cette semaine? Quelle est ta plus belle réussite? Qu est-ce que tu as appris? Qu est-ce que je peux faire pour t aider à atteindre tes objectifs? Comment crois-tu que nous pourrions rendre nos clients encore plus satisfaits?

20 DISCUSSION QUESTIONS ÉCHANGES SUR VOS SUCCÈS IMPRESSIONS

21 MERCI Hugues Simard, M.Ps Conseiller stratégique,