20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Sommaire de la présentation Le 19 juillet 2012 Ken Smith

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1 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie Sommaire de la présentation Le 19 juillet 2012 Ken Smith

2 1. Quel est le rôle du conseil en matière de stratégie par rapport à celui de la direction? Le conseil est l ultime responsable de l orientation stratégique de l entreprise. Son rôle dans ce processus peut varier : la direction s occupe souvent de l analyse et de la planification; les petites entreprises ont davantage recours à l expérience et aux connaissances des membres du conseil. Dans tous les cas, le conseil doit suffisamment comprendre la stratégie pour pouvoir l approuver. Idéalement, le conseil participe activement à la réflexion stratégique. 2

3 2. En quoi consiste le processus d élaboration du plan stratégique? Les administrateurs devraient comprendre le processus et leurs rôles dans ce processus. Les processus les plus efficaces comprennent les éléments suivants : orientation vers l avenir; considérations internes et externes; étendue et orientation adéquates de l analyse; utilisation appropriée des ressources externes; plan d action appuyant l élaboration de modèles financiers ; analyses des risques et des éventuelles situations de crise; participation adéquate. 3

4 3. Quel programme de formation aidera les administrateurs à bien comprendre l entreprise et son environnement? Certains administrateurs sont appelés à siéger au conseil en raison de leur connaissance du secteur d activité, mais ils sont peu nombreux à rester actifs dans leur domaine. D autres n ont acquis une connaissance du secteur d activité qu en siégeant au conseil. Les pratiques exemplaires comprennent : des séances d information sur la concurrence par des experts indépendants; des discussions éclairées sur différentes situations hypothétiques qui tiennent compte de la dynamique du secteur d activité, du marché et de la concurrence. 4

5 4. Comment la direction et le conseil collaboreront-ils à l élaboration de la stratégie? Les processus d élaboration de la stratégie sont les plus efficaces quand le conseil et la direction s engagent dans une réflexion commune : le conseil devrait exposer ses attentes et ses préoccupations dès le début du processus; le conseil devrait faire part de ses commentaires avant que la stratégie soit établie de façon définitive. La collaboration est une tâche délicate qui suppose la participation du conseil sans déresponsabilisation de la direction : les membres du conseil devraient participer à l analyse des scénarios et à l évaluation des risques afin qu ils puissent comprendre la stratégie et les risques; les membres du conseil devraient être appelés à participer lorsque le projet de stratégie est rédigé, mais que la stratégie n en est pas encore au stade définitif. 5

6 5. Que signifie pour le conseil la tolérance au risque en matière de stratégie? Les risques liés à la stratégie font partie des risques les plus importants que court l entreprise. Les administrateurs devraient discuter des incertitudes et des risques stratégiques acceptables dans un contexte donné. Le rôle des administrateurs N EST PAS de réduire le risque au minimum. Les pratiques exemplaires sont : de tenir compte du risque relié à l inaction; d utiliser l analyse de scénarios afin de comprendre les contextes éventuels et l exposition aux risques pour chacun des scénarios étudiés. 6

7 6. Quel est le contexte stratégique de chacune des décisions devant être prise? La décision prise modifie-t-elle la stratégie? Dans un environnement en constante évolution, la stratégie est un processus continu. Quand une décision semble être la bonne, mais ne cadre pas avec la stratégie, il y a trois possibilités : la stratégie est bonne et la décision ne devrait pas être prise; la décision engagerait la société sur une des voies de rechange prévues dans le plan stratégique (plan d urgence ou option stratégique); la décision modifie la stratégie. Il faut donc une nouvelle stratégie. 7

8 Contenu et niveaux de la stratégie que le conseil doit considérer Des questions importantes peuvent être posées pour chacun des quatre niveaux de stratégie suivants : 1) vision et objectifs stratégiques; 2) stratégie d entreprise (portefeuille, fusions et acquisitions); 3) stratégie concurrentielle; 4) stratégies fonctionnelles. Le conseil se concentre habituellement sur les premiers niveaux. Le conseil devrait se concentrer sur ce qui est le plus important pour le succès de l entreprise et sur l exposition aux risques stratégiques, peu importe le niveau. 8

9 Niveau 1 : Vision et objecifs stratégiques 7. Quel est le contexte futur du secteur d activité et de l entreprise? Le plan doit proposer des choix stratégiques en tenant compte du contexte futur le plus probable, qui est rarement le même que le contexte actuel. 8. D où proviendra la concurrence et pourquoi? De quels segments de marchés? De quelles parties de la chaîne de valeur du secteur d activité? De quels pays? 9. Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi consistent les objectifs stratégiques généraux? 9

10 Niveau 2 : Stratégie d entreprise 10. Est-il possible que des secteurs dans lesquels l entreprise exerce ses activités subissent une restructuration? 11. Quel rôle devrait jouer l entreprise dans la restructuration des secteurs d activité? Acquéreur ou vendeur? 12. De quelle manière la société mère peut-elle accroître la valeur d un portefeuille d activités? 13. La stratégie d entreprise envisagée est-elle compatible avec le rôle et les capacités de la société mère? 10

11 Niveau 3 : Stratégie concurrentielle 14. Comment la stratégie proposée rapproche-t-elle l entreprise de ses objectifs? La question permet de condenser une analyse complexe en quelques principes de base. Elle oblige à considérer la vision et les objectifs stratégiques. 15. Quelle est l incidence de la stratégie sur les besoins en compétences et en ressources? Les changements d orientation génèrent de nouveaux besoins en compétences et en ressources. Pratique exemplaire : évaluer les risques que la stratégie permet d éviter ou d atténuer et déterminer les nouveaux risques qu elle comporte. 11

12 Niveau 4 : Stratégies fonctionnelles 16. Quelles sont les stratégies fonctionnelles qui sont essentielles au succès et quels sont les risques associés à ces stratégies? La participation du conseil à l élaboration des stratégies fonctionnelles n est pas fonction du degré de planification ou de détail de ces stratégies, mais plutôt de leur degré d importance. 17. Comment les responsabilités sociales de l entreprise sont-elles intégrées à sa stratégie? Beaucoup d entreprises ont adopté des stratégies spécifiques. Une pratique exemplaire de plus en plus utilisée consiste à analyser les projets sous l angle de la responsabilité sociale de l entreprise pour trouver de meilleures solutions d affaires. 12

13 18. Quels sont les principales étapes et les principaux risques de la mise en œuvre de la stratégie et les principaux avantages que l on prévoit en tirer? La planification des mesures à prendre peut clarifier une stratégie ambiguë ou révéler le côté peu pratique d une stratégie mal conçue. Pratiques exemplaires : les projections financières sont fondées sur les mesures à prendre; le conseil suit les progrès de la mise en œuvre de la stratégie et compare les résultats aux prévisions; le conseil pourrait avoir un rôle à jouer dans la mise en œuvre de la stratégie (p. ex., approbation d acquisitions, plaidoyer pour l entreprise auprès des autorités). 13

14 19. Quels choix stratégiques doit-on conserver et lesquels doit-on éliminer? En période d incertitude, la flexibilité est un atout. La mise en œuvre d une nouvelle stratégie pourrait fermer certaines portes, mais en ouvrir d autres. Il est donc conseillé : d évaluer les occasions qui peuvent être perdues ou gagnées avec l application de la stratégie envisagée; de reporter la prise de certaines décisions pour conserver les possibilités de choix stratégiques le plus longtemps possible; d avoir une stratégie flexible. Une stratégie arrêtée prévoyant des actions bien précises dans l avenir présente un grand risque d échec ou d occasions manquées. 14

15 20. Le conseil est-il prêt à faire face à des événements qui pourraient propulser les administrateurs à l avant-scène? Le conseil doit être au fait de la situation et de la stratégie : le conseil pourrait avoir à participer à des décisions dont les enjeux sont considérables concernant une fusion, une acquisition ou une offre publique d achat non sollicitée; si l entreprise est en difficulté, le conseil pourrait avoir à demander une opinion indépendante; advenant le départ inopiné du chef de la direction, le conseil pourrait devoir trouver quelqu un pour assumer temporairement cette fonction. Le conseil qui a suivi l évolution du secteur d activité et qui a participé à l élaboration de la stratégie sera en mesure de prendre les meilleures décisions possibles si une situation inattendue se présente. 15

16 Conclusion La direction est habituellement responsable de la planification stratégique. Elle dispose des ressources; elle peut plus facilement que le conseil mettre en œuvre le plan stratégique et en assumer la responsabilité. Par conséquent, beaucoup de conseils ne sont pas suffisamment au fait de la situation pour pouvoir offrir un point de vue éclairé et indépendant. Les 20 questions visent à faire participer davantage les administrateurs au processus stratégique tout en conservant leur rôle d administrateur. Le processus d élaboration de la stratégie et le rôle du conseil dans ce processus devraient être clairs. Les administrateurs devraient avoir la possibilité de comprendre le contexte et d influer sur la stratégie. Le conseil a un rôle à jouer dans tous les domaines où la stratégie est importante. Si les administrateurs ont bien compris le contexte, ils seront de grands atouts pour l entreprise lorsque les enjeux seront importants. 16