Le projet stratégique du cabinet : les clefs du succès Guide méthodologique pour la réalisation d un projet de cabinet.

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1 Le projet stratégique du cabinet : les clefs du succès Guide méthodologique pour la réalisation d un projet de cabinet Juillet

2 Les 2 dimensions clés du projet de Cabinet 1 - Vision stratégique de notre cabinet : Qu est-ce que nous voulons être, faire et apporter demain? 2 - Stratégie de notre cabinet : Comment allons-nous procéder pour parvenir à cet objectif? 2

3 Qu est-ce qu un projet d entreprise pertinent et porteur pour notre cabinet? L art de la stratégie consiste à se fixer des DEFIS COLLECTIFS pour aller : là où on est bon, là où les autres sont fragiles ou absents, là où il y a les meilleures potentialités de création de valeur, et à engager les ressources en conséquence pour réaliser une trajectoire cohérente dans la durée, en constituant de nouveaux avantages concurrentiels 3

4 Une ENTREPRISE VISIONNAIRE est une entreprise dotée de lunettes phénoménales qui lui permettent de voir des choses que personne ne voit et qui pourtant vont exister demain et d en entrevoir le chemin de construction. 4

5 Approche synoptique globale A Définir la Vision stratégique de notre cabinet : Qu est-ce que nous voulons être, faire et apporter demain? B Etablir la stratégie de notre cabinet : Comment allons-nous procéder pour parvenir à cet objectif? 5

6 Zoom sur A - Définir la Vision stratégique de notre cabinet 3 Réflexions créatives sur les nouvelles créations de valeur du cabinet dans le futur 4 Vision Stratégique Ce qu on SERA demain Ce qu on FERA demain 2 Photo de l environnement futur et de ses impacts sur notre cabinet 1 - Photo de l EXISTANT Ce qu on EST aujourd hui Ce qu on FAIT aujourd hui 6

7 Outils et Mise en Pratique Etape 1 Photo de l existant Juillet

8 Objectif et Livrable Etape Nos COMPETENCES CLES? 2 Quel est notre METIER 3 Quels sont nos ESPACES de BUSINESS actuels? 4 D où viennent nos SOURCES DE PROFITS? 8

9 Etape 1 - Nos Compétences clés et notre Métier? Illustration Cabinet Lambda : COMPETENCES CLES? Assurer la cohérence globale des données et leur intégrité par rapport à la réalité Capacité à décrypter les enseignements ou interrogations latentes derrière tel ou tel tableau de données Préparer éditer des documents formels [entreprise <-> administration] en maitrisant la complexité (compta, paye, social, fiscal) et la logistique associées (exemple penser à faire la décla TVA à telle date du mois pour le compte du client) Comprendre la mécanique des flux entre ce qui sort et ce qui rentre Illustration Cabinet Lambda : METIER(S)? Délégation de la gestion des données économiques, financières sociales et fiscales des entreprises 9

10 Etape 1 - Nos Espaces de Business Type de client 1 Type de client 5 Types de Produit 1 1 er Espace de Business 2 ème Espace de Business Types de Produit 6 3 ème Espace de Business Sont regroupés dans le même segment des couples [produits/clients] qui sont concernés par le même univers concurrentiel ou la même structure de coût 10

11 Etape 1 - Quels sont Nos Espaces de Business? Illustration Cabinet Lambda : Nos ESPACES DE BUSINESS? Espace 1 : Clients mission expertise comptable confrontés à un environnement comptable complexe et faiblement compétents par rapport à cette complexité Espace 2 : Clients mission expertise comptable à compta basique Espace 3 : Clients Mission Commissariat aux Comptes avec de fortes contraintes de consolidation et signature groupe Espace 4 : Clients Mission Commissariat aux Comptes avec de faibles contraintes de consolidation et signature groupe 11

12 Etape 1 - Nos Sources de Profits Il s agit dans un 1 er temps de discerner ce qui fait gagner ou pas de l argent et dans un 2 ème temps d identifier les CAUSES de ce qui fait gagner de l argent. Illustration Cabinet Lambda : Nos SOURCES DE PROFIT? Tel client ou tel type de client qui nous a tiré vers le haut Le fait d avoir su valoriser telle offre pour différencier notre cabinet et tirer le prix de vente vers le haut Le développement de tel espace de business Le fait d avoir su éviter les clients non rentables 12

13 Etape 1 Exemple de valeurs retrouvées dans les entreprises Éthique Engagement Orientation client Esprit d'équipe et intérêt collectif Justice Honnêteté Simplicité Convivialité Ouverture au débat démocratique Professionnalisme Compétences managériales Confiance Communication Innovation Réputation Environnement Engagement social Responsabilité Partage Ambition 13

14 Outils et Mise en Pratique Etape 2 Photo de l environnement futur et de ses impacts sur notre cabinet Juillet

15 Librable Etape 2 Synthèse des évolutions identifiées positionnées sur une matrice [Probabilité en abscisse ; Impact en ordonnée ] -> Evolutions majeures Opportunités et Menaces de ces évolutions pour notre cabinet Facteurs clés de Succès Stratégiques de notre cabinet 15

16 Questions posées étape 2 Quelles sont les EVOLUTIONS MAJEURES - qui vont arriver dans notre environnement - et qui vont fortement impacter notre photo actuelle? 16

17 Etape 2 : Une base d infos prospectives sur notre profession déjà disponibles et accessibles Etude Omeca : Portrait social de branche & Quelques éléments pour la prospective sectorielle 12 Avril 2012 Observatoire de l ordre des experts comptables Marché de la profession comptable Octobre 2010 Observatoire de l ordre des experts comptables Gestion des Cabinets d expertise comptable Octobre 2010 SIC Dossier l expert-comptable entrepreneur, une marque une offre Juillet Aout

18 Etape 2 outil de prospective complémentaire : Quelles évolutions au niveau de la chaine des acteurs 18

19 Exemples d outil complémentaire 19

20 Etape 2 Autre outil complémentaire de prospective : Signaux Faibles Attendus Inattendus Evènement Echec Succès 20

21 Etape 2 : Autre Outil Complémentaire en prospective chercher les Mégatendances Exemple : Connectivité Uninverselle Cloud Big Data 21

22 Etape 2 : Positionnement des évolutions dans la Matrice -> Evolutions majeures 22

23 Exemple de livrable Etape 2 : Opportunités / Menaces Evolutions Majeures Dématérialisation des missions de base -> Baisse des prix de marché voire gratuité Opportunités pour notre cabinet 1 Devenir un pure player sur les missions de base hyper dématérialisés 2 - Sortir des missions de base et réinventer des missions à valeur ajoutée 3 Développer de la valeur ajoutée en développant de l intelligence d exploration des données 4 Structurer un regroupement d acteurs de proximité pour aller voir les grands donneurs d ordre (c est qui a été fait par des agences interim face aux gros Goliath) Menaces pour notre cabinet 1 - Perdre une partie de notre activité actuelle si on ne bouge pas 2 Nos clients sont de + en + intégrés et se font imposer la prestation comptable par leur chaine ou leur client au niveau national 23

24 Exemple de livrable Etape 2 : Facteurs Clés de Succès Stratégiques FCSS 1 : Capacité à dépasser la gestion économique pour aller dans l optimisation globale de la performance de l entreprise (Performance Economique, Sociale, Ecologique, Sécurité.) et à apporter : une cohérence globale au dirigeant face à sa complexité une vision globale et détaillée de la réalité terrain FCSS 2 : Capacité à industrialiser et dématérialiser nos métiers de service pour faire une rupture gagnante sur leurs couts et à capitaliser l effet d expérience sur nos métiers de conseil. FCSS 3 : Capacité à faire savoir notre valeur sur nos marchés cibles à travers une communication active ciblée et performante et pour chacun de nos clients : à valoriser de manière permanente la valeur apportée à chacun de nos clients à être en relation permanente multicanale avec lui Une des réponses au FCSS 2 et 3 étant de constituer ou de faire partie d un réseau structuré <- FCSS 4? 24

25 Outils et Mise en Pratique Etape 3 Réflexions créatives sur les nouvelles créations de valeur de notre cabinet dans le futur Juillet

26 Livrable Etape 3 Listes des idées trouvées (au fur et à mesure des réflexions créatives) Liste des nouvelles opportunités de valeur pour le cabinet Evaluation des opportunités de valeur selon une grille de potentiel et de pertinence 26

27 Réflexions Créatives Etape 3 Créativité à partir des Evolutions Majeurs & Facteurs Clés de Succès Stratégiques étape 2 Explorer les environnements analogues Dépasser le besoin du client pour remonter à sa finalité à travers une nouvelle solution Innover dans la segmentation pour identifier des segments à potentiel et chercher des opportunités de niches concurrentielles Explorer les intersections Explorer les souffrances clients 27

28 Etape 3 : Exploitation-Valorisation des idées trouvées -> Nouvelles Opportunités de création de valeur pour la cabinet 1 Nouvelles valeurs apportée aux clients 2 Valeurs gagnées par le client 3 Valeurs capturées par le client 28

29 Etape 3 : Exploitation-Valorisation des idées trouvées 29

30 Etape 3 : Evaluation des Opportunités de Création de Valeur Potentiel ECONOMIQUE 1 ère Opportunité 2 ème n ème opportunité 1 - Taille de marché et croissance potentielle pour nous Perspectives de différenciation face au prix Perspectives de meilleure capture de valeur par rapport à notre capture de valeur actuelle Intérêt STRATEGIQUE 1 ère Opportunité 2 ème n ème opportunité 4 - Adéquation avec nos compétences et ou accessibilité des nouvelles compétences requises Perspectives d avantages concurrentiels RISQUE 1 ère Opportunité 2 ème n ème opportunité 5 - Niveau de risque Capacité à maitriser les risques TOTAL 1 ère Opportunité 2 ème n ème opportunité

31 Outils et Mise en Pratique Etape 4 Vision Stratégique de notre Cabinet Juillet

32 Zoom sur A - Définir la Vision stratégique de notre cabinet 3 Réflexions créatives sur les nouvelles créations de valeur du cabinet dans le futur 4 Vision Stratégique Ce qu on SERA demain Ce qu on FERA demain 2 Photo de l environnement futur et de ses impacts sur notre cabinet 1 - Photo de l EXISTANT Ce qu on EST aujourd hui Ce qu on FAIT aujourd hui 32

33 Livrables étape 4 Facteurs Clés de Succès Stratégiques Principaux défis du cabinet dans les années à venir Photo cible versus photo de l existant 33

34 Livrables Etape 4 Facteurs C. de S. S. Nos Principaux Défis Photo de l existant (étape 1) 1 Quel est notre METIER et nos COMPETENCES CLES? Photo CIBLE 1 Quel sera notre METIER et nos COMPETENCES CLES cibles? 2 Quels sont nos ESPACES de BUSINESS actuels? 2 Quels seront nos ESPACES de BUSINESS cibles? 3 Quels sont nos «PLUS CLIENTS» sur chacun de ces espaces? 4 - D où viennent nos SOURCES DE PROFITS? 5 Fondamentaux de la réussite passée & AVANTAGES CONCURRENTIELS? 6 Quelle est notre STRUCTURE et l ORGANISATION actuelles de notre cabinet et nos partenaires clés? 7 - Comment définit-on les VALEURS & le MODELE de MANAGEMENT de notre cabinet? (Facultatif) 8 Quelle est la VALEUR de MARQUE de notre cabinet? 3 Quels seront nos «PLUS CLIENTS» sur chacun de ces espaces? 4 - D où viendront nos SOURCES DE PROFITS? 5 Fondamentaux de la réussite & AVAN- TAGES CONCURRENTIELS cibles? 6 Quelle sera notre STRUCTURE et l ORGANISATION actuelles de notre cabinet et nos partenaires clés? 7 - Quelles seront les VALEURS & le MODELE de MANAGEMENT cibles de notre cabinet? (Facultatif) 8 Quelle sera la VALEUR de MARQUE de notre cabinet? 34

35 Etape 4 - Zoom et analyse plus approfondis concernant le METIER et le cœur de valeur ajoutée (cf. illustration en page suivante) Contribution Forte à la Valeur ajoutée Expertises et actions locales Actions centralisées + globales ou sous-traitance Effet volume faible Effet volume Fort Sous traitance, délocalisation ou insertion sociale Sous traitance à des spécialistes ou hyper automatisation Contribution faible à la valeur ajoutée 35

36 Etape 4 : Illustration de l analyse de l arbitrage entre «faire» et «faire faire» X X Compte annuel avec RDV Effet volume faible X Prise en charge de la direction financière et RH Optimisation Globale X Intermédiation services à distance Contribution Forte à la Valeur ajoutée X X Commissaire à la sécurité Retraites X Effet volume Fort Comptes Annuels sans RDV Contribution faible Feuilles de Paie X X Tenue des Comptes 36

37 Etape 4 : zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain + POSITION CONCURRENTIELLE Forte Vaches à Lait Vedettes Rentabilité des Ressources engagées faible ATTRAIT Fort Poids Mort Dilemme - - faible Besoins Ressources + 37

38 Etape 4 - Evaluation des ESPACES de BUSINESS Critères Evaluation de l ATTRAIT : Taille du marché et croissance potentielle à terme Intensité concurrentielle à terme Perspectives de capture de valeur à terme Perspectives de différenciation Perspectives d avantage concurrentiel à terme pour nous (effet volume, effet d expérience ou autre) Critères EVALUATION de la POSITION CONCURRENTIELLE : les Facteurs Clés de Succès Stratégiques qui concernent chaque Espace de Business :«dans l état actuel sera-t-il facile d être parmi les meilleurs sur ce facteur clé de succès demain» 38

39 Etape 4 : bien repense à rezoomer la matrice des espaces de business Forte faible x x x x x Fort faible 39

40 Etape 4 - Zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain Espace de Business situé en étoile ou vedette : Espace prometteur pour l'entreprise. Il contribuera à sa rentabilité et génère des bénéfices. Notre cabinet devra se concentrer dessus et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Espace de Business vache à lait : Espace de business qui n est plus prometteur même si on y excelle (fut sans doute une Vedette par le passé) il s agit de le rentabiliser de pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le + important possible et de réinvestir dans des activités prometteuses Espace de Business Dilemme : Espace de business qui nécessite sans doute d être resegmenté pour en extraire un sous espace qui serait en Vedette ou autre hypothèse nous pouvons miser sur cet espace si nous n avons pas trouvé grandchose en vedette et si l amélioration de la position concurrentielle est facilement accessible Espace de Business Poids Mort : Espace qui doit être abandonné ou maintenu avec 0 investissement voire possibilité de segmenter cet espace et de dégager un sous espace plus prometteur 40

41 Etape 4 : zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain Il s agit alors de reconsidérer chaque espace de business compte tenu de son positionnement dans la matrice (cf. encadré gris ci-dessous) pour éventuellement : Supprimer certains espaces de business : il s agit de retenir les espaces de business cibles de demain, supprimer un espace de business ne veut pas dire l arrêter aujourd hui mais le faire disparaitre progressivement Déplacer certains couples produits/clients d une espace de business à l autre. Considérer les possibilités de synergie entre les Espaces de Business 41

42 Zoom sur B : Etablir la stratégie de notre cabinet 4 Vision Stratégique Ce qu on SERA demain Ce qu on FERA demain 5 - Feuille de Route EXTERNE Ce qu on EST aujourd hui 6 - Feuille de Route INTERNE Ce qu on FAIT aujourd hui 7 Priorités Court Terme du Long Terme 42

43 Outils et Mise en Pratique Etape 5 Feuille de route EXTERNE Juillet

44 Livrable Etape 5 Feuille de Route Externe Défis et priorités stratégiques à long terme des Espaces de Business : Nouveaux Espaces de Business Cibles (étape 4) qui sont à construire Espaces de Business Existants (étape 1) qui sont maintenus ou modifiés dans les Espaces de Business Cibles Quels Anciens Espaces de Business (étape 1) sont amenés à disparaitre progressivement? Feuille de route par Espace de Business pour atteindre ses priorités long terme : Nouveaux Espaces de Business Cibles (étape 4) qui sont à construire Espaces de Business Existants (étape 1) qui sont maintenus ou modifiés dans les Espaces de Business Cibles Extinction progressive des Anciens Espaces de Business (étape 1) qui sont amenés à disparaitre 44

45 Outils et Mise en Pratique Etape 6 Feuille de route INTERNE Juillet

46 Feuille de Route interne EXISTANT COMPETENCES actuelles du cabinet ORGANISATION et STRUCTURE actuels du cabinet MODELE de MANAGEMENT actuel du cabinet VALEURS actuelles du cabinet OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d INFORMATION actuels du cabinet 6 Quelle est la STRUCTURE et l ORGA- NISATION actuelles de notre cabinet??????? VISION STRATEGIQUE CABINET 7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT passés? 8 ACQUISITIONS ou Joint-Ventures passés et PARTENAIRES stratégiques actuels de notre cabinet? 46

47 Feuille de Route interne EXISTANT COMPETENCES actuelles du cabinet Objectif CIBLE COMPETENCES CLES cibles du cabinet? ORGANISATION et STRUCTURE actuels du cabinet ORGANISATION et STRUCTURE cibles du cabinet? MODELE de MANAGEMENT actuel du cabinet MODELE de MANAGEMENT cible du cabinet? VALEURS actuelles du cabinet VALEURS cibles du cabinet? OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d INFORMATION actuels du cabinet OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d INFORMATION cibles du cabinet 6 Quelle est la STRUCTURE et l ORGA- NISATION actuelles de notre cabinet? 6 Quelle sera la STRUCTURE et l ORGANISATION cibles de notre cabinet? 7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT passés 8 ACQUISITIONS ou Joint-Ventures passés et PARTENAIRES stratégiques actuels de notre cabinet 7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT cibles 8 ACQUISITIONS ou Joint-Ventures cibles et PARTENAIRES stratégiques cibles de notre cabinet? 3 - Cohérence STRATEGIQUE 47

48 Remerciements à toutes et à tous Un Grand MERCI pour votre participation et votre contribution Maximilien Brabec brabec@novategie.fr 48