PROJET PILOTE SUR L IMPLANTATION DE LA NORME PROFESSIONNELLE EN COMPAGNONNAGE RAPPORT FINAL. CSMOFMI Montréal (septembre 2010)

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1 Comité sectoriel de la main-d œuvre dans la fabrication métallique industrielle PROJET PILOTE SUR L IMPLANTATION DE LA NORME PROFESSIONNELLE EN COMPAGNONNAGE RAPPORT FINAL CSMOFMI Montréal (septembre 2010)

2 TABLE DES MATIÈRES - Introduction Stratégie d implantation de la norme en compagnonnage Commentaires sur le Guide du compagnon et la stratégie d implantation de la norme professionnelle Exemples d intervention en entreprise Position commune des comités sectoriels ayant participé au projet pilote ANNEXES A Liste des entreprises contactées et visitées B Outils PPMC 2

3 INTRODUCTION Le CSMOFMI a mené un projet pilote portant sur l implantation de la norme professionnelle en compagnonnage. Démarré à l automne 2009, ce projet s est terminé en mars 2010, même si en réalité l implantation de la norme s est poursuivie depuis. L objectif général du projet était d expérimenter les outils développés par la CPMT dans le cadre de la norme professionnelle en compagnonnage et de mettre sur pied une stratégie pour implanter cette norme dans le secteur de la fabrication métallique industrielle. On visait l accompagnement ou coaching de 12 à 15 compagnons agissant dans le cadre du PAMT en vue de leur qualification professionnelle dans autant d entreprises. Au plan quantitatif, le projet pilote est un succès. En effet, 15 compagnons ont complété le processus et recevront leur certificat de qualification professionnelle. Plus important encore, au plan qualitatif, le projet pilote a non seulement démontré la viabilité de la stratégie développée par la CPMT, mais aussi révélé que, au-delà de son objectif initial (le développement et la reconnaissance des compétences des compagnons), cette approche pouvait avoir des effets indirects positifs insoupçonnés pour les entreprises du secteur. Le présent rapport est divisé en trois parties. Premièrement, nous décrivons la stratégie utilisée par le CSMOFMI pour expérimenter l implantation de la norme professionnelle de compagnon dans les entreprises de notre secteur. Nous verrons que la méthode employée est fidèle à celle proposée dans le Guide du compagnon élaborée par la CPMT. Deuxièmement, nous discuterons de certains points concernant cette approche en nous inspirant des questions soumises par la CPMT dans sa Grille de commentaires. Troisièmement, nous présenterons trois cas d intervention, choisis pour leur exemplarité, afin d étayer notre point de vue. Enfin, nous présentons la position commune des comités sectoriels ayant participé au projet pilote. STRATÉGIE D IMPLANTATION DE LA NORME PROFESSIONNELLE EN COMPAGNONNAGE Dès le départ et tout au long du projet pilote, le CSMOFMI a pris le parti de «jouer le jeu». Ainsi, le maître-compagnon a suivi scrupuleusement la recette suggérée dans le Guide du compagnon. Voici décrites les étapes qu il a suivies : Première étape Démarchage téléphonique Le premier contact avec les entreprises se fait généralement par téléphone. Le but de l appel est de présenter le projet dans ses grandes lignes et de prendre rendezvous en vue d une rencontre avec la direction. Précisons que le recrutement est ardu, même si, d une part, les entreprises sont ciblées d avance parmi celles qui participent au PAMT et, d autre part, qu on leur fait valoir les avantages d un tel projet pour améliorer la pratique du compagnonnage dans leur organisation. En tout, 104 entreprises ont été contactées, 34 ont été visitées et, parmi celles-ci, 21 3

4 ont finalement accepté de participer au projet (voir Annexe A, Liste des entreprises ayant été contactées et visitées, et état d avancement du projet dans les entreprises participantes au 30 mars 2010). Deuxième étape Rencontre préparatoire avec la direction Le but de cette rencontre est d expliquer en détail le projet à la direction (propriétaire, ressources humaines et direction de la production) d obtenir son adhésion et de lui permettre de s approprier la démarche. L accent est mis sur le principe d auto-évaluation et d auto-apprentissage. Très tôt dans le projet, le maître-compagnon s est rendu compte de l importance de cette rencontre. En effet, le coaching en entreprise, tel que proposé, a non seulement un impact sur la pratique du compagnonnage, c est-à-dire la relation entre le compagnon et son apprenti, mais aussi sur la relation entre la direction et le compagnon. À notre avis, cette rencontre préparatoire avec la direction devrait donc faire partie intégrante du processus comme étape préalable à la démarche de certification des compagnons proprement dite. Troisième étape Première rencontre entre le compagnon, la direction et le coach La troisième étape se déroule en deux temps. D abord, le coach tient une réunion avec l employeur et le ou les compagnons. On présente le projet au compagnon et on précise le rôle et les responsabilités de chacun, Il est fondamental que la direction (qui a eu le temps de se préparer suite de la première rencontre avec le maître-compagnon) explique au compagnon quelles sont ses motivations et ses attentes par rapport à un tel projet. Ce dernier doit sentir l engagement et le soutien de ses supérieurs. Dans un deuxième temps, le maître-compagnon, seul avec le compagnon, présente le contenu du Guide et lui explique la démarche. Puisqu il s agit d un processus d auto-évaluation, il insiste sur le fait que le compagnon devra faire preuve de la plus grande honnêteté envers lui-même. En effet, sans honnêteté et confiance mutuelle, la démarche n a aucun sens. Puis, le maître-compagnon explique au compagnon comment procéder à son auto-évaluation à l aide des questions de réflexion et du journal de bord. La pratique a démontré qu il était très important que le compagnon ne fasse pas son auto-évaluation tout d un coup, mais qu il procède compétence par compétence en se laissant du temps entre chacune pour décanter. Quatrième étape Première rencontre de suivi coach-compagnon La première rencontre de suivi consiste à passer en revue l auto-évaluation des 6 compétences faite par le compagnon. Le maître-compagnon utilise les questions de réflexion, le journal de bord et les aides à la tâche pour vérifier les réponses du compagnon et l aider à pousser plus loin son introspection. Ensemble, ils s entendent sur les éléments de compétences maîtrisés et ceux qui sont à travailler. C est aussi lors du premier suivi que le coach demande à un apprenti de procéder à l évaluation du compagnonnage en ayant recours à l aide à la tâche correspondant (tiré à part). 4

5 Cinquième étape Deuxième rencontre de suivi coach-compagnon Lors de la deuxième rencontre de suivi, le coach et le compagnon prennent d abord connaissance de l évaluation faite par l apprenti, puis ils la comparent avec la deuxième auto-évaluation du compagnon. Ils discutent à nouveau des 6 compétences à partir des questions de réflexion, du journal de bord et des aides à la tâche pour voir l évolution du compagnon depuis la rencontre précédente (5 à 6 semaines se sont écoulées). Si des doutes persistent, le maître-compagnon peut demander d observer le compagnon en action et planifier une autre rencontre de suivi. Sinon, il procède à l évaluation finale. Il transmet verbalement les résultats à la direction et en profite pour faire le bilan du projet. Sixième étape Démarche de certification Une fois le processus complété avec succès, le CSMOFMI fait ses recommandations à la CPMT en vue de la certification du compagnon. Pour valoriser la fonction et pour une question d émulation, le CSMOFMI juge important de remettre lui-même, en main propre, le certificat de qualification professionnelle au compagnon lors d une occasion spéciale. Ce qui ne fut malheureusement pas le cas dans le présent projet, même si une demande fut faite en ce sens. Telle que nous l avons expérimentée, la stratégie d implantation de la norme professionnelle en compagnonnage proposée dans le Guide du compagnon est tout à fait opérationnelle. Ce qui n exclue pas que chaque comité sectoriel puisse y apporter certains ajustements pour tenir compte des particularités de son secteur (une rencontre avec la direction préalable à la démarche de certification par exemple) ou se doter d outils supplémentaires pour faciliter la tâche des maîtrescompagnons, comme les documents suivants (voir Annexe B, Outils PPMC) : - un aide-mémoire pour le coach - une fiche d information sur le compagnon - un outil de suivi du compagnon - une fiche d évaluation du compagnonnage par l apprenti (tiré du Guide du compagnon, pp ) COMMENTAIRES SUR LE GUIDE DU COMPAGNON ET LA STRATÉGIE D IMPLANTATION DE LA NORME PROFESSIONNELLE Dans les paragraphes qui suivent, nous livrons nos commentaires sur certains enjeux relatifs à l implantation de la norme professionnelle en compagnonnage dans le secteur de la fabrication métallique industrielle et sur la stratégie proposée par la CPMT. Les trois «études de cas» présentées dans la section suivante viennent étayer notre point de vue. Valeur ajoutée pour les compagnons et l entreprise 5

6 L implantation de la norme en compagnonnage selon la démarche proposée dans le Guide du compagnon est profitable à deux niveaux. Pour le compagnon, c est l occasion d un retour réflexif sur sa pratique professionnelle et d une prise de conscience de l importance de son rôle dans l organisation. Les questions de réflexion et les aides à la tâche sont là pour lui faire prendre conscience de sa manière d agir avec ses apprentis et lui offrent des pistes pour s améliorer. À notre avis, cette approche, qui responsabilise le compagnon face à sa pratique, est plus profitable qu un atelier de formation de quelques jours, mais aussi plus exigeant. En effet, le compagnon doit faire preuve d une grande honnêteté envers lui-même, sans quoi l exercice est vain et factice. Comme le PAMT, c est une démarche qui repose sur la confiance. Le rôle du coach est d accompagner le compagnon dans sa démarche, de lui servir de guide en quelque sorte, et de s assurer de l intégrité du processus. L intervention, si elle est faite correctement, est aussi l occasion tant pour les compagnons, les apprentis que la direction de réfléchir sur la manière dont on communique les uns avec les autres dans l entreprise. Un des résultats intéressants du projet pilote est d avoir mis en lumière que, souvent, les difficultés rencontrées par les compagnons dans l exercice de leur fonction ne proviennent pas tant de leur relation avec les apprentis que de celle qu ils entretiennent avec leurs supérieurs. Grâce à la formule de l auto-apprentissage et du coaching, le compagnon apprend à mieux communiquer avec ses apprentis (fixer des objectifs clairs, s intéresser à la manière d apprendre de son apprenti, aller chercher son engagement et le motiver, savoir poser des questions, obtenir de la rétroaction, savoir écouter, etc.). En améliorant sa communication, il devient plus efficace dans son rôle de compagnon, ce qui lui laisse plus de temps pour de nouvelles responsabilités. Or, c est toute l organisation qui doit suivre. En effet, les supérieurs hiérarchiques doivent être prêts à répondre aux attentes nouvelles du compagnon et, pour ce faire, doivent eux-mêmes améliorer leur façon de communiquer. Nous avons d ailleurs constaté que c est ce qui se produisait dans les entreprises où les gens de la direction s intéressaient de près au projet, au point de s approprier le contenu du Guide. C est sans doute l un des effets indirects les plus surprenants de l implantation de la norme en compagnonnage : l amélioration générale de la communication dans l entreprise. Ainsi, le rôle du coach est d outiller le compagnon dans sa relation avec ses apprentis et ses supérieurs immédiats, mais aussi d outiller la direction dans sa relation avec les compagnons. Le Guide du compagnon comme outil d évaluation et de reconnaissance des compétences À notre avis, le Guide est un excellent outil de reconnaissance des compétences. Un peu à la manière de la VAE en France, la méthode proposée est un retour réflexif sur l expérience qui s éloigne des modes d évaluation traditionnels mais qui peut s avérer très enrichissant pour la personne qui se prête à l exercice. 6

7 Cependant, on pourrait arguer que la démarche d évaluation proposée comporte une trop grande part de subjectivité. En effet, tout ne repose-t-il pas sur le jugement du maître-compagnon et sa crédibilité? Ne serait-il pas souhaitable de disposer de critères de performance plus étoffés et d éléments d observation détaillés afin d évacuer cette subjectivité et d assurer une certaine homogénéité dans l évaluation d un coach à l autre? Nous ne croyons pas que cela soit nécessaire ni même souhaitable, car vouloir «critérier» davantage le processus reviendrait à opter pour une autre stratégie que celle qui a été prévue. En outre, nous croyons que les questions de réflexion contiennent suffisamment d indications pour permettre au maître-compagnon de s assurer de la maîtrise des compétences par le compagnon. Certains préconisent, comme cela est d ailleurs suggéré dans le Guide (p. 80), de placer le compagnon en situation d évaluation pour pouvoir l observer afin de procéder à son évaluation. Cela peut s avérer utile dans les cas limites, mais nous pensons qu il n est pas nécessaire de généraliser cette pratique. En effet, rappelons que le Guide n est pas un outil d évaluation, mais d autoévaluation, nuance importante. Ce n est pas le maître-compagnon qui évalue les compétences du compagnon, mais celui-ci qui, en réfléchissant à sa pratique et en discutant avec le coach, procède à sa propre auto-évaluation. Le rôle du maîtrecompagnon est de s assurer que le compagnon est honnête dans ses réponses et que l intégrité du processus est respectée. À notre avis, les chances de contestation des résultats sont minces, car c est le compagnon et le coach qui conviennent ensemble des éléments de compétences maîtrisés et de ceux qui sont à travailler. Le profil des compagnons et le choix des maîtres-compagnons On comprendra avec tout ce qui précède que nous considérons que le Guide est un excellent outil pour aider le coach à guider le compagnon dans l apprentissage des compétences de la norme. Cependant, outre l engagement total des participants, la réussite de l intervention dépend de deux choses : le profil du compagnon et le choix du maître-compagnon. Selon nos observations, pour qu un compagnon réussisse son apprentissage dans notre secteur, il doit d abord avoir une bonne expérience du PAMT, ou du moins d une forme d apprentissage structurée. Les tentatives faites auprès de présumés compagnons, qui montraient le métier «sur le tas» ou encore qui commençaient dans le PAMT, n ont pas toujours abouti. Il doit évidemment avoir les qualités de base pour être compagnon et surtout être volontaire pour le projet, c est-à-dire avoir la volonté de développer ses compétences et de se prêter au jeu de l autoévaluation en toute honnêteté. Le choix du maître-compagnon est déterminant. Celui-ci doit répondre à des critères assez stricts pour pouvoir jouer convenablement son rôle. Il doit d abord avoir une grande expérience non seulement du compagnonnage (et donc maîtriser les compétences de la norme) mais aussi du PAMT, étant donné que les compagnons qu il va coacher agissent dans le cadre de ce programme. Il doit 7

8 également avoir une connaissance intime des métiers et de l environnement de travail qui prévaut dans le secteur pour pouvoir comprendre les difficultés rencontrées par le compagnon, tant dans sa relation avec ses apprentis qu avec ses supérieurs. Il doit maîtriser parfaitement le contenu des outils afférents à la norme professionnelle en compagnonnage dont, au premier chef, le Guide du compagnon. Enfin, il doit avoir les habiletés psycho-sociales (capacité d écoute et d observation, empathie, capacité d inspirer la confiance, force de persuasion, etc.) nécessaires pour faire le pont entre les besoins des compagnons et les attentes de l employeur. C est pourquoi nous recommandons, à l instar de nos collègues des autres comités sectoriels ayant participé au projet pilote, que la sélection des maîtrescompagnons se fasse sur la base des critères suivants (voir la dernière section du rapport) : 1) avoir au moins cinq ans d expérience en compagnonnage; 2) détenir le certificat de qualification professionnelle en compagnonnage; 3) être agréé par le comité sectoriel. De plus, nous exigerons des maîtres-compagnons qu ils aient suivi un cours de deux jours portant sur le compagnonnage préparé par le CSMOFMI à partir des outils de la CPMT. 8

9 EXEMPLES D INTERVENTION EN ENTREPRISE Nous complétons ce rapport en présentant trois cas d intervention choisis pour leur exemplarité. Il s agit là de cas limites, qui illustrent bien les difficultés auxquelles risque d être confronté le maître-compagnon dans l implantation de la norme professionnelle en compagnonnage et montrent tout le doigté dont il doit être capable. Premier cas Cet exemple démontre que la réussite du projet dépend de la pleine adhésion des participants. L intervention se déroule dans une entreprise de taille moyenne (environ 50 employés). Le maître-compagnon a pour mission de coacher un compagnon qui travaille dans le bureau de l ingénierie et qui supervise l apprentissage de dessinateurs techniques. À la première rencontre entre l employeur, le compagnon et le coach, ce dernier s aperçoit que le compagnon est là contre son gré; c est facile à voir car il n a aucune attente face au projet. En effet, la direction, qui estime qu il a besoin d améliorer ses habiletés en compagnonnage, lui a un peu forcé la main. Le maître-compagnon en présence de tous les intervenants rappelle que la participation est volontaire et que si le compagnon considère qu il n a rien à retirer de la démarche, il vaut mieux tout arrêter. Le compagnon dit qu il va relire la documentation et qu il va y repenser. Finalement, il décide d embarquer. À la première rencontre de suivi, le maître-compagnon constate que le compagnon n a pas fait son auto-évaluation honnêtement. Voyant la date de la rencontre approchée, il s y est pris à la dernière minute, et a bâclé son autoévaluation en complétant le Guide en une seule fois. Résultat : les remarques dans son carnet de bord n ont ni queue ni tête, tout est mêlé. Le coach lui accorde une seconde chance et lui remet un autre Guide pour qu il recommence à neuf. Il insiste à nouveau sur l importance de ne passer en revue qu une seule compétence à la fois et de laisser les choses décantées entre chaque séance d auto-évaluation. À la deuxième rencontre de suivi, tout se déroule correctement. Le compagnon a bien fait son travail et le coach, à partir des remarques inscrites dans son carnet de bord, lui suggère des méthodes pour mieux encadrer ses apprentis et améliorer la qualité de ses objectifs. Il lui montre également à mieux utiliser les outils du PAMT, notamment la fiche d évaluation initiale des compétences de l apprenti et la grille de suivi des apprentissages du Guide du compagnon. À la troisième et dernière rencontre de suivi, le maîtrecompagnon constate que l intervention a porté fruit, car le compagnon a pris l initiative d adapter les outils du PAMT, tout en les améliorant, en détaillant davantage la grille d évaluation fournie. Ainsi, il a associé à chaque sous-élément de compétence des éléments d observation, rattachés à des critères de performance quant au temps de réalisation et à la qualité du travail. Cette grille d évaluation sert maintenant de modèle dans l entreprise pour superviser l apprentissage de chaque nouvel apprenti. 9

10 Deuxième cas Cet exemple illustre le fait que le compagnonnage représente plus que la relation entre le compagnon et l apprenti, et qu une intervention réussie doit aussi porter sur la relation entre la direction et le compagnon. L intervention se passe dans une entreprise de taille moyenne (65 employés). À la première rencontre avec un compagnon, le maître-compagnon se rend compte que ce dernier est sur la défensive. En discutant avec lui, il finit par comprendre qu il a des problèmes avec un apprenti plus âgé que lui, qui est là depuis le début de la compagnie. Le compagnon est désireux d améliorer sa manière d interagir avec ses apprentis, mais il craint que l intervention ne fasse ressortir ses problèmes de communication avec cet apprenti récalcitrant et que cela fasse des vagues. Cet apprenti a en effet un contact privilégié avec un ancien dirigeant qui demeure dans l entourage de la compagnie à titre de conseiller spécial. Le problème, c est que l apprenti plus expérimenté conteste les méthodes de travail de son compagnon. Il s en plaint à sa connaissance dans l administration, qui remet à son tour en question les méthodes du compagnon. Bref, la situation de ce dernier, qui par ailleurs n a aucun problème avec les deux autres apprentis qu il supervise, est intenable. À la deuxième rencontre, les choses se sont quelques peu améliorées. Le compagnon a mis en pratique des trucs présentés dans le Guide et suggérés par le coach. Mais l apprenti continue de prétendre que sa manière de faire est supérieure à celle que le compagnon enseigne. Celui-ci finit par convenir avec le coach que le véritable problème n est pas entre lui et l apprenti, mais entre lui et le directeur des opérations. Ce dernier devrait lui accorder sa pleine confiance et ne pas interférer dans sa relation avec son apprenti. Le maître-compagnon lui suggère donc d aller voir le directeur des opérations et de lui démontrer concrètement, à lui et à l apprenti récalcitrant, que sa méthode est la bonne tant au plan de la qualité que des délais d exécution. Ce qui fut fait. Lors de la remise des résultats finals à la direction des ressources humaines, le maître-compagnon s assure de la présence de toutes les personnes concernées. Il leur explique que le compagnon a démontré qu il maîtrisait les compétences de la norme et que les problèmes qu il rencontrait dans son compagnonnage ne provenaient pas de sa relation avec les apprentis mais du manque de support et d une mauvaise communication entre la direction et lui. Le directeur des opérations s engage alors à prendre connaissance du contenu du Guide du compagnon pour voir s il ne pourrait pas mettre en pratique à son tour les principes d une communication réussie. Troisième cas 10

11 Cet exemple illustre l influence déterminante que peut avoir le profil du compagnon dans les résultats de l intervention. Une entreprise demande au maître-compagnon d entreprendre la démarche auprès d un jeune compagnon. À la première rencontre de suivi, le coach constate, en examinant l auto-évaluation du compagnon, que ce dernier considère que tout va bien et qu il n a aucun point de la norme à travailler. Il n y a d ailleurs aucune remarque inscrite au journal de bord. Étant donné l âge du compagnon (24 ans), du domaine d apprentissage (un tout nouveau procédé implanté depuis peu) et, surtout, de l absence d outils pour structurer l apprentissage (pas de PAMT ni de plan interne de formation), les résultats de l auto-évaluation sont pour le moins surprenants. En discutant avec lui, le maître-compagnon constate que le compagnon ne maîtrise aucunement les compétences de la norme (communication embrouillée, absence d objectifs, aucun plan d apprentissage, etc.) et décide de mettre fin à la démarche d un commun accord avec son employeur. On s entend pour réévaluer la situation lorsque le compagnon aura acquis suffisamment d expérience en compagnonnage. 11

12 POSITION COMMUNE DES COMITÉS SECTORIELS AYANT PARTICIPÉ AU PROJET PILOTE Les quatre comités sectoriels impliqués dans le projet pilote de mise en œuvre de la norme professionnelle de compagnon, soit EnviroCompétences, HortiCompétences, le Comité sectoriel de main-d œuvre de l industrie textile et le Comité sectoriel de la main-d œuvre dans la fabrication métallique industrielle, se sont rencontrés à quelques reprises pour faire le point et échanger sur le déroulement de leur projet respectif. Au-delà des différences observées dans la mise en œuvre de la norme professionnelle d un secteur à l autre, ces discussions ont contribué à identifier des points à améliorer quant au processus et aux outils d implantation de la norme professionnelle. Elles ont surtout permis de dégager un consensus sur un élément central de la stratégie de développement et de reconnaissance des compétences des compagnons adoptée par la CPMT : la sélection des maîtrescompagnons. Suggestions pour l amélioration des outils et du processus Tout au long du projet, chaque comité sectoriel a expérimenté des manières de faire qui lui étaient propres. Ainsi, certains ont accordé une part importante à l observation en situation d évaluation, d autres ont misé davantage sur l accompagnement et l auto-évaluation. Ces pratiques n ont pas fait l objet d un consensus, mais elles ont tout de même servi à alimenter les discussions et les réflexions. Les voici présentées succinctement, sachant qu elles seront exposées plus en détail dans les rapports respectifs de chaque comité sectoriel. Suggestions en vue d améliorer les outils : - Tous les comités sectoriels ont produit des tirés à part pour faciliter le travail du coach (ex. : fiche de suivi). - Certains comités sectoriels ont jugé bon de détailler davantage la fiche de suivi en ajoutant un niveau à l échelle d évaluation (ex. : à développer/en progression/en maîtrise). - En vue d une plus grande objectivité et d une plus grande uniformité dans l évaluation d un coach à l autre, certains souhaiteraient se doter de critères de performance ou d éléments d observation plus explicites pour traiter les situations limites. - De même, certains croient qu il serait bon de pondérer les différents éléments de compétences pour distinguer les éléments essentiels. Suggestions en vue d améliorer le processus : - On suggère d ajouter une étape supplémentaire au tout début du processus qui consiste en une rencontre entre le coach et la direction de l entreprise pour obtenir le plein engagement de chacun. 12

13 - On s interroge sur la possibilité d ajouter une deuxième évaluation du compagnonnage par l apprenti à la toute fin du processus pour valider si le compagnon s est vraiment améliorer. RECOMMANDATIONS POUR LA RECONNAISSANCE DES COMPÉTENCES DES COMPAGNONS ET LA SÉLECTION DES MAÎTRES- COMPAGNONS Dans l ensemble, les comités sectoriels ayant participé au projet pilote reconnaissent la valeur des outils développés par la CPMT et la pertinence de la stratégie proposée dans le Guide du compagnon. Ils recommandent donc, d une part, que la reconnaissance des compagnons dans leur secteur respectif se fasse sous la supervision d un maître-compagnon et, d autre part, pour assurer la crédibilité du processus, que la sélection des maîtres-compagnon se fasse sur la base de critères stricts : 1) avoir cinq ans d expérience en compagnonnage ou en formation de formateurs en entreprise; 2) détenir le certificat de qualification professionnelle de compagnon; 3) être agréé par le comité sectoriel. La méthode pour agréer les maîtres-compagnons sera déterminée par chaque comité sectoriel avec l accord de la CPMT. 13