Intelligence économique : Rôle de l expert-comptable dans la mise en place d une veille stratégique et concurrentielle

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1 Intelligence économique : Rôle de l expert-comptable dans la mise en place d une veille stratégique et concurrentielle

2 Intervenants : Mardi 5 septembre 2006 Séance 14h00 15h30 Janin AUDAS, EC,CAC, Arezki MAHIOUT, EC,CAC, Stéphane RAYNAUD, EC,CAC,

3 INTRODUCTION La veille stratégique : L'art de la guerre Une discipline hétérogène L analyse concurrentielle et stratégique : un moteur essentiel de la compétitivité des entreprises et de création de valeur pour l'entreprise

4 Un environnement complexe et changeant dématérialisation des échanges mondialisation des marchés multiplicité des acteurs ays émergeants Asie ENTREPRISE déréglementation croissante nouvelles technologies de communication renouvellement des délocalisations

5 Courbe d observation des changements CONVERGENCE DE SIGNAUX DEBUT QUANTIFICATION SIGNAUX ORGANISES DEBUT DE MENACES SIGNAUX APPARITION TENDANCES temps SIGNAUX NOUVEAUX ISOLES SPORADIQUES FAITS COMMERCIAUX

6 Définition et niveaux de veille Le concept général : dispositif intégré et finalisé de collecte, traitement, diffusion et exploitation d informations visant à rendre une entreprise apte à réagir aux évolutions de son environnement. Veille stratégique : un dispositif avancé qui permet d anticiper et de prendre des décisions qui engagent le devenir et le développement de l entreprise (veille technologique, concurrentielle, commerciale ) Intelligence économique : un processus de veille stratégique très abouti incluant une démarche active à destination des concurrents, du marché (lobbying, campagne de désinformation)

7 La Pyramide de la veille Mode recherche d informations A C T I F Renseignement Technologique Renseignement Marketing Renseignement Financier Renseignement Production Renseignem Commercia P A S S I F Veille Technologique Veille Marketing Veille Financière Veille Production Veille Commercia SYNTHESE «intelligence» Recherche et développement Marketing Finances Production Ventes TRANSMISSION & STOCKAGE Organisation interne ACQUISITIONS d informations Détection & accès aux sources LES 3 ETAGES

8 Les grands types de veille Entrants potentiels 1. Veille concurrentielle 5. Veille sociétale Fournisseurs 2. Veille commerciale 4. Veille réglementaire et normative Concurrents du secteur 1. Veille concurrentielle Substituts : produits procédés 3. Veille technologique Clients 2. Veille commerciale

9 L intelligence économique en action : Quelques exemples

10 L IE pour quoi faire? NTICIPER Détecter les changements Nouvelles techniques, machines, clients, concurrents MITER LES ISQUES Détecter les dangers Brevets, produits, concurrents, réglementations ROGRESSER Détecter les écarts Par rapport aux concurrents, par rapport aux besoins NOVER Détecter des idées Solutions nouvelles, économies R&D E DEVELOPPER Détecter des opportunités Nouveaux clients, partenaires, prescripteurs

11 ANTICIPER Détecter des nouvelles techniques, technologies et procédés Détecter des nouveaux besoins, des tendances de consommation émergentes, des nouveaux clients Anticiper l arrivée de nouveaux concurrents et d entrants potentiels dangereux Anticiper l application d une réglementation européenne, la création d aides régionales, l entrée en vigueur d incitations fiscales

12 LIMITER LES RISQUES Surveiller les concurrents : connaître leur santé financière, leurs produits, l évolution de leurs prix, leur politique commerciale, d approvisionnement Surveiller les fournisseurs importants, Valider les procédures de contrôle interne, Vérifier que l invention n a pas déjà été réalisée par d autres, Si tel est le cas, s assurer de la liberté d exploitation de l invention (brevets bloquants ou cessibles).

13 LIMITER LES RISQUES Exemple : Connaître le risque de défaillance d un important fournisseur (définir un objectif > axe de veille) Démarche: Identifier les fournisseurs stratégiques influençant fortement l activité et l entreprise Déterminer les informations à récolter : santé financière, actualités, nouveaux clients, projets de développements ou d extension, changement de dirigeants Organiser la collecte (sources utilisées), l organisation (qui, sous quelle forme, fréquence) et la diffusion (support, destinataires) des données et définir les actions à mener

14 LIMITER LES RISQUES Exemple : Avant le lancement d un projet de R&D, s assurer que l invention n a pas déjà été réalisée par d autres, et même fait l objet d une protection par brevet (liberté d exploitation) Démarche : Identifier les laboratoires privés ou publics susceptibles de travailler sur des projets proches (salons, colloques, réseaux d experts, ) Récolter toutes les publications et les diffuser aux experts internes impliqués dans le projet pour en valider la pertinence.

15 PROGRESSER Détecter des écarts de produits par rapport aux besoins (fonctionnalités, design, matières premières et matériaux ) Détecter des écarts de l entreprise par rapport aux concurrents (avantages concurrentiels liés à l organisation, la production, la politique d approvisionnement, aux canaux de distribution )

16 SE DEVELOPPER Détecter de nouveaux débouchés en France ou à l export Détecter et répondre à des appels d offre Identifier des partenaires potentiels (transfert de technologie), de nouveaux prescripteurs pour développer le chiffre d affaires

17 Intelligence économique : La mise en œuvre par l expert-comptable

18 Le Cycle de l Information Définition des axes de veille Diffusions des résultats, Prise de décisions Choix des sources, Collecte systématique Archivage des informations Traitements, analyses, synthèses

19 La fourniture d information aux clients du cabinet Envoi périodique d informations sur le secteur d activité, les entreprises de référence, les nouveaux produits Sur la base d une analyse sommaire des projets de l entreprise (extraction d informations) : exemple en cas d évaluation Prise en charge de recherche d informations technologiques de premier niveau (le cabinet prend des abonnements à des banques de données et mutualise). Étude comparative d un secteur.

20 Organisation/intégration dans l entreprise Les veilleurs collectent Informations informelles Dossier d information générale Informations formelles La cellule de veille valide, trie, recoupe, diffuse Base de connaissance La note de synthèse (diffusée) Synthèses pour la direction décisions «stratégiques»

21 Les compétences clés Pour accompagner l entreprise, il est nécessaire de maîtriser la conduite de projet, Les missions IE exigent souvent une démarche pluridisciplinaire impliquant des aspects financiers, juridiques, mais aussi technologiques et organisationnels, L Expert-Comptable doit mobiliser des compétences variées.

22 Organisation du cabinet Tester le degré de maturité du cabinet : Les experts-comptables ont-ils le réflexe de transmettre à leur client les articles de presse les concernant? Le cabinet a-t-il des accès directs à des sources externes d information? L information est-elle particulièrement mise en avant dans le fonctionnement du cabinet? Le cabinet a-t-il des compétences en conduite de projet?

23 Plan d action du cabinet 1 Recensement des offres possibles en intelligence économique et positionnement du cabinet 2 Segmentation de la clientèle et choix d une première population cible 3 Construction d une offre spécialisée (lettre d information sectorielle, analyse de la concurrence )

24 Plan d action du cabinet 4 Mise en œuvre d un plan d action : Diagnostic des ressources du cabinet (compétence, disponibilité ), Moyens internes à mettre en place (investissement informatique, formation du personnel spécialisé, procédures ), Recherche de partenaires ou compétences externes pour compléter l offre de service du cabinet, Instruments commerciaux (argumentaire, plaquette ) Tableau de bord de suivi du projet.

25 Quelles sources utiliser? Informations institutionnelles (sites OEC ) Centres de documentations spécialisés Presse sectorielle spécialisée (clusters thématiques de banques de données) Thèses, actes de colloques, Les différents accès : Gratuits sur Internet (esp@cenet, uspto, pubmed, ) Payants via les serveurs (Questel, Dialog, STN, Datastar)

26 Application de la démarche IE Pour passer d une information juste «informative» à une information d anticipation réellement opératoire et décisionnelle en vue d acquérir des avantages concurrentiels. Pour cerner les meilleures pratiques de la concurrence : approcher les prix de revient la stratégie par zone géographique, définir de manière optimale les conditions de compétitivité d un produit, Benchmarking Veille stratégique, technologique et commerciale Réalisation de veille Pour amener une progression de la marge brute par une meilleure négociation des achats (si filière amont longue et achats importants) : identification et suivi des facteurs d influence des prix. Marketing des achats terme technique, pour rechercher des solutions alternatives, pour améliorer, innover dans les procédés, les produits, la productivités, terme commercial, pour recherche de nouvelles applications, de nouveaux marchés, Recherche de solutions techniques ou commerciales Résolution de problèmes Marketing de l innovation Pour la mise sur le marché de produits nouveaux mais aussi de technologies développées pour des applications particulières (militaire, spatial, médical,.) : évaluation des risques, formulation des conditions de la viabilité. Pour approcher un cadrage, cerner un domaine technique ou commercial, en mettant en œuvre des méthodes qui conduisent à un «ratissage» systématique de toutes les possibilités. État de l art

27 Pour lancer le débat : «L ignorance coûte plus chère que l information» AJ.F. Kennedy Les plans stratégiques sont des déclarations d intention. Les actions stratégiques, elles, sont des mesures déjà prises ou en passe de l être, qui révèlent nos intentions à long terme Andrew Grove - Seuls les paranoïaques survivent