Jeu des 7 situations managériales.

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1 Team building Jeu des 7 situations managériales. RECRUTER PILOTER ET PARLER POUR ÊTRE COMPRIS FORMER COACHER RESOUDRE, GERER LES CONFLITS DELEGUER et DEVELOPPER L'AUTONOMIE PAR DES MICRO-PROJETS CONDUIRE DES ENTRETIENS DE RECADRAGE MENER DES ENTRETIENS D'EVALUATION FIXER DES OBJECTIFS Fédérer les énergies, mobiliser les intelligences, développer les collaborations pour ajuster les pratiques managériales de vos équipes aux enjeux et à la culture de votre entreprise. L environnement professionnel est rempli de discours liés au collectif, signe d un besoin d inclusion. Les organisations ressentent de plus en plus la nécessité de mettre en place des accompagnements de groupes qui ne sont pas pour autant des équipes. Des modes de collaboration sont recherchés là où l organisation génère plutôt de la concurrence et de la compétition. 1

2 OBJECTIFS : Notre jeu de mise en situation, permet dans un objectif de «Team Building» à un Service, un Département, une Direction, une Equipe, de s inscrire dans une histoire collective de reconstruction de bonnes pratiques de COOPERATION. Ce parcours Ludique permet à une équipe d échanger et construire des solutions communes, dans un processus de changement, face aux problèmes professionnels de tous les jours. Notre PEDAGOGIE INNOVANTE utilise le modèle des niveaux logiques de la pensée de Dilts et Bateson pour organiser et créer les conditions favorables aux apprentissages du changement: L'environnement Le comportement Les capacités L'identité et le spirituel Les valeurs et les croyances Le modèle des niveaux logiques pour conduire le changement, fédérer les énergies, mobiliser les intelligences de vos équipes. Selon le modèle des Niveaux neuro-logiques de Robert Dilts, inspiré des travaux de Gregory Bateson (créateur de l école de Palo-alto et de la PNL), la vie des personnes dans n importe quel système et d ailleurs la vie du système lui-même peut être décrite et comprise à partir d un nombre différents de niveaux : - - L identité et le spirituel - Les valeurs et croyances - Les capacités -Les comportements - L environnement 2

3 C est un modèle qui décrit comment on peut aborder le changement et qui permet d identifier où se trouvent les difficultés qui peuvent empêcher l atteinte des objectifs. Le niveau de l Environnement : L environnement c est par exemple le contexte au sein duquel les membres d une organisation (entreprise, association ) interagissent, c est-à-dire Où et Quand se passent les opérations et les relations au sein de l organisation. «Contraintes, Opportunités» Le niveau des Comportements : Les comportements sont nos actions spécifiques pour mener au mieux notre travail. C est ce que nous faisons concrètement, ce qui inclue la façon dont nous communiquons au sein de notre environnement. Ce sont aussi nos habitudes, nos routines. C est le niveau du Quoi. «Actions, Réactions» Le niveau des Capacités : A un premier niveau non visible par une personne extérieure, on retrouve les capacités mobilisées par une personne ou une organisation pour tenter d atteindre ses objectifs, c est-à-dire les stratégies choisies et également les ressources mobilisées pour pouvoir agir d une certaine façon C est le niveau du Comment. «Stratégies cognitives, Savoirs» Le niveau des Croyances et des valeurs : L accès à nos capacités est déterminé par nos croyances et nos valeurs. C est ici le niveau du Pourquoi. «Motivation, Per-mission» Le niveau de l Identité : Nos valeurs et nos croyances sont le fruit du sens que nous avons de notre identité. Qui sommes-nous? Comment est-ce que nous nous définissons? Quel est mon rôle dans mon organisation? C est ici le niveau du Qui. «Mission» Le niveau de la Spiritualité : C est le niveau du Qui et du Quoi d autre. En réalisant progressivement dans ma vie ce que je suis, je peux me demander à quoi je contribue de plus grand que moi? C est le niveau qui dépasse ma simple personne. Il concerne la communauté, la société à laquelle j appartiens, et aussi le fait que je suis relié en tant qu être vivant aux autres êtres vivants. «Appartenances, Trans-mission» 3

4 Une Pédagogie innovante qui met en action trois niveaux d apprentissage suivants : LES 3 NIVEAUX D APPRENTISSAGE MIS EN ACTION AU COURS DU JEU Apprentissage de premier ordre Nous apprenons lorsque nous parvenons à détecter et corriger une erreur. A un premier niveau, la correction peut consister à modifier des comportements de manière à les adapter à la situation et à éliminer les écarts observés par rapport aux normes en vigueur. Apprentissage de deuxième ordre A un deuxième niveau, la correction peut consister à changer le «programme maître» qui guide les efforts d adaptation; elle passe donc par une remise en question des normes organisationnelles et une restructuration du cadre général de référence (apprentissage de second ordre selon Bateson) ou en «double boucle» selon Argyris. Apprentissage réflexif de troisième ordre A un troisième niveau, on peut considérer un type d apprentissage qui englobe les deux précédents: «l apprentissage de l apprentissage». Il passe par la reconnaissance des principes qui facilitent les changements de cadres de référence. Il s agit de développer à cet effet un processus réflexif (prise de conscience des modèles mentaux et de leur formation et transformation). Cet apprentissage de troisième ordre permet de stimuler, voire de débloquer les changements de normes et de cadres de référence qui peuvent s avérer nécessaires. 4

5 En Résumé L apprentissage adaptatif de premier ordre élimine les écarts observés par rapport aux cadres et normes en vigueur. L apprentissage en «double boucle» de deuxième ordre consiste à changer le cadre général de référence. L'apprentissage réflexif de troisième ordre facilite la conduite des processus de changement de cadre de référence. Une Pédagogie innovante ou nos formateurs s appuient sur la MEDIATION: Le processus se fait en deux étapes : D abord, évaluer chez l apprenant les mécanismes d acquisition des connaissances (procédures dites «cognitives») pour en déceler les éventuelles déficiences. Dans un second temps, corriger ce qui peut perturber le bon fonctionnement de la pensée. Le but est de dynamiser ou redynamiser l activité intellectuelle en direction d adultes en formation. À la base, un principe simple, positif, qui considère que tout être humain est capable d améliorer sans cesse ses capacités à apprendre. Le formateur joue le rôle d intermédiaire, de «passeur» entre le contenu de l enseignement et la personne qui reçoit cet enseignement. Le pédagogue s implique dans la relation savoir-apprenant au point d en devenir le catalyseur. Il ne s agit plus pour le stagiaire d accumuler des connaissances ni même d acquérir des méthodes de travail, mais d entreprendre, avec le pédagogue, une démarche qui va le conduire à la découverte de ses propres mécanismes d apprentissage. 5

6 Cadre du jeu des 7 situations. Objectif : Amener des groupes de 4 à 6 personnes en formation sur le développement des comportements clés du manager opérationnel, a scénariser des processus de résolution de problème et à jouer les situations. LE PARCOURS DES 7 SITUATIONS RECRUTER PILOTER ET PARLER POUR ÊTRE COMPRIS FORMER COACHER RESOUDRE, GERER LES CONFLITS DELEGUER et DEVELOPPER L'AUTONOMIE PAR DES MICRO-PROJETS CONDUIRE DES ENTRETIENS DE RECADRAGE MENER DES ENTRETIENS D'EVALUATION FIXER DES OBJECTIFS Exemple d une situation pioché dans la bibliothèque du jeu, dans la PHASE «Entretien de recadrage»: LA SITUATION Votre groupe de 5 personnes est composé d un DRH, d un Directeur des ventes, d un chef de secteur vente, de deux vendeurs à domicile. La situation se présente comme suit, Monsieur X vendeur à domicile embauché depuis 9 mois n atteints pas les objectifs fixés à un nouveau membre de l équipe de vente pour gravir et réussir son intégration au sein de l équipe et démontrer sa capacité de vendeur. Monsieur X n est pas apprécié par ses collègues, cependant son chef des ventes croit en lui, d ailleurs lors du recrutement c est lui qui à fait basculer la décision d embauche en sa faveur. Le Directeur des ventes ne souhaitait pas choisir ce candidat qu il trouvait au regard de son parcours et de son profil trop individualiste, trop je sais tout, trop à faire valoir ses réussites pour masquer ses insuffisances, enfin trop 6

7 ce n est pas de ma faute on ne me donne pas les moyens. Le Directeur des ventes à à plusieurs reprises demandé à son chef des vente des retours d information sur l intégration de Monsieur X au sein de l équipe de vente, sans avoir de réponse factuelle pouvant situer le parcours et les performances de Monsieur X. Le Directeur des vente à demandé à son Chef des ventes de réaliser un entretien avec Monsieur X pour apprécier la situation, le Chef des ventes ne s est pas exécuté et aujourd hui la situation devient tendue, en effet Monsieur X n atteint pas ses objectifs, n est pas très apprécié de ses collègues et à entrepris une démarche auprès du DRH et auprès d un délégué syndical pour manifester son mécontentement de n être pas accompagné par sa hiérarchie, rejeté par ses collègues, et en danger parce qu il n atteint pas les objectifs fixés. A vous de scénariser le processus ( nombre d étape(s), pour quel résultat escompté, avec quels protagonistes) de résolution de problème que votre groupe imagine le plus adapté. A vous de scénariser le PROCESSUS DE RESOLUTION A vous de jouer les étapes du PROCESSUS DE RESOLUTION ETAPE 2 Construire en groupe le processus possible de résolution ETAPE 3 Repérer avec le groupe les étapes clés du processus et/ou étapes critiques Construire avec le groupe la scène de cette étape (s) critique (s). ETAPE 1 Construire en groupe la MAP de la situation Jouer cette étape clé avec le groupe suivant la technique des 4 positions d'apprentissage. 7

8 LE DEROULEMENT DU JEU Les groupes composés de 4/6 personnes choisissent une situation clés, ils disposent d une salle et /ou d un bureau pour travailler en toute autonomie et discrétion, d un paper-board et d un support de CAS. Le support fixe le cadre, les règles, propose des outils de travail en groupe, les formateurs sont en observation des principes de travail et des échanges déployés par le groupe, ils s emploient à répondre aux questions visant à éclairer les situations et le problème à résoudre. Le CADRE est fixé Le groupe s'approprie les documents du CAS (support théorique simple, texte du cas) + annexes (compétences clés, fondamentaux du management) Phase de mise en situation, le formateur utilise les techniques de la MEDIATION Le groupe présente la MAP de chaque étape Le groupe présente étape par étape son travail (mise en situation, jeux de rôles) Un Feed-Back est demandé au groupe observateur Un Feed-back est donné par les Formateurs Phase de production d'un processus de résolution du CAS Phase de consolidation positive 8

9 L accompagnement pédagogique et l évaluation Les formateurs pratiquent la MEDIATION suivant un processus en deux étapes : D abord, évaluer chez l apprenant les mécanismes d acquisition des connaissances (procédures dites «cognitives») pour en déceler les éventuelles déficiences. Dans un second temps, corriger ce qui peut perturber le bon fonctionnement de la pensée. le but est de dynamiser ou redynamiser l activité intellectuelle en direction d adultes en formation. Les formateurs donnent une évaluation quantitative et qualitative. 9