ETUDES DEPF. Royaume du Maroc. Direction des Études et des Prévisions Financières DEPS/SAT

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1 ETUDES DEPF Royaume du Maroc Direction des Études et des Prévisions Financières DEPS/SAT Le secteur de ll offshoriing au Maroc : Leess opporrttuniittééss à ssaiissiirr danss llee marrcchéé dee ll eextteerrnalliissattiion deess sseerrviicceess ffiinancciieerrss Les perspectives d avenir des services financiers externalisés au niveau mondial offrent elles des opportunités pour le développement de ces activités au Maroc? Quel est l environnement concurrentiel du Maroc dans les services financiers externalisés? L offre offshoring Maroc est-elle pertinente par rapport au développement des services financiers délocalisés? Janvier 2011

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3 Table des matières Préambule Contextualisation mondiale de l évolution du secteur Eclairage conceptuel de l externalisation Etat des lieux de l externalisation des services financiers au niveau mondial Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers à l horizon Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée Principales activités des services financiers externalisées en Europe Principaux secteurs externalisés en Europe Délocalisation des activités de services financiers au Maroc Potentiel du Maroc dans la délocalisation des services financiers Analyse de l environnement du Maroc pour l activité des services financiers délocalisés Pertinence de l offre offshoring Maroc par rapport au développement de l activité des services financiers délocalisés Conclusion et recommandations... 18

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5 Préambule Le processus d externalisation a débuté dans les années 1970 dans le secteur financier, les établissements de crédit procédant alors progressivement à l externalisation de leurs activités administratives (imprimerie et stockage des données en particulier). Au cours des deux décennies suivantes, l externalisation d activités liées au traitement de l information s est accrue en relation avec l essor des secteurs liés aux nouvelles technologies. Aujourd hui l externalisation est utilisée de façon croissante pour des opérations telles que : le développement de logiciels, les back-office, les centres d appel, la plupart des processus de paiement et de transaction Ainsi, l externalisation dans le secteur bancaire reste pour le moment confinée à des domaines clairement identifiés. Toutefois, les établissements bancaires pourraient être amenés à externaliser davantage dans le futur, notamment les activités relatives à la gestion d actifs, à l analyse financière, à la comptabilité, aux questions juridiques et aux ressources humaines. Dans la mesure où l externalisation s accompagne néanmoins de risques importants parfaitement identifiés, la majorité des banques demeurent encore aujourd hui réfractaires à l externalisation des activités relatives au cœur de métier. 3 Pour mieux appréhender le potentiel du Maroc dans l activité des services financiers délocalisés par rapport aux autres activités du secteur de l offshoring au Maroc, ce travail se propose d analyser l environnement concurrentiel du Maroc pour l activité des services financiers délocalisés et de mettre en exergue la pertinence de l offre offshoring Maroc par rapport au développement des services financiers délocalisés. Il est également question d établir un état des lieux et quelques perspectives d avenir des services financiers délocalisés au niveau mondial. 1. Contextualisation mondiale de l évolution du secteur Cette partie s attache à définir brièvement les différents concepts utilisés et à présenter les évolutions en cours et à venir du Business Process Outsourcing (BPO) en général et des services financiers externalisés en particulier. En effet, le secteur financier se trouve être aujourd hui particulièrement actif sur ces questions au niveau international. 1.1 Eclairage conceptuel de l externalisation Bien qu il existe des points communs entre ces stratégies connexes, ces concepts recouvrent cependant des réalités très diverses qu il convient de préciser dans la mesure où les logiques poursuivies ne sont pas similaires. Domestique À l étranger (Délocalisation ou Offshoring Intra-groupe Insourcing Captive offshoring Extra-groupe (Externalisation ou Outsourcing) Outsourcing Offshore outsourcing La définition de l externalisation «outsourcing» est assez proche de celle de la soustraitance puisque, dans les deux cas, le donneur d ordres confie à un prestataire externe spécialisé l entière responsabilité de la réalisation de son activité. Quant à la délocalisation «offshoring», elle implique la migration d activités vers l étranger.

6 Il s agit du transfert à l étranger, de tout ou partie de l appareil productif, en vue de réimporter sur le territoire domestique 1, les biens ou services produits à moindre coût par l intermédiaire de filiales implantées via un investissement direct à l étranger (en anglais «captive offshoring»). Dans sa conception la plus large, elle intègre également le recours à l externalisation, d un segment ou de l intégralité d une activité, à travers un contrat de soustraitance établi avec un prestataire indépendant étranger (en anglais «offshore outsourcing»). 1.2 Etat des lieux de l externalisation des services financiers au niveau mondial Selon une étude menée en 2008 par le cabinet international de conseil en stratégies de croissance «Frost & Sullivan» sur les services partagés et l'externalisation (SPE), le marché mondial des SPE est estimé à 930 milliards de dollars américains en 2006 et devrait se développer à un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 15 % ( ) pour atteindre milliards de dollars américains vers la fin de l'année Externalisation des principaux secteurs au niveau mondial en 2008 (milliards de dollars américains) services financiers Technologie Industrie de soins et santé Transport et logistique Energie Bien de consommation Médias et diverstissement Source : Frost & Sullivan Les trois premiers secteurs verticaux en termes de dépenses en SPE en 2008 étaient le secteur de la banque, les services financiers et les assurances (BSFI) avec 273 milliards de dollars, le secteur technologique avec 233 milliards de dollars et l'industrie des soins de santé avec environ 130 milliards de dollars de dépenses SPE. Le secteur BFSI et le secteur technologique représentent plus de 50% du total des dépenses en SPE. 1 Si une entreprise construit une unité de production en Chine afin de fournir le marché chinois, il s agit alors d un IDE mais pas nécessairement d une délocalisation. Le point important étant de continuer à desservir les mêmes clients, et non pas de nouveaux clients.

7 Parmi les autres secteurs verticaux figurent: les transports et la logistique (113 milliards de dollars), l'énergie (84 milliards de dollars), les biens de consommation à rotation rapide (59 milliards de dollars) et le secteur des médias et du divertissement (39 milliards de dollars). Cette étude a révélé que l'inde reste la première destination pour les opérations de l externalisation des services financiers suivie par l'irlande, Singapour, la Malaisie, le Mexique, la République Tchèque, la Pologne, les Philippines et le Canada. Des destinations émergentes pour des fonctions spécialisées apparaissent également comme la Russie pour les logiciels de haute qualité et Dubaï pour les services financiers. Les facteurs clés qui déterminent le choix du lieu d'implantation sont les coûts, la disponibilité des compétences et la réglementation. Des facteurs implicites tels que le faible coût de la main d'œuvre et l'abondance de main d'œuvre qualifiée font de l'inde une destination qui vient immédiatement à l'esprit pour les investissements en matière de services financiers externalisés. Le marché indien de services financiers externalisés est en pleine consolidation et les fournisseurs prospèrent et améliorent la chaîne de valeur, et étendent leur présence sur le marché national afin de renforcer leurs capacités de prestation de service au niveau international. 5 Cependant, en raison d'un fort taux d'attrition, d'une faible infrastructure, de salaires en constante augmentation et de l'appréciation de la roupie indienne face au dollar américain, l'inde doit faire face à une menace grandissante en provenance de la Chine qui apparaît de plus en plus comme un pays attractif pour externaliser les services IT, la R&D et les services d'approvisionnement. 1.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers à l horizon 2013 L ampleur du BPO devrait continuer d augmenter dans les prochaines années dans une optique de recherche de performance. En effet, selon une enquête menée par le cabinet Deloitte Research, les cent premiers établissements financiers mondiaux auraient délocalisé en 2008 pour 356 milliards de dollars d activités et environ 2 millions d emplois vers les pays en développement (PED) de la zone Océan Indien, soit l équivalent de 15% de leurs coûts totaux. Ces délocalisations devraient générer une réduction des coûts opératoires de l ordre de 39%, soit une économie d environ 138 milliards de dollars pour les 100 premières institutions financières mondiales. À l horizon 2011, ces mêmes établissements auront délocalisé pour 414 milliards de dollars d activités, soit 20% de leurs coûts totaux. À cette échéance, les délocalisations devraient générer une économie d environ 153 milliards de dollars pour les institutions financières considérées. Selon les estimations de Datamonitor, le marché mondial du BPO francophone outsourcé représenterait près de 22 milliards de dollards US à l horizon 2013 dont 16% serait offshoré. Du secteur des centres d appels (CRM), présentant le potentiel outsourcé le plus important du BPO francophone de 9,1 milliards de dollars à l horizon 2013, l outsourcing s est étendu entre autres, aux secteurs des ressources humaines (RH) et de la comptabilité

8 finances (F&A) avec un potentiel respectif en 2013 de 7,5 milliards de dollars et 2,5 milliards de dollars. Les services financiers représentent le troisième potentiel du BPO francophone en 2013 avec 1,1 milliard de dollars. L externalisation tend aujourd hui à prendre de l essor au sein de l industrie des services financiers à la faveur des stratégies de recentrage sur le cœur de métier mises en place, au cours des dernières années, par les principaux établissements bancaires. Ces logiques de spécialisation, menées dans un but d efficience, se sont traduites notamment par la cession des activités non stratégiques et/ou le recours accru à l externalisation pour les activités dites «périphériques». Potentiel mondial du BPO francophone à l horizon BPO francophone* outsourcé, Mrd USD % offshoré Pdm Maroc CRM RH 9,1 7,5 Call center vont rester le plus grand potentiel BPO: 42% des flux 25 % 10 % % % F&A Achats 2,5 0,2 10 % 10 % % % Services financiers Médical Processus RH et F&A comme second potentiel 1,1 0,6 10 % 20 % % % Secteur Public 0,4 0 % % Autres processus verticaux Niches possibles sur des processus verticaux (santé) 0,3 5 % 5-10 % Total 21,7 16 %** ~46%** Incluant BPO et call center ** moyenne calculée, 10% offshoré si exclusion des call centers; pdm Maroc de 20% si exclusion des call centers Source : estimations de Datamonitor 2. Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives Avec certes un peu de retard sur l industrie, la délocalisation des services financiers initiée dans les pays anglo-saxons comme levier de réduction des coûts, devrait constituer dans les années à venir l un des secteurs les plus dynamiques de l offshoring en Europe. En Europe et plus particulièrement en France, la délocalisation dans le domaine de l assurance,, apparaît encore limité et la quasi-totalité des activités perçues comme «délocalisables» allant des processus de gestion des polices d assurance à la création de

9 produits 2, le paiement des indemnités, l administration des contrats, l optimisation des services administratifs et l informatique, reste conduite sur le sol français, même si l intérêt de l externalisation progresse. Cette situation tient en grande partie au manque de maturité du secteur et à son exposition encore limitée à la concurrence par rapport à celui de l industrie, et aux réglementations nationales très restrictives Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée La banque assure trois fonctions principales : collecter des ressources aux épargnants, distribuer des crédits et enfin créer et gérer les moyens de paiements. Pour assumer ces fonctions, la banque doit disposer de moyens humains, techniques, financiers et c est pour cela que la gestion des ressources humaines occupe une place centrale dans la gestion de l entreprise bancaire au même titre que la gestion des risques ou encore la gestion commerciale. Elle génère trois catégories de services : les services de crédit, les services liés à la gestion du risque et les services liés à l intermédiation financière non bancaire. 7 En reprenant la chaîne de valeur développée par Porter, il est à constater que la chaîne de valeur des banques est traditionnellement organisée autour de plusieurs activités. Mais globalement deux types d activités sont à distinguer (Lamarque E., 1999) : les activités primaires et les activités de soutien. Les premières comprennent, les activités de back office (la gestion des moyens de paiement, le traitement administratif des opérations bancaires), la conception des produits et des services : une distinction est faite entre les produits directement liés à la collecte de l épargne (les crédits) ou non (les assurances) et le marketing et la vente : commercialisation des produits financiers, politique de communication et diversification des canaux de distribution. Figure1 : chaîne de valeur de la banque commerciale Activités de soutien Infrastructure de la banque Gestion des risques Développement technologique Ressources humaines Activités primaires Logistique interne Collecte de fonds Conception de produits et de services Marketingvente Services associés aux produits et relation de la clientèle Les secondes activités de soutien sont représentées par la gestion des risques. Il s agit du risque de non remboursement lors de la vente de produits financiers mais aussi des risques liés à la phase de conception des produits, au suivi de la relation client ou encore aux traitements administratifs des dossiers clients. 2 Rentes viagères, supports des produits d assurance-vie et d assurance santé 3 La convention collective de la banque est encore plus protectrice que celle de l assurance puisqu elle interdit l externalisation de certaines activités touchant les transactions financières associées au compte client.

10 Le poids de ces différentes activités varie selon les banques mais la gestion des risques et de la distribution apparaît comme des activités clés de leur chaîne de valeur par rapport aux autres activités. Les activités de back office représentent un centre de coûts pour les banques qui cherchent à en réduire le poids notamment en externalisant les fonctions administratives comme par exemple la banque Natexis-Banques Populaires qui s est spécialisée dans ces activités (la conservation des titres, le système interbancaire de télécompensation). Ce choix reflète la nécessité de détenir un savoir-faire particulier pour bénéficier d économies d échelle. Aussi, lorsque cette activité n est pas optimisée dans une banque, elle est externalisée afin d alléger les coûts mais ce processus ne peut être fait que dans le respect des règles prudentielles et règlementaires. Figure2 : Logique financière du processus d externalisation 8 Identifier les coûts d un processus Ressources internes Coûts internes Coûts de soustraitance Accroître la rentabilité de la banque Mieux utiliser le potentiel humain Réduire les coûts internes Réduire les coûts externes Identifier les activités non externalisables Identifier les activités génératrices de coûts pouvant être externalisées A travers cette figure, l amélioration de la rentabilité bancaire passe par la recherche d une meilleure utilisation du potentiel humain et une réduction des coûts internes mais aussi externes. Cette recherche de rentabilité passe également par la distinction entre ce qui peut être externalisable de ce qui ne peut pas l être. Cette évolution a eu pour conséquence la mise à plat de l activité de la banque, son métier et l instauration d une analyse processuelle axée sur les activités créatrices de valeur de celles qui le sont moins ou pas du tout. A travers la chaîne de valeur, les activités de la banque (essentiellement la banque commerciale) peuvent apparaître à la fois liées en matière relationnelle mais également spécifique car le caractère multi métier de la prestation est fortement présent. 2.2 Principales activités des services financiers externalisées en Europe Conformément à la tendance générale, l externalisation dans le secteur bancaire concerne essentiellement les activités non stratégiques, et en particulier les fonctions dites «de support», le cœur de métier des banques européennes restant presque exclusivement traité en interne. Les fonctions «comptabilité» et «ressources humaines» sont même considérées, par certaines banques, comme faisant partie de ce périmètre. Sur ce dernier point, il semble néanmoins que les mentalités évoluent.

11 Le secteur de l offshoring au Maroc : Niveau d externalisation des principales fonctions de support en Europe 9 Source : Banque Centrale Européenne (2008) Les activités de support externalisées concernent pour l essentiel la fonction «informatique» (matériel informatique, logiciels informatiqu ues et maintenance). D autres activités, plus spécifiques, sont aussi assez largement confiées à des prestataires extérieurs. Il s agit des centres d appel, du traitement des chèques ou encore des transactions par carte de crédit. 2.3 Principaux secteurs externalisés en Europe Bien que son développement ait été quelque peu tardif, l utilisation des stratégies d externalisation n est plus aujourd hui une exception dans le paysage bancaire et financier européen, et il connaît même des taux de croissance tout à fait exceptionnels depuis quelques années. Sur la période , les établissementss bancaires et les compagnies d assurance se montrent en effet particulièrement dynamiques avec des taux de croissance annuelle du volume des activités externalisées proche de 15%. Cette stratégie devrait encore s accélérer sous l effet de la réforme du ratio international de solvabilité dit «Bâle II» 4. 4 Bâle II s inscrit dans une démarche mondiale de réglementation de la profession bancaire. L objectif est de prévenir les faillites par une meilleure adéquation entre fonds propres et risques encourus. Les normes de Bâle II devraient remplacer les normes mises en place par Bâle I en 1988 et visent notamment la mise en place du ratio McDonough le nouveau ratio de solvabilité destiné à remplacer le ratio Cooke.

12 Le secteur de l offshoring au Maroc : Principaux secteurs ayant recours à l'externalisation en Europe 10 Source : CNUCED et Roland Berger Deux caractéristiques majeures prédisposaient le secteur bancaire à recourir de façon massive à l externalisation. D une part, les banques tendent à être plus fortement intégrées verticalement que la plupart des autres secteurs d activités. Ainsi, les établissements bancaires allemands produisent eux-mêmes 80% de leurs produits et services, contre seulement 25% dans l industrie automobile allemande. La structure même de la production bancaire rend donc le potentiel sectoriel d externalisation tout à fait considérable. D autre part, compte tenu de ses activités mêmes, la banque est amenée à traiter une très grande quantité d informations. De ce fait, l industrie bancaire se trouve être une industrie très intensive en nouvelles technologies, et elle le sera davantage à l avenir en raison notamment de la part croissante des paiements par carte de crédit plutôt que par chèque ou espèces, mais aussi du développement de la banque à distance, partie intégrante de ce que l on appelle la «banque multicanal» associant les guichets, la banque par Internet et les centres d appel. Le secteur bancaire est l un de ceux pour lesquels les dépensess en investissement technologique (IT) sont parmi les plus élevées, et cela pour quelques années encore. Dès lors, on comprend aisément qu il s agit là d un gisement potentiel d économies de toute première importance.

13 Le secteur de l offshoring au Maroc : Part des entreprisess ayant recours à la délocalisation d'activités en Europe (En % du secteur considéré) 11 Source : Deutsche Bank research Tout comme l externalisation est une tendance de fond dans l industrie des services financiers, les délocalisationss constituent également une autre tendance sectorielle majeure pour les années à venir. Bien que la plupart des secteurs soient concernés, le secteur bancaire, et d une façon plus large le secteur financier, se classe une nouvelle fois parmi les plus actifs en la matière. 3. Délocalisation des activités de services financiers au Maroc Les services financiers délocalisés au Maroc sont identifiés parmi les activités d offshoring à fort potentiel de développement par le programme Emergence en Cette activité n est qu à ses débuts au Maroc. 3.1 Potentiel du Maroc dans la délocalisation des services financiers Après avoir fait ses preuves dans les centres d appels (CRM), le Maroc met en place les conditions nécessaires au développement des métiers du BPO et de l ITO. L offre ITO étant en stagnation du fait du réservoir limité de ressources qualifiées, le BPO particulièrement le CRM représente le potentiel le plus important pour le Maroc en En effet, selon Datamonitor, le chiffre d affaires potentiel de ce secteur est de 12,6 milliards de dirhams dont 87% concerne le marché francophone. Le nombre d emplois potentiel du secteur est estimé à près de emplois dont sur le marché francophone.

14 Potentiel du Maroc dans le BPO francophone offshoré Chiffre d affaires potentiel du Maroc dans le BPO francophone en 2013 (milliards de dirhams) Emplois (milliers) CRM RH F&A Achats 10,9 Processus RH et F&A comme second potentiel, encore peu développés au Maroc 1,1 Part encore importante des Call center dans le secteur mais évolution en faveur du BPO attendue à long terme 0,3 ~ ,5-2,5 ~0,2 12 Services financiers Médical Segment des services financiers comme troisième potentiel, encore peu développés au Maroc 0,2 0,3 ~1 1-1,5 Secteur Public Niches possibles sur des processus verticaux (Santé) peu développés au Maroc ~0 0 Autres processus verticaux ~0 ~0,1 Total BPO 12, Source : estimations de Datamonitor Par ailleurs, l offshoring des activités des ressources humaines et de la comptabilitéfinance orienté principalement vers le marché francophone sont considérés comme second potentiel pour le Maroc avec respectivement 1,1 milliard de dirhams et 0,3 milliard de dirhams de chiffre d affaires à l horizon Dans cette activité, le Maroc présente des atouts dans la tenue des différentes comptabilités, grâce notamment aux normes comptables IFRS applicables dans notre pays. Quant aux services financiers délocalisés (traitement de back-office bancaire, sinistres & réclamations d assurances), encore peu développés au Maroc, le potentiel du Maroc sur le marché francophone représente 0,2 milliard de dirhams de CA et emplois à l horizon Ce chiffre d affaires ne représente que 1,7% du potentiel BPO global du Maroc, contre 64% pour les CRM. Il est important de signaler que le marché francophone pour les services financiers délocalisés n est pas développé contrairement au marché anglophone mais l intérêt de l externalisation progresse.

15 3.2 Analyse de l environnement du Maroc pour l activité des services financiers délocalisés L analyse du micro environnement du Maroc, par application du modèle de Porter, passe principalement par l analyse de ses concurrents (directs et indirects) dans le marché de l offshore des services financiers. Les concurrents directs du Maroc sont ceux qui ciblent le même marché que le Maroc, soient les pays francophones. Parmi ces pays, sont positionnés la Roumanie et la Tunisie. D après la source Offshore Développement : La Roumanie domine le marché de l externalisation en Europe de l Est et en Europe Centrale. Il s agit d un pays assez proche de la France du point de vue culturel et géographique et dont le gouvernement est particulièrement entreprenant pour le développement du secteur de l externalisation. La Roumanie est également dotée d infrastructures de communication satisfaisantes. Mais c est principalement son potentiel humain hautement qualifié et à bas salaires qui fait de la Roumanie l un des principaux concurrents du Maroc. 13 La Tunisie, située à proximité de l Europe, est un acteur qui s impose de plus en plus sur le marché de l externalisation grâce à un gouvernement qui met en œuvre de nombreux moyens pour développer et promouvoir son offre d externalisation. La Tunisie dispose par ailleurs d un nombre important de ressources qualifiées, mais à rebours du Maroc, les infrastructures tunisiennes sont quelque peu insuffisantes en particulier dans le domaine des télécommunications. L Ile Maurice est, quant à elle, un pays disposant d excellentes infrastructures et de ressources de qualité dans le domaine de l informatique avec près de personnes formées par an. Il s agit d un pays qui maîtrise aussi bien l anglais que le français, ce qui lui confère un atout considérable. L éloignement géographique de l île Maurice des principaux pays francophones est cependant un facteur qui ne permet pas à l île de se placer sur le créneau du Nearshore, à l inverse du Maroc. Quant aux concurrents indirects, ils ont pour cible des marchés autres que francophones, à savoir par exemple, anglophones ou hispanophones. Il s agit principalement de : L Inde, leader dans le domaine de l externalisation. Le pays propose depuis une vingtaine d années des ressources hautement qualifiées. Initialement le coût de main d œuvre y était très avantageux mais la tendance s inverse petit à petit avec une main d œuvre aujourd hui très sollicitée, ce qui engendre un turnover important (40 à 45%) et une inflation des salaires. Le développement de logiciels, et plus récemment, les activités de back-office et de centres d appel, sont principalement à l origine du succès rapide de l Inde dans l industrie des services financiers. Même si toutes les activités du secteur financier ne sont pas délocalisables, les banques et les compagnies d assurances projettent à présent de transférer des fonctions comme le développement d applications, l encodage et la programmation, la comptabilité, les ressources humaines ainsi que le traitement et l administration de certaines opérations (par exemple de paiement).

16 La Chine, pays aux ressources humaines abondantes, qualifiées et à un prix compétitif. Le système éducatif est de qualité et le gouvernement a mis en place des mesures pour accélérer le développement des NTIC. La Russie où les activités de recherche et développement sont très développées. Elle présente de nombreux avantages comme destination Offshore dans le domaine des NTIC et offre des ressources très qualifiées. Positionnement du Maroc comparativement à un échantillon de pays, en prenant en compte certains indicateurs relatifs aux NTIC 14 I1 I2 I3 I4 I5 I6 Chine Roumanie Russie Maroc Tunisie Iles Maurice Inde Tunisie Inde Maroc Iles Maurice Roumanie Chine Russie Tunisie Inde Chine Maroc Roumanie Russie Iles Maurice Tunisie Inde Maroc Chine Iles Maurice Russie Roumanie Tunisie Chine Inde Roumanie Russie Maroc Iles Maurice Tunisie Iles Maurice Inde Maroc Chine Roumanie Russie ème I1 : Salaire et productivité I2 : IDE et transfert de technologie I3 : Disponibilité de scientifiques et d'ingénieurs I4 : Qualité des écoles de gestion I5 : Qualité de l'enseignement des mathématiques et des sciences I6 : Disponibilité des services financiers Les entrants potentiels Source : Rapport 2010 du World Economique Forum Les acteurs susceptibles de faire leur entrée potentielle sur le marché de l externalisation des services financiers sont principalement les pays anglophones et francophones proposant une offre d externalisation récente ou souhaitant pénétrer sur ce marché dans un futur proche. Il s agit essentiellement de pays émergents misant sur l avantage des coûts de main d œuvre à un prix compétitif.

17 Deux types de pays représentent des entrants potentiels. Il s agit : Des pays appelés «émergents» comme le Vietnam avec un salaire débutant de 300$ et où 9000 ingénieurs sont formés chaque année. La Bulgarie et la Moldavie font également partie de ces pays où le salaire débutant tourne autour de Des pays dits «débutants» à l instar de l Ukraine (salaire débutant proche de 500$) où les compétences hautement qualifiées sont particulièrement appréciables pour les projets internet à forte dimension technique. A l ombre des nouveaux entrants, l Algérie, un nouvel acteur francophone développe également depuis quelque temps le secteur des NTIC. Ce pays ne représente pas une menace importante à court terme pour le Maroc à cause, en partie, d une stabilité politique toujours fragile. Il n en demeure pas moins qu une politique bien menée et une offre algérienne clairement définie pourrait placer l Algérie au rang des concurrents du Maroc à terme. 15 Le Maroc est confronté à une concurrence bien ancrée sur le marché de l Offshore des services financiers. La Tunisie pourrait constituer une menace concurrentielle dans les services financiers externalisés, et ce, pour son vivier de compétences scientifiques et d ingénieurs (classement 7 ème /139 pays) et pour sa qualité de l enseignement des mathématiques et des sciences (8 ème /139 pays) qui dépasse celle du Maroc selon le rapport du World Economique Forum relatif au positionnement d un échantillon de 139 pays en matière des NTIC. Cependant, la politique volontariste pour le développement du secteur déployée par le Maroc, à travers la mise en place d un cadre plus incitatif (création de P2I, Plan de formation ciblé, Plan d incitations plus agressif, ), permettra d affronter cette menace concurrentielle. Ceci se confirme davantage par l attractivité du Maroc de grands groupes de renommé internationale dans le secteur (Cap Gemini, Atos, SQLI, Sopra, Iliad, AXA, WebHelp, ) et l amélioration de la performance du secteur et son positionnement dans la cartographie mondiale des pays les plus compétitifs en matière d offshoring dressé par AT Kearney en Sur 50 pays concernés par le classement d AT Kearney, le Maroc est passé du 36 ème rang au 30 ème, juste derrière les Emirats-Arabes-Unis et loin devant l Afrique du Sud qui dégringole de huit places au 39 ème rang. 3.3 Pertinence de l offre offshoring Maroc par rapport au développement de l activité des services financiers délocalisés Le Maroc a identifié l offshoring comme un secteur à fort potentiel et comme un véritable moteur de croissance pour l économie du pays. Dans ce sens, le Maroc a lancé en 2005 une offre Maroc ayant pour objectif d atteindre une contribution de 15 milliards de dirhams et emplois à l horizon Cette offre se base sur le développement dynamique du secteur autour de trois volets à savoir un cadre incitatif attractif portant sur l impôt sur le revenu effectif, plafonné à 20% et l exonération de l IS pendant les 5 premières années; un dispositif de développement des ressources humaines qualifiées (aide directe à la formation pour les entreprises) et une offre d infrastructure et de services aux investisseurs aux meilleurs standards, à travers le développement de 6 zones offshoring dédiées.

18 Réalisations de l offre offshoring Maroc Depuis le lancement de l offre Maroc, le Maroc a amélioré le positionnement du secteur de l offshoring et par conséquent son apparition pour la première fois dans le classement 2009 "AT Kearney global services location index et son entré dans le Top 30 de l Offshoring. Plusieurs réalisations ont été enregistrées dans le secteur à fin Il s agit de : L accélération du rythme de mise en place des locaux prêts à l emploi dédiés au secteur de l Offshoring. L installation de 54 entreprises dont 14 à Rabat Technopolis. L installation de 17 entreprises françaises, spécialisées dans les systèmes informatiques (SSII), Ces entreprises représentent environ 47% du chiffre d'affaires des cinquante entreprises françaises les plus importantes. L encouragement d un certain nombre de grandes entreprises du domaine du BPO pour s installer au Maroc : installation des sociétés TELEPERFORMANCE et GENPACT, qui sont des centres d'appels de premier plan et à très forte valeur ajoutée. La signature de mémorandums d'accord entre l'etat et 4 sociétés internationales : Genpact, EDS-CDG IT BULL TELEPERFORMANCE. La création d environ 6000 emplois en 2009 (un taux de croissance de 17% par rapport à 2008). La préparation d'un plan de promotion et de commercialisation adapté aux marchés français et espagnol. La promotion de l Offre Maroc dans plusieurs manifestations : événement Eductour organisé par Casanearshore, Steria Medshore, les journées de l industrie, Impacts de l offre offshoring Maroc sur le développement de l activité des services financiers L offre Maroc pour les métiers du BPO, notamment pour l activité des services financiers, vient d être renforcée avec l adoption en janvier 2009 de la loi n relatif à la protection des données personnelles. Cette loi constitue un avantage compétitif par rapport à ses concurrents et un atout dans le sens où elle donne une crédibilité plus importante au Maroc. Les P2I, avec les mesures incitatives qu elles offrent, ont encouragé l installation des sociétés de services financiers de premier plan, comme AXA assurance, qui a porté le nombre de ses employés en 2009 à 380 personnes, sachant qu elle recrutera 800 personnes à fin L offre Maroc cible principalement les donneurs d ordres de l Europe francophone. Certes, ce marché est encore émergent dans la délocalisation des services financiers et reste porteur pour le Maroc avec un potentiel de 0,2 milliard de dirhams de chiffre d affaires et de emplois en Toutefois, sur fond de crise à moyen terme et étant donné la promotion active et le lobbying agressif de pays concurrents, le Maroc devrait examiner ces acquis et redéfinir sa stratégie de promotion et de développement à l export pour l activité des services financiers délocalisés en tirant profit du potentiel de développement du marché européen francophone et hispanophone et en ciblant de nouveaux marchés notamment anglophone, pour qui cette 16

19 pratique est largement répondue (USA et Royaume Uni). L orientation vers le marché anglophone ne sera pas handicapée par le facteur langue, en se référant aux enseignements tirés de l expérience des institutions financières les plus performantes en matière d offshoring 5. En effet, la performance dans l offshoring des services financiers requiert un choix d activité qui se prête à l offshore et qui ne soit pas impactée par la langue ou par des affinités culturelles. L offre marocaine pour les services financiers reste cependant amputée d une composante stratégique pour son développement, à savoir celle de la formation. Le Maroc souffre en effet d une capacité de formation insuffisante puisqu il ne produit que 1,43 ingénieurs pour habitants face à des concurrents tunisiens et européens de l Est qui en forment respectivement 2,5 et 6 pour habitants. Pour palier à cet handicap majeur, la stratégie marocaine a prévu un plan national fort ambitieux pour la formation de ingénieurs à horizon Le Maroc se doit ainsi de réussir à multiplier le nombre de ses compétences qualifiées s il veut faire face à une concurrence mondiale très intense menée par les pays de l Est - Roumanie en tête - sur le marché francophone et par l Inde sur le marché anglophone. D autres menaces, fortement corrélées au manque de ressources humaines, sont également à prendre en compte. Il s agit notamment et principalement de l inflation salariale dans l hypothèse d un manque grandissant de profiles de ressources humaines requis pour le développement du secteur qui risquerait d impacter l attractivité du Maroc dans le domaine des services financiers délocalisés Etude de Deloitte Research Global Financial Industry Offshoring Survey, Realising value from offshoring, octobre 2007.

20 Conclusion et recommandations L étude de la délocalisation des services financiers paraît être particulièrement éclairante et riche d enseignements. En particulier, quatre constats peuvent être formulés à partir de cette note. Tout d abord, les délocalisations des services financiers sont des tendances stratégiques de fond qui touchent aujourd hui, à un rythme très soutenu, l ensemble des pays industrialisés dans des proportions qui restent cependant différentes. Ensuite, après avoir concerné des fonctions plutôt basiques, les activités à forte valeur ajoutée semblent être de plus en plus impliquées. En outre, il existe une forte concurrence entre les pays qui accueillent ces délocalisations en particulier l Inde, la Roumanie et la Tunisie. 18 Enfin, ces phénomènes s inscrivent, plus globalement, dans une tendance plus profonde d importantes mutations des modes organisationnels des firmes en réponse à de nouveaux défis. En effet, face à un environnement en perpétuel changement (mondialisation, évolutions technologiques, ), les entreprises se trouvent être confrontées à un besoin vital de réactivité et de flexibilité. Par ailleurs, en raison des exigences accrues en matière de coût et de rentabilité au sein d un marché de plus en plus concurrentiel, les entreprises se doivent de mener des stratégies de recentrage vers le cœur de métier afin de gagner en efficacité et en compétitivité. Pour toutes ces raisons, il apparaît que les délocalisations dans les services financiers ne sauraient être réduites à de simples phénomènes de «mode». À ce propos, les études menées jusqu ici vont clairement dans ce sens puisque, dans l ensemble, les entreprises semblent être très largement satisfaites des résultats obtenus, qu il s agisse en matière de réduction des coûts ou encore d amélioration de la qualité du service. C est pourquoi, la plupart des firmes ayant déjà délocalisé certaines de leurs activités envisagent de le faire à nouveau, créant ainsi une nouvelle dynamique. Il paraît évident que ces phénomènes provoqueront de profondes mutations dans le secteur des services financiers au cours des prochaines années, et cette transformation ne fait que commencer dans certains pays européens notamment la France. Cette transformation pourrait profiter au Maroc à condition de pallier le manque de ressources humaines qui reste le principal handicap de l offre Maroc offshoring. Le Maroc pourrait dans ce sens, pour palier le manque de ressources humaines, procéder à une réorientation du potentiel humain œuvrant dans les centres d appel vers les activités des services financiers moyennant des cycles de formation dans le domaine. Aussi, le Maroc pourrait mettre en place un contrat rémunérateur pour les étudiants «contrat d apprentissage» qui, au-delà du fait d être une source de revenus pour les étudiants, est une formule idoine pour permettre aux futurs diplômés de se frotter aux réalités et aux attentes du marché de l emploi tout en affinant leurs bases théoriques. L orientation des lycéens et étudiants est également une formule qui permettrait de réduire le décalage entre l offre et la demande d emploi dans le secteur, à travers des cellules d orientation efficientes à disposition des lycéens et dans tous les établissements d enseignement supérieur. Améliorer l efficacité de ces cellules d orientation pourrait passer par l implication des cadres de l ANAPEC qui restent les personnes les plus compétentes et les plus à même d orienter les jeunes vers des formations plus proches de l emploi.

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