OPTIMISER L ORGANISATION DE VOS RECRUTEMENTS

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1 1 OPTIMISER L ORGANISATION DE VOS RECRUTEMENTS Face aux rapides évolutions du contexte économique et social, les associations doivent être capable de s adapter en anticipant les évolutions (le renouvellement des effectifs est nécessaire du fait du papy-boom, les métiers du social se transforment ), et en répondant aux problèmes qu elles rencontrent (le secteur manque d attractivité, le recrutement est difficile, la pénurie de certains professionnels qualifiés, le personnel manque de fidélisation, la rotation du personnel se fait rare, l absentéisme et le turn-over augmentent ). Pour relever les défis actuels et répondre à leurs objectifs de solidarité, les associations sont amenées à s interroger sur leur management en RH. Pour cela, il semble nécessaire qu elles revisitent leur organisation du travail et leur management en tenant compte de l ensemble des parties prenantes de leur action : les salariés, les bénévoles et les usagers. De manière plus particulière, il faut que les associations perçoivent les enjeux du recrutement (importance de l attractivité de l emploi) et qu elles mettent en place une procédure adaptée à leurs besoins. Une politique de recrutement est une démarche de portée stratégique qui est à la base d une bonne gestion des ressources humaines, elle doit donc faire l objet d une procédure rationalisée et construite. Un recrutement est un investissement, c est pourquoi il faut tout mettre en œuvre pour réussir et pour que toutes les parties soient satisfaites par la relation de travail. 0 En préalable : les questions indispensables a se poser - Quels sont nos besoins? - Est-il nécessaire de recruter? - Quel est le contenu du poste? - Quel est le profil du candidat qui conviendra le mieux? - Quel est le projet de l association et quelle évolution peut-on proposer au futur collaborateur? - Comment analyser objectivement chaque candidat? 0 Quelques conseils méthodologiques ❶ Définir le poste à pourvoir Vous devez définir précisément le poste à pourvoir : son intitulé, le lieu de travail, la place du futur salarié dans la hiérarchie, sa qualification, sa rémunération, les missions que vous comptez lui confier... Evaluez parmi les actions à conduire les missions prioritaires du poste et celles qui sont secondaires. Par exemple, si vous devez embaucher une secrétaire, cerner vos besoins consistera à savoir si vous lui assignerez d'abord une simple mission d'exécution, et notamment le travail de dactylographie, ou si vous lui confierez des fonctions de véritable assistante. Bon à savoir : établir la distinction entre les missions prioritaires et les missions secondaires vous permettra de mieux définir le profil du candidat.

2 ❷ Définir le profil recherché 2 C'est l'étape essentielle et incontournable de tout recrutement réussi. Il faut savoir se poser les bonnes questions et définir son besoin. A cette fin, passez en revue les points suivants : Les motifs et conditions du recrutement Est-ce une création de poste, un remplacement (quels sont les motifs du départ)? S'agit-il d'un poste permanent ou provisoire? Dans quel délai doit-il être pourvu? Le descriptif du poste Quel est le titre, l'intitulé du poste, où se situe-t-il dans l association (au sens hiérarchique), dans quel environnement immédiat (équipe, chef de service...)? Quelles vont être les missions confiées, essentielles et secondaires (technicité, langues...)? Le salarié aura t-il du personnel à encadrer, quel est le degré d'autonomie, quels sont les liens fonctionnels...? Quelles sont les conditions d'exercice du poste? Quel sera le type de contrat, où se situe le poste, y a-t-il des déplacements? Quels sont les horaires de travail, y a-t-il des contraintes particulières (travail de nuit, temps partiel...)? Quel est le salaire proposé, y a-t-il des dispositions spécifiques (primes)? ❸ Hiérarchiser les priorités L'ensemble de ces éléments dresse un portrait-robot du candidat idéal (formation, âge, expérience, qualités personnelles...). Comme le «mouton à cinq pattes» ne court pas les rues, mieux vaut hiérarchiser ces critères selon le poste à pourvoir. Certaines qualités sont déterminantes pour un comptable, pas forcément pour un chef de service. Cette étape permet de bien communiquer sur le poste (entretiens, annonces...). ❹ Rédiger une offre d'emploi Lors de la rédaction de l annonce, bien penser à ces 5 éléments : - Présentation succincte de l entreprise, - L intitulé du poste à pourvoir, - La ou les mission(s), le plus explicite possible, - Le profil recherché : compétences requises, associées éventuellement à un niveau de formation ou d expérience, - Vos coordonnées pour l envoi des candidatures. D autres éléments sont à respecter. La loi est très précise. Le code pénal et le code du travail indiquent clairement ce qu'il est interdit de mentionner dans le texte d'une offre d'emploi. Voici donc les 10 éléments à bannir de vos offres d'emploi : 1. Un âge minimum. 2. Une limite d'âge. 3. L'absence de date. Toute offre d'emploi doit comporter une date de diffusion.

3 3 4. Les descriptions en langue étrangère. 5. L'absence du nom de l'employeur. Une exception est faite pour les offres anonymes. 6. Les dispositions sexistes 7. Les mentions discriminatoires. 8. La situation familiale. 9. Les mentions fausses. Toutes les données dans l'offre doivent être vérifiables sans aucune exception. 10. Les informations n'ayant pas un lien direct avec l'emploi. Ne recherchez pas un candidat possédant le permis B si le poste ne demande aucun déplacement. ❺ Varier les sources de recrutement - Les sites généralistes et spécialisés (portails web, sites d'offres d'emploi, sites de référencement,...) ; - Les petites annonces de la presse spécialisée ; - Les centres de formation ; - Les agences d'intérim ; - Les cabinets de recrutement ; - Les candidatures spontanées... ❻ Etablir des critères pour la sélection des candidatures sur CV Nous accordons en moyenne 20 à 30 secondes à la première lecture d un CV. L étape de la sélection des CV est sensible car elle fait intervenir des critères implicites, subjectifs et un sentiment général induit par la présentation d un CV. Pour dépasser ces critères et se focaliser sur les compétences du candidat, il est nécessaire de poser : 3 à 5 critères essentiels pour le poste, 3 à 5 critères secondaires. Votre sélection devra se baser uniquement sur les critères prédéterminés. 0 Des illustrations pratiques 1/ CIBLER LES COMPETENCES POUR DIVERSIFIER LES PROFILS Objectif Sortir des éléments classiques (diplômes, expérience, connaissance du secteur) afin de définir un PROFIL DE COMPETENCES basé sur des savoir-faire et des savoir-être. Plutôt que de suivre des logiques «métiers», il s agit de définir les compétences à intégrer au sein des associations, en tenant compte des évolutions du secteur (travail de réseau et de partenariat, réponses à appels à projet, prise de parole en public face à des institutionnels et des partenaires, gestion de projets, etc.) Elaboration d une grille d analyse des besoins qui recense les savoirs théoriques, les savoirs de l expérience, les savoir-être. Cette grille a permis d aboutir à la définition du profil recherché. Une fois les compétences priorisées, cette grille a aidé à la rédaction de l offre d emploi, à la sélection des candidats et a servi de support lors de l entretien de recrutement.

4 1/ CIBLER LES COMPETENCES POUR DIVERSIFIER LES PROFILS (suite) 4 Création d une procédure d analyse partagée du besoin : mise en place, pour un recrutement, d une réunion de travail associant des membres du conseil d administration, des cadres de proximité et des professionnels de terrain afin définir le profil idéal du futur professionnel (Objectif : multiplier les regards et les points de vue sur le poste et les compétences recherchées). 2/ TRAVAILLER L ATTRACTIVITE DES OFFRES D EMPLOI Objectifs Améliorer l attractivité des offres d emploi et générer des candidatures plus nombreuses et plus diversifiés Eviter un turn-over trop important Définition des éléments essentiels à faire figurer dans les offres d emploi de l association (trame). Le sens du travail réalisé avec cette association a été de ne pas formuler uniquement des exigences mais aussi, et surtout, les projets de l association et de la structure. Les «avantages» du poste (ex : pas de travail de nuit) ont été présentés clairement, afin de contre balancer un secteur (inclusion sociale) peu attractif pour les professionnels. 3/ AMELIORER SA COMMUNICATION EN MATIERE DE RECRUTEMENT Objectif Développer de nouvelles pratiques de communication en matière de recrutement, notamment sur des postes en tension ou dans le but de multiplier les candidatures intéressantes. En matière de communication des offres d emploi : - Diversification des moyens de communication externe des offres (investigation des moyens traditionnels utilisés par les entreprises) : diffusion par le biais des centres de formation, participation à des forums locaux sur l emploi, communication sur des sites internet spécialisés. - Réflexion autour de la communication interne des offres : mise en place de multiples circuits de diffusion (affichage, intranet, présentation en réunion d équipe, communication aux instances représentatives du personnel). En matière de communication lors de l entretien de recrutement (objectif : retenir l'attention du candidat) : - Elaboration, pour la personne en charge de l entretien, d une liste des éléments incontournables à mentionner auprès du candidat lors de l entretien : organisation, structure, appartenance associative, valeurs et culture associatives, histoire, public accueilli, prestations, implantation, perspectives de carrière (le cas échéant), avantages, etc.

5 4/ FIABILISER SES DECISIONS 5 Objectif Construire des outils pour fiabiliser les décisions et limiter les interprétations, les «a priori», notamment dans le parcours professionnel d un candidat, les «raccourcis» rapides (ex : personnalité du candidat lié à ses loisirs, nature de l écriture, succession d emploi sur une période, «trous» dans le CV. Elaboration d une grille de lecture des CV afin de supprimer les filtres subjectifs et non justifiés. Cette grille commune à toutes les personnes impliquées dans cette phase du recrutement permet également d homogénéiser l analyse des CV sur des critères communs. La fiabilité d'un recrutement vient de la multiplicité des regards et des approches > intervention de plusieurs personnes aux approches différentes (CA, cadres) et création de commission recrutement pluridisciplinaire (objectif : éviter l isolement du recruteur). Construction de guides d entretien afin de rendre homogène les entretiens et d évaluer tous les candidats sur les mêmes critères et d explorer les mêmes éléments. Un guide permet également de ne pas être influencé par le candidat et ses qualités d orateur. Il permet de rester maître de l entretien et de s assurer que le recruteur conserve l animation de ce temps de rencontre. Le guide pose ainsi les questions incontournables à poser sans être influencé par le candidat et le déroulement de l entretien. Un guide permet enfin de garder trace de l entretien et de prendre ultérieurement une décision objective. Création de modalités complémentaires d évaluation des candidats pour sécuriser les recrutements : visite de site, tests de connaissances théoriques et techniques, écrits demandés à la fin d un entretien, mise en situation, etc. (but : sortir du traditionnel entretien en face-à-face). 5/ INSTAURER DES RELATIONS RECIPROQUES AVEC LE CANDIDAT Objectif Permettre à chaque partie (employeur et candidat) de prendre une décision avec le maximum d informations ; la décision de collaborer se prenant à 2. Réflexion autour des documents à transmettre à un candidat lors de la phase de recrutement (éléments nécessaires à sa prise de décision) : Ils sont de 3 types : - Les documents relatifs au poste (fiche de fonction, etc.), - Les documents relatifs à l établissement ou au service (plaquette, projet d établissement ou de service, etc.), - Les documents relatifs à l association (projet associatif, charte associative, etc.).

6 0 Un outil pratique : la grille d évaluation des candidats 6 Cet outil permet, au regard du CV, de la lettre de motivation, de l entretien de recrutement et, le cas échéant, de tests (écrits, mise en situation, de connaissances), de synthétiser dans un document unique l avis porté parle recruteur sur un candidat. Cette grille aide également à évaluer chaque personne au regard des autres candidats et d objectiver l évaluation qui peut être faite. C est un outil qui permet également d avoir une grille de lecture partagée entre toutes les acteurs impliqués dans un recrutement. Ci-dessous est présenté un exemple de grille d évaluation pour le recrutement de personnel éducatif. GRILLE D EVALUATION DES CANDIDATS Nom du candidat : Reçu par :... le Poste proposé : Formation initiale : Formations complémentaires : Principales expériences professionnelles : Evaluation du candidat : Critères d évaluation Présentation générale Attitude en début d entretien Attitude en fin d entretien Dynamique intellectuelle : Esprit d analyse Esprit de synthèse 1 Très bon Appréciation 2 Bon 3 Moyen 4 Insatisfaisant Commentaires

7 Ouverture d esprit Capacité à prendre du recul Réactivité Esprit concret, sens des réalités 7 Activité : Initiative Prise de décision Autorité Communication / Relationnel : Capacité à travailler en groupe Autonomie Positionnement face à la hiérarchie Expérience et compétences : Expérience sur le poste Maîtrise des compétences essentielles (projet individualisé, accompagnement vie quotidienne, écrits, etc.) Appréciation générale Suite à donner :