Améliorer durablement la qualité de l audit. Juin 2014
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- Germain Bouffard
- il y a 8 ans
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1 Améliorer durablement la qualité de l audit Juin 2014
2 L enjeu Selon les résultats du plus récent cycle d inspection du Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC), sur le plan de la qualité de l audit, la tendance est positive. Pour le CCRC, il est clair que les cabinets d audit du Canada relèvent le défi d améliorer la qualité de l audit, bien que chacun d eux se positionne différemment sur le spectre de la qualité de l audit. L amélioration uniforme et durable de la qualité de l audit reste toutefois une source de préoccupation. L amélioration durable de la performance des cabinets n est possible que dans la mesure où les fondements de leur culture organisationnelle reposent sur la qualité de l audit. Cette culture organisationnelle doit amener leurs dirigeants, leurs associés et leurs professionnels à prendre des décisions favorisant le maintien d un équilibre adéquat entre les aspirations mercantiles des cabinets (gestion de leurs affaires) et leurs obligations professionnelles (maintien d audits de grande qualité). Un tel équilibre est essentiel à la protection de l intérêt du public et de la réputation à long terme de la profession, de même qu à l obtention de ressources suffisantes permettant d offrir une rémunération équitable aux associés et aux professionnels ainsi que de procéder aux investissements nécessaires à l amélioration de la qualité de l audit. Maintenir l accent sur la qualité de l audit est essentiel au succès de chaque cabinet. Principales recommandations Les cabinets doivent intégrer la qualité au processus d audit, plutôt que de ne s en soucier qu à la fin. L amélioration durable de la qualité de l audit reste un défi. Veiller à ce que les équipes d audit aient les compétences techniques et l expérience sectorielle requises, compte tenu de la complexité et des activités des émetteurs assujettis Faire en sorte que les ressources affectées aux consultations soient disponibles localement Procéder à des revues techniques des états financiers préalablement à leur publication Procéder à des revues au cours du processus d audit Répartir les responsabilités à l égard de la qualité de l audit Intégrer la qualité de l audit aux évaluations de la performance Définir et appliquer des paramètres d évaluation de la qualité de l audit Nous croyons que, pour améliorer durablement la qualité de l audit, les cabinets d audit doivent se concentrer sur quatre aspects clés : 1. Constituer les bonnes équipes 2. Offrir un soutien adéquat 3. Réaliser des revues au cours du processus d audit 4. Répartir les responsabilités à l égard de la qualité de l audit équipes Constituer les bonnes Répartir les responsabilités Qualité de l audit durable Réaliser des revues au cours du processus d audit Offrir un soutien adéquat Nos recommandations reposent sur les observations que nous avons faites dans le cadre de nos inspections ainsi que sur notre analyse des résultats des plans d action à l égard de la qualité de l audit mis en œuvre par les cabinets d audit. Bien que chacun de ces aspects soit important pour que l on puisse en arriver à une amélioration durable de la qualité de l audit, il se peut que la mise en œuvre complète de chaque initiative ne soit pas possible dans l immédiat. Les cabinets d audit doivent examiner ces recommandations et élaborer un plan en vue de la mise en œuvre progressive de celles qui sont pertinentes, par ordre de priorité, en tenant compte de leur situation particulière. 2
3 1 Constituer les bonnes équipes Tout d abord, les cabinets doivent se doter des bonnes équipes. Ce sont les personnes chargées de l exécution de l audit qui influent le plus sur la qualité de celui-ci. Les compétences et l expérience de l équipe d audit doivent être adaptées à la complexité et aux activités des émetteurs assujettis auprès desquels elle est affectée. Les équipes d audit doivent aussi disposer d assez de temps pour pouvoir exécuter des audits de qualité. Les dirigeants des cabinets doivent procéder régulièrement à une évaluation complète de l ensemble des missions et des équipes d audit. Toute évaluation annuelle complète du cabinet d audit doit comporter : une évaluation honnête des points forts et des lacunes des associés et du personnel d audit, leurs compétences techniques et leur expérience sectorielle devant particulièrement être prises en compte; une évaluation de la charge de travail des associés et du personnel d audit, peu importe que celle-ci soit attribuable aux clients ou non. En outre, pour un nouveau client éventuel ou un client existant qui s engage dans une nouvelle activité ou accède à un nouveau marché étranger, les cabinets doivent examiner de près les risques s y rapportant dans le cadre de leur processus d acceptation et de maintien de la relation client. Les cabinets d audit doivent évaluer leur capacité à travailler avec les clients œuvrant dans un secteur d activité et un territoire étranger donnés, de même que leur capacité à identifier les risques importants de l entreprise. En cas de lacunes sur le plan des compétences ou de l expérience, le cabinet doit s engager à se doter d une infrastructure à l appui du nouveau domaine (p. ex., en recrutant une ressource spécialisée ou en obtenant la formation technique nécessaire). Voici les résultats probables de toute évaluation complète : Réaffectation des associés et des membres du personnel concernés jusqu à ce qu ils aient acquis de meilleures connaissances et compétences dans le secteur d activité du client, ce qui devrait mener à l élaboration de plans de perfectionnement mieux ciblés pour ces personnes. Revue des responsabilités attribuées à l égard des missions, en retirant notamment aux membres du personnel juniors les secteurs complexes présentant un risque élevé. Revue de la charge de travail de certains associés et membres du personnel, de façon à ce qu ils puissent disposer de suffisamment de temps pour se consacrer aux missions d audit auxquelles ils sont affectés. Concentration de l audit des émetteurs assujettis dans un plus petit nombre de bureaux et réduction du nombre d associés ayant une expérience limitée qui sont affectés à l audit d émetteurs assujettis. Dans les cas où ce n est pas une solution pratique, un soutien adéquat doit être disponible dans les bureaux locaux. Plusieurs cabinets ont retiré de leurs équipes d audit affectées auprès d émetteurs assujettis les associés dont les compétences techniques en comptabilité et/ ou en audit étaient insuffisantes, ce qui a favorisé une amélioration de la qualité des audits exécutés pour ces émetteurs assujettis, tout en étant globalement bénéfique à ces cabinets. 3
4 2 Offrir un soutien adéquat aux équipes d audit Les équipes doivent pouvoir bénéficier d un soutien adéquat. De nombreux cabinets doivent constamment accroître le niveau de soutien technique et spécialisé offert, ce qui est susceptible d engendrer un réaménagement de l effectif, un plus grand nombre de ressources étant ainsi amenées à travailler à l extérieur des bureaux locaux, tandis que les ressources provenant des centres techniques nationaux sont appelées à diminuer. Il convient plus particulièrement de prioriser les activités citées ci-après. Faire en sorte que les ressources affectées aux consultations soient disponibles localement Il n est pas réaliste de s attendre à ce que les associés et le personnel d audit aient de l expérience et des connaissances pointues dans tous les secteurs. Les équipes de mission doivent procéder aux consultations requises, de façon à bénéficier de l aide dont elles ont besoin pour pouvoir exécuter des audits de qualité. Le manque de disponibilité et d accessibilité est le principal obstacle à la consultation. Il peut arriver notamment que les associés et le personnel d audit hésitent à poser des questions à des spécialistes techniques. La capacité de demander des avis et des conseils à d autres professionnels devrait être considérée comme une force. Toutefois, on peut être réticent à l idée de consulter les spécialistes en la matière d un autre bureau ou d une autre région si l on n a établi avec eux aucune relation collégiale informelle. Grâce à la présence à l échelle locale ou régionale de ressources qu elles peuvent consulter, les équipes de mission ont directement accès à des leaders techniques qui peuvent les aider plus rapidement et elles ont ainsi la possibilité d acquérir une connaissance plus pragmatique des problèmes avec lesquels elles sont aux prises. Ce sont là des conditions propices à l établissement de relations fondées sur la confiance ainsi qu à l instauration d une culture de consultation et de collaboration. De telles ressources peuvent être disponibles à temps plein ou à temps partiel dans les bureaux locaux. Cependant, dans tous les cas, les échanges en personne doivent être suffisamment fréquents pour permettre l établissement de relations de collaboration avec le personnel et les associés locaux. En entretenant des liens de familiarité avec les leaders techniques, les associés et le personnel en viennent à surmonter les obstacles à la consultation, ce qui favorise l établissement d équipes plus efficaces et l amélioration de la qualité de l audit. Une culture de la consultation réellement durable n est possible que lorsqu un véritable besoin de consultation émane des équipes de mission, sans qu il s agisse d une exigence d un bureau national. Un cabinet aux prises avec des problèmes de qualité de l audit dans l un de ses bureaux locaux a décidé de recruter de nouvelles ressources, dont un associé affecté aux services professionnels à temps plein, ce qui a engendré des améliorations. Procéder à des revues techniques des états financiers préalablement à leur publication La complexité des normes comptables et le degré élevé de jugement requis dans l audit des estimations, des évaluations de la juste valeur et des instruments financiers complexes s accompagnent d une augmentation du risque d erreur ainsi que du risque d audit. Nous avons constaté que la revue préalable des états financiers par des experts techniques autres que les membres de l équipe de mission et le responsable du contrôle qualité de la mission peut favoriser l amélioration de la qualité de l audit et l atténuation du risque d audit. Une telle revue peut permettre de détecter les erreurs dans l information financière avant la publication des états financiers ainsi que de réduire considérablement le risque d erreur. Lorsque des problèmes comptables ont été relevés par le passé au cours d inspections internes ou externes, l exécution de telles revues techniques devrait être obligatoire pour les clients dépassant un certain seuil de risque, et ces revues devraient être intégrées au processus d audit annuel. Les cabinets pourraient ainsi devoir procéder à des investissements supplémentaires, de façon à pouvoir disposer des ressources spécialisées suffisantes pour exécuter de telles revues, en plus de leur travail de consultation habituel. 4
5 3 Réaliser des revues au cours du processus d audit Il importe de détecter les problèmes avant qu il ne soit trop tard. Plusieurs cabinets ont instauré des revues au cours du processus d audit, s agissant de revues des dossiers menées en temps réel tout au long de l audit, préalablement à la délivrance de l opinion d audit, par des membres du personnel ou des associés de certification détenant de solides compétences techniques. Ces revues permettent aux équipes de mission de modifier leur stratégie d audit ou de mettre en œuvre des procédures d audit supplémentaires ou différentes avant la fin de leur audit. Il s agit aussi d une excellente occasion pour les associés et le personnel de voir en temps réel ce qu il en est de la qualité de l audit. L identification de nouveaux risques et l amélioration de la stratégie d audit figurent parmi les avantages découlant des revues au cours du processus d audit. L importance de procéder à de telles revues et l étendue de celles-ci varient selon le degré de succès des autres initiatives d amélioration de la qualité de l audit ayant été mises de l avant. Du fait qu elles permettent d identifier et d atténuer les principaux risques et problèmes préalablement à la délivrance de l opinion d audit, ces revues peuvent constituer un puissant outil d amélioration de la qualité de l audit. Elles peuvent toutefois s avérer invasives pour les équipes de mission et coûteuses pour le cabinet. Bien que nous nous interrogions quant à la viabilité à long terme des revues menées au cours du processus d audit, nous croyons en leur bien-fondé à court terme. Elles peuvent assurer un niveau acceptable de qualité de l audit jusqu à l adoption de changements structurels et culturels à plus long terme axés sur l intégration de la qualité de l audit aux travaux de l équipe de mission. Les revues au cours du processus d audit s avèrent particulièrement efficaces : lorsqu elles visent avant tout à aider les équipes de mission à se doter d une culture de collaboration orientée vers l amélioration continue; lorsqu elles n ont aucune incidence négative sur les constatations, contrairement aux suivis de contrôle qualité internes; lorsque l équipe de mission reçoit de la rétroaction en temps opportun, de façon à pouvoir prendre les mesures qui s imposent avant la fin de l audit; lorsqu il s agit de revues portant sur toutes les étapes de l audit, y compris la planification, l exécution et la conclusion; lorsque le processus est distinct du rôle du responsable du contrôle qualité de la mission; lorsque l équipe de mission, y compris l associé responsable de la mission et le responsable du contrôle qualité de la mission, conserve la responsabilité de la qualité de l audit. Les revues au cours du processus d audit exécutées dans les cabinets ont permis d identifier de nouveaux risques importants, des modifications à la stratégie d audit, des consultations imprévues, et des erreurs significatives dans la comptabilisation et les informations fournies. 5
6 4 Répartir les responsabilités La qualité de l audit ne relève pas que de l associé responsable de la mission. Elle ne peut être améliorée que si la responsabilité à cet égard est adéquatement partagée à l échelle du cabinet. La responsabilisation favorise la motivation personnelle qui incite chacun à se concentrer sur la qualité de l audit et à contribuer au virage culturel requis au sein du cabinet. Des quatre aspects précités, c est au chapitre de la responsabilisation que les cabinets d audit ont le moins progressé. Voici trois moyens de favoriser la responsabilisation à l égard de la qualité de l audit : Attribution à chacun des responsabilités qui lui incombent à l égard de la qualité de l audit et leur intégration à sa description de poste Dans des situations d échec de l audit, nous avons vu des cas où, de façon injuste, la responsabilité à cet égard a été entièrement attribuée à l associé responsable de la mission. Nous ne croyons pas que cela soit juste, car diverses fonctions du cabinet qui contribuent à la qualité de l audit échappent au contrôle de l associé responsable de la mission. Par exemple : le chef de la direction donne le ton au niveau de la haute direction, influant ainsi sur les priorités établies à l échelle du cabinet et sur l attitude envers la qualité de l audit; le service des ressources humaines et les responsables de l audit ont la responsabilité de recruter des professionnels dûment qualifiés; les responsables de bureau ont la responsabilité d affecter les ressources aux secteurs qui en ont le plus besoin; les associés des services professionnels ont la responsabilité de la formation, de l élaboration d outils et de lignes directrices ainsi que des consultations techniques; les leaders en certification ont la responsabilité d affecter les associés aux audits d émetteurs assujettis, en fonction de leur expérience et de leurs compétences, ainsi que de prendre les décisions globales concernant le recrutement et l affectation des ressources à l échelle du cabinet; le service de gestion des risques supervise la prise des décisions en matière d acceptation et de maintien des relations clients, lesquelles décisions ont une incidence considérable sur la qualité et sur le profil de risque des clients d audit du cabinet. Il est clair que la qualité de l audit dépend des mesures prises par toute une équipe, et non pas d une seule personne. Pour qu une amélioration durable de la qualité de l audit soit possible, les responsabilités à cet égard doivent être adéquatement attribuées. En outre, il importe que ces responsabilités soient clairement réparties, de façon à ce que chaque partie soit au fait de celles qui lui incombent. Par exemple, au chapitre des consultations, les responsabilités et les attentes de l associé responsable de la mission et des ressources affectées aux consultations doivent être bien définies, de façon à ce que les deux parties sachent bien à quoi s en tenir. Un cabinet a mis sur pied un comité sur la qualité de l audit constitué de hauts responsables de l audit chargés de régler rapidement, et d une façon proactive, les problèmes de qualité de l audit relevés. Les membres de ce comité se réunissent chaque mois pour procéder à une analyse exhaustive des causes fondamentales des déficiences détectées dans l audit ainsi que pour proposer et mettre en œuvre des solutions axées sur l amélioration de la qualité de l audit. 6
7 Intégration de la qualité de l audit aux évaluations de la performance Il importe que la contribution de chacun à la qualité de l audit soit reconnue et récompensée sur le plan individuel. Les cabinets devraient élaborer et mettre en œuvre des objectifs concernant la qualité de l audit qui ont une incidence sur l évaluation de la performance, la rémunération et les possibilités d avancement professionnel de chacun. Par exemple, certains cabinets demandent à leurs experts techniques, à leurs responsables du contrôle qualité des missions et/ou à leurs ressources affectées aux consultations de formuler de la rétroaction sur la performance des associés à l égard de la qualité de l audit; d autres encore intègrent un volet qualité à l évaluation de leurs dirigeants. En nous penchant sur les promotions et les admissions au rang d associé, nous avons découvert que, dans leurs décisions relatives à l attribution de promotions, certains cabinets considèrent avant tout la contribution au développement du cabinet, au détriment de candidats ayant de solides compétences en audit et/ou en comptabilité. Les cabinets doivent poursuivre leurs efforts pour mieux harmoniser leur système de primes et de récompenses de façon à favoriser la qualité de l audit et à renforcer la responsabilisation. Nous déconseillons par ailleurs aux cabinets d imposer des sanctions pécuniaires aux associés d audit en cas de problèmes liés à la qualité de l audit qu auront notamment pu révéler de piètres résultats aux inspections internes ou externes, tant qu ils n ont pas procédé à une analyse approfondie permettant de cerner les causes fondamentales de tels problèmes. L imposition de sanctions à un associé pour un problème échappant à son contrôle est incompatible avec toute stratégie d amélioration de la qualité de l audit reposant sur la responsabilisation et l amélioration continue. Évaluation de la qualité de l audit Les cabinets doivent continuer de rechercher des moyens de mettre au point des méthodes d évaluation et de surveillance de la qualité de l audit plus exhaustives. Les paramètres d évaluation de la qualité de l audit qui reposent sur le dénombrement des déficiences détectées dans le cadre d inspections internes ou externes ne permettent pas d évaluer la qualité de l audit en temps réel. L élaboration et la mise en œuvre de mesures en temps réel donnent aux cabinets la possibilité d évaluer véritablement l efficacité de leurs initiatives d amélioration de la qualité de l audit. Les mesures quantitatives bien définies favorisent la responsabilisation à l égard de la qualité de l audit en permettant d évaluer adéquatement la performance en la matière. Bien que la mise au point de tels paramètres d évaluation représente un défi, nous recommandons fortement aux cabinets d audit de suivre de près les recherches effectuées à cet égard et d approfondir eux-mêmes la question. Les cabinets d audit devraient être une source de mesures de la qualité de l audit innovatrices favorisant l exécution d audits de grande qualité. 7
8 ? Dix principales questions à l intention des responsables de l audit Notre cabinet privilégie-t-il le professionnalisme, plutôt que le mercantilisme? Comment pouvons-nous nous assurer du maintien d un équilibre judicieux entre ces deux dimensions? Avons-nous suffisamment investi dans la qualité de l audit? Notre programme actuel d amélioration de la qualité de l audit nous semble-t-il favoriser l obtention d un niveau de qualité de l audit durable et adéquat? La culture organisationnelle de notre cabinet est-elle axée sur la qualité de l audit? Est-elle cohérente d un secteur géographique à l autre et d un groupe sectoriel à l autre? Si ce n est pas le cas, quels sont les changements requis? Comment la structure organisationnelle actuelle de notre cabinet favorise-t-elle l exécution cohérente d audits de qualité? Nos bureaux locaux disposent-ils des ressources et du soutien nécessaires à l exécution d audits de grande qualité? L approche en matière de qualité de l audit et de gestion des risques de notre cabinet est-elle réactive ou proactive? Effectuons-nous une surveillance proactive des risques d audit et des activités d atténuation à l échelle des bureaux locaux et par région? Comment évaluons-nous la qualité de l audit? Nous soucions-nous d améliorer la qualité des audits en temps réel ou seulement une fois qu ils sont terminés? Au sein du cabinet, à qui incombe-t-il d assumer la responsabilité de la qualité de l audit, et comment cette responsabilité est-elle attribuée? Outre l associé responsable de la mission, qui a des comptes à rendre en ce qui a trait à la qualité de l audit? Évaluons-nous la performance des membres de notre effectif à l égard de la qualité de l audit? L atteinte d objectifs professionnels et d objectifs liés à la qualité de l audit est-elle judicieusement prise en compte, comparativement à l atteinte des objectifs relatifs au développement du cabinet? Les objectifs relatifs au développement du cabinet influent-ils indûment sur nos décisions concernant les admissions au rang d associé? Nos équipes de mission sont-elles bien outillées pour atteindre leurs objectifs liés à la qualité de l audit? Ont-elles le niveau d expérience requis pour mener à bien les missions qui leur sont confiées? Les membres de nos équipes d audit en ont-ils plein les bras avec d autres obligations envers les clients ou avec du travail non client? Aidons-nous nos équipes de mission à réaliser des audits de qualité? Leur offrons-nous suffisamment de possibilités d accès aux ressources techniques? Encourageons-nous les associés et le personnel à poser des questions? La présente publication n est aucunement assimilable à la prestation de services juridiques, de services de comptabilité, de services d audit ou de tout autre type de conseils ou de services professionnels, et elle ne doit pas être perçue comme telle. Sous réserve des dispositions relatives à la protection des droits d auteur du CCRC, la présente publication peut être diffusée dans son intégralité, sans autre autorisation du CCRC, dans la mesure où aucune modification n y est apportée et que le CCRC y est cité en tant que source. Conseil canadien sur la reddition de comptes, Tous droits réservés. / Courriel: info@cpab-ccrc.ca 8
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