Excellence industrielle. Professeur Mohamed Reghioui

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1 Excellence industrielle Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2011 M.Reghioui-EI -P2011 1

2 Partie I : Six Sigma 5M AMDEC Plans d expériences Maîtrise statistique des procédés M.Reghioui -EI -P2011 2

3 Partie II : Lean Management Value Stream Mapping 5S SMED Takt Time Jidoka Poka Yoke TPM Visual Management Line Balancing Heijunka Kaizen M.Reghioui -EI -P2011 3

4 Partie III : Théorie des Contraintes (TOC) Drum Buffer Rope TOC thinking process M.Reghioui -EI -P2011 4

5 Introduction M.Reghioui -EI -P2011 5

6 1. Introduction (1) Excellence industrielle Lean management TOC Coût Qualité Six sigma Délai Flexibilité Lean management TOC M.Reghioui -EI -P2011 6

7 1. Introduction (2) Six sigma: éliminer les défauts des processus Lean Management : améliorer les temps de cycle en éliminant les gaspillages TOC:améliorerledébitenagissantsurlesgoulets M.Reghioui -EI -P2011 7

8 I-Six sigma M.Reghioui -EI -P2011 8

9 1. Introduction (1) Six sigma: marque déposée de motorola Objectif : éliminer les défauts des processus et améliorer la satisfaction du client M.Reghioui -EI -P2011 9

10 1. Introduction (2) Six sigma: la variation est l ennemi Contraste de l écran d un mobile M.Reghioui-EI -P

11 1. Introduction (3) LesacteursduSixSigma LeGreenBelt,àtempspartielsurlaconduitedesprojets d amélioration(environ 25%). Le Black Belt, à plein temps sur l'amélioration (conduite de projet, formation des Green Belts et autres Black Belts) doit maîtriser la méthode entière. Le Master Black Belt, formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, est le responsable hiérarchique des Blacks Belts. Le Deployment Leader (Directeur du Déploiement), en charge de l établissement de la stratégie, les supports de formation, les budgets, etc. M.Reghioui - EI - P

12 Démarche DMAAC: 1. Introduction (3) Définir : l objectif de l amélioration s appuyant sur le ressenti client et la stratégie d entreprise. Mesurer : la performance actuelle du processus et réunir les données nécessaires pour une comparaison future Analyser: recherche exhaustive des relations causes/effets Améliorer : le processus d après les axes de progrès et outils identifiés durant l analyse Contrôler : en continu pour éviter qu un écart ne se transforme en défaut et comparer M.Reghioui - EI - P

13 Objectif 2. DMAAC : Définir (1) Constituer l'équipe, définir la charte du projet Livrables Charte complète du projet (situation du problème, impacts financiers, objectifs, planning, équipe, ) Identification du client, de ses besoins (VOC) et de la façon dont il va être impacté par le projet Macro-diagramme du process en question (SIPOC) Questions Quel est le contexte, quels sont les enjeux du processus? Qui est le client du processus? Quelles sont ses attentes (VOC)? Quelle est la situation actuelle? Quel est le but du projet? Quels sont les livrables? A quelles échéances? Outils SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : analyse interne/externe VOC (Voice of clients) : segmentation du marché, enquêtes, sondages, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) M.Reghioui - EI - P

14 Objectif 2. DMAAC : Mesurer (2) Comprendre l'état actuel du process et collecter des données fiables sur ses performances Formuler le problème pratique Livrables Données fiables sur les entrées et les sorties du processus Système de mesure fiable et répétable Questions Quels sont les indicateurs pour ce processus? Sont-ils pertinents et fiables? Disposons-nous des bonnes données relatives au processus (entrées/sorties)? Quelles sont les valeurs visées? Comment allons-nous évaluer le progrès? Comment allons-nous évaluer le succès? Outils 5M (recensement des causes impliquées dans un effet) Diagramme de Pareto Diagramme d'affinités R&R M.Reghioui - EI - P

15 Objectif 2. DMAAC : Analyser (3) Identifier les vrais facteurs influents Transformer le problème pratique en problème statistique Livrables Documentation des causes potentielles Graphiques de corrélation Hiérarchisation des causes Mise en évidences d'éventuelles interactions Capabilité du processus Questions Quelles sont les performances actuelles? Sont-elles optimales? Quelles sont les causes de cette situation? Outils Brainstorming Corrélation/régression 5P ANOVA AMDEC(Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) M.Reghioui - EI - P

16 Objectif 2. DMAAC : Améliorer (4) Choisir et mettre en œuvre la solution Livrables Solution dont la fiabilité et la robustesse est démontrée Performances visées Plan d'action et jalons Questions Quelle est la situation visée? Quelles sont les changements à opérer? Que faut-il faire pour aboutir au but? Quels sont les ressources nécessaires? Quels sont les risques d échec de ce chantier? Quels sont les obstacles? Outils Brainstorming Plan d'expériences AMDEC Gestion de projet Simulation M.Reghioui - EI - P

17 Objectif 2. DMAAC : Contrôler (5) Pérenniser les amélioration et stabiliser l'état atteint Livrables Système de monitoring des performances Dossier complet sur le projet Questions Au cours du projet, allons-nous surveiller les risques, la qualité, les coûts, le planning, les objectifs et les dérives? Quels types de reporting de progression devons-nous mettre en place? Comment allons-nous nous assurer que les objectifs sont atteints mais surtout maintenus? Comment allons-nous pérenniser les gains obtenus? Outils Maîtrise statistique des procédés Poka Yoke M.Reghioui - EI - P

18 Lean management M.Reghioui - EI - P

19 Définition: 1. Introduction (1) Une approche systématique qui permet d identifier et d éliminer les gaspillages (activités à non valeur ajoutée) à travers une amélioration continue et en tirant la production au rythme de la consommation dans une recherche de la perfection Objectif: Mesurer et améliorer le Lead Time (temps à valeur ajoutée (VA) + temps à valeur non ajoutée(nva)) M.Reghioui - EI - P

20 1. Introduction (2) Les causes de gaspillage(muda) Transport(Produits, matériel, information, ) Stockage(espace, moyens financiers, ) Attente(Matériel, décision, ) Processus excessif (machines trop précises, trop sophistiquées) Mouvements inutiles (rotation de pièces, mouvements d opérateurs) Rebuts(pièces défectueuses) Sur-production(produire en flux poussé) M.Reghioui - EI - P

21 Démarche Lean: 1. Introduction (3) Value: Identifier la Valeur ressentie par le client Value Stream: Représenter la chaîne de valeur actuelle Flow: Transformer cette chaîne en un flux continu Pull:Tirercefluxaurythmeexactdelademande Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer un programme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pour s'en approcher en éliminant les mudas 80% Muda20% VA 80% VA 20% Muda M.Reghioui - EI - P

22 2. Value Value: Tout ce qui est ressenti positivement dans un produit, qui va justifier son prix et conforter le client dans son achat Valeur ajoutée: activité qui change l aspect physique du produit Usinage Forage Assemblage Peinture,. Non valeur ajoutée : activité occupant machine, espace, temps sans changer l aspect physique du produit Tri Contrôle Stockage, M.Reghioui - EI - P

23 3. Value Stream (1) Value Stream: Représenter la chaîne de valeur actuelle Ensemble des états et opérations, à valeur ajoutée ou non, depuis la réception de la matière première jusqu à la livraison du produit fini M.Reghioui - EI - P

24 3. Value Stream (2) Value Stream Mapping: diagramme représentant la chaîne de valeurs M.Reghioui - EI - P

25 4. Flow Flow: Transformer cette chaîne en un flux continu Organiser les tâches vers un flux continu de valeur Ne plus raisonner fonctions(ou services) et lots Se concentrer sur la sortie du système plutôt que sur ses rouages Miniaturiser, "dé-spécialiser" et multiplier les installations(cellules) Formaliser, matérialiser le flux de valeur et la contribution que chacun y apporte M.Reghioui-EI -P

26 5. Pull Pull : Tirer ce flux au rythme exact de la demande (Kanban, Takt Time, SMED) On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en a besoin et selon ses personnalisations De la même façon que tous les produits sont consommés chaque jour, on va s'efforcer de produire quotidiennement au rythme de la demande Les prévisions ne sont plus utiles en production mais ne vont servir qu'à dimensionner les ressources et à établir les partenariats avec fournisseurs et prestataires logistiques M.Reghioui - EI - P

27 6. Perfection Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer un programme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pour s'en approcher en éliminant les mudas La perfection est un absolu par définition inatteignable (comme l'infini) Ilfauts efforcerde"rêver",desereprésenteruneimagedela perfection, d'en avoir une vision, une approximation C'est cette vision qui apportera l'inspiration, générera la motivation et montrera la direction Le cheminement vers la perfection s'opérera par une succession infinie d'améliorations radicales (kaikaku) et progressives(kaizen) M.Reghioui - EI - P

28 7. Toyota Way Goals - highest quality, lowest cost, shortest lead times Just-In-Time continuous flow takt time kanban SMED Involvement Jidoka separate man & machine work identify abnormal conditions poka yoke Heijunka Standardized Work Kaizen Line balancing Stable Manufacturing Process 5S, Visual Management, TPM M.Reghioui - EI - P

29 Théorie des contraintes M.Reghioui - EI - P

30 1. Introduction Théorie des contraintes: Le débit de sortie de tout système ou processus, le Throughput, est limité par la capacité d'une seule de ses ressources. Cette ressource, appelée contrainte ou goulet ou ressource rare, constitue le levier d'amélioration et de pilotage du système M.Reghioui - EI - P

31 Démarche: Identifier la contrainte 2. Démarche Décider de la meilleure façon de l'exploiter Subordonner le reste du système à cette volonté ferme Élever la capacité de la contrainte Veiller à l'inertie et retourner à l'étape 1 dès l'apparition de la nouvelle contrainte M.Reghioui - EI - P