Référentiels Qualité & Gestion de Projet

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1 Référentiels Qualité & Gestion de Projet Panorama et exemples d application Par Cyrille Devaux I Rachid El Ouarghani I Thibault Estran

2 Pour tous renseignements complémentaires : cdevaux@aubay.com ou pesteves@aubay.com 2011 AUBAY. Tous droits réservés Les informations contenues dans ce document représentent le point de vue actuel d Aubay sur les sujets exposés, à la date de publication. Dans la mesure où les éditeurs cités doivent s adapter aux conditions changeantes du marché, Aubay ne peut pas garantir l exactitude des informations présentées après la date de publication. Les noms de produits ou de sociétés dans ce document peuvent être les marques déposées de leurs propriétaires respectifs. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 2

3 A PROPOS DES AUTEURS Cyrille DEVAUX, Directeur chez Aubay Management Titulaire d un master en Intelligence artificielle, reconnaissance des formes et robotique, et d un Executive MBA (HEC), Cyrille Devaux est le plus globe-trotter des experts en technologies et systèmes d information Aubay. Après une adolescence passée à Abidjan, Cyrille effectue son service civil à l Ecole Nationale des Sciences de l Informatique à Tunis (Tunisie). Puis il débute sa carrière en 1992 à la Délégation Générale pour l Armement. En 1995, il part en mission chez TELMEX au Mexique. C est chez Marben, devenu Atos, qu il rencontre Christian Aubert (plus tard, fondateur du Groupe Aubay) et François Hisquin. En 1998, en collaboration avec ces derniers, il crée OCTO Technology, cabinet spécialisé dans l architecture de systèmes d information. En 1999 ouvre l agence espagnole d OCTO jusqu au rachat du cabinet par le Groupe Aubay, qu il rejoint en Depuis 2007, Cyrille Devaux occupe le poste de Directeur au sein de la structure de conseil : Aubay Management. Rachid EL OUARGHANI, Consultant Aubay Management Après un diplôme d ingénieur IPSA obtenu en 2001, Rachid décroche un poste de consultant chez Thales. En 2003, il décide de partir aux USA afin d enrichir son parcours en effectuant un MBA en finance et stratégie. Ce MBA lui a permis d intégrer en 2005 la société américaine TIBCO où il a exercé en tant que Directeur de projets. Attiré par la refonte des processus 6 sigma et conduite de changement, il obtient le poste de Directeur projets au sein de la société américaine Meridium basée à Dubaï. Début 2010, Rachid El Ouarghani rejoint l équipe Aubay Management. Thibault ESTRAN, Consultant Aubay Management Jeune collaborateur d Aubay Management, Thibault Estran est titulaire d une double compétence en ingénierie et en marketing. Il effectue ses débuts dans l industrie automobile où il découvre les préceptes de l amélioration continue et du Lean Management. Il développe par la suite ses compétences en gestion de projet dans l aéronautique. Très intéressé par le secteur des systèmes d information, il intègre Aubay Management en tant que consultant afin de prendre en charge des missions d organisation et de management de projets. Ont également participé à la constitution de ce libre blanc : Luc BERNARD, Antoine LAURENT, Nicolas ZUMINO, Jean-Baptiste POTOKAR, Franck BERMAN et Emeline GUEZELLO. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 3

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5 SOMMAIRE 1 INTRODUCTION LE PROJET ET SES ACTEURS Le Projet Principales activités inhérentes à la gestion de Projet Gestion des risques Gestion budgétaire Planification Reporting Contrôle qualité Gestion des engagements du projet Principaux acteurs de la gestion de projet Directeur de Projet Chef de Projet Project Manager Officer Gouvernance de projet PRINCIPAUX RÉFÉRENTIELS QUALITE ISO Qu est-ce que ISO 9001, exactement? Qu est-ce que n est pas ISO 9001? Que s attend-t-on à trouver dans une entreprise certifiée ISO 9001? Sur quels principes repose la gestion de la qualité ISO 9001? Comment s effectuent les contrôles? CMMI (Capability Maturity Model Integration) Qu est-ce que CMMI exactement? Qu est-ce que n est pas CMMI? Comment maintenir son niveau de maturité? Que s attend-t-on à trouver dans une entreprise dont un service est évalué selon CMMI? Quelles compétences pour mettre en œuvre des activités? Comment s effectuent les contrôles? ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Qu'est ce qu'itil? À quoi sert-il? D'où vient ITIL? Utilisation d'itil Quels sont les bénéfices de la démarche ITIL? Les processus ITIL V ITIL en 3 points Référentiels et certification Conclusion MÉTHODOLOGIES D OPTIMISATION DES PROCESSUS Méthodologies de niveau Stratégique Balanced Score Card Six Sigma Kaizen Lean Management Comparaison rapide Méthodologies de niveau Tactique Introduction au cycle de vie du projet Modèles traditionnels de développement logiciel Modèles agiles de développement logiciel Conclusion sur les modèles Méthodologies et certification Un changement? Un accompagnement! Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 5

6 5 EXEMPLE D APPLICATIONS Mise en place de référentiel Qualité Qui est Aubay du point de vue des référentiels? Comment choisit-on un référentiel chez Aubay SA? Comment utilise-t-on un référentiel chez Aubay SA? Comment s effectue la mise en œuvre? Certification CMMI Naissance d une volonté De CTRL à CMMI Les premiers pas vers CMMI Le vécu Aubay Un projet développé en mode SCRUM Contexte du projet Le choix de SCRUM Points clés Les facteurs qui ont permis le succès de la méthode Difficultés et ajustements CONCLUSION DÉTAIL SUR LES PROCESSUS ITIL V Les processus du Soutien des Services Le Centre de Services (Service Desk) La Gestion des Incidents (Incident Management) La Gestion des Problèmes (Problem Management) La Gestion des Changements (Change Management) La Gestion des Mises en Production (Release Management) La Gestion des Configurations (Configuration Management) Les processus de Fourniture des Services La Gestion des Niveaux de Service (Service Level Management ou SLM) La Gestion Financière des services des TI (IT Services Financial Management) La Gestion de la Disponibilité (Availability Management) La Gestion de la Continuité des Services des TI (IT Service Continuity Management) La Gestion de la Capacité (Capacity Management) REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ACRONYMES Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 6

7 TABLE DES FIGURES Figure 1 : Les 3 axes de contrainte d un projet Figure 2 : Les activités centrales de la gestion de projet Figure 3 : Courbe de Farmer sur la gravité, probabilité et traitement des risques Figure 4 : Exemple de Matrice des risques Figure 5 : Courbe en S des coûts Figure 6 : Les principales activités liées à la planification Figure 7 : Préconisations de planification Figure 8 : Une organisation projet type Figure 9 : Décomposition d un portefeuille de projets Figure 10 : Exemple de mise en place d une gouvernance Figure 11 : Cartographie des processus DSI et correspondance avec les référentiels SI existants Figure 12 : Schéma illustratif de ISO Figure 13 : Schéma illustratif de CMMI Figure 14 : Schéma illustratif de ITIL Figure 15 : Du rêve à la mise en œuvre avec les méthodologies au service de la DSI Figure 16 : Exemples d axes d optimisation selon les 4 perspectives stratégiques Figure 17 : Exemple illustré d une balanced scorecard Figure 18 : Le cheminement de la réflexion aboutissant à l action Figure 19 : Processus d amélioration continue Figure 20 : Organisation des certifications Six Sigma Figure 21 : Le modèle Toyota Figure 22 : Lean Management TPS Figure 23 : Illustration du processus d amélioration porté par OPEX Figure 24 : Les 4 phases de OPEX Figure 25 : OPEX, un changement de culture Figure 26 : OPEX, une organisation impliquant à tous les niveaux hiérarchiques Figure 27 : Gouvernance OPEX, une véritable dynamique d amélioration continue pérenne Figure 28 : Compétences Blue et Black Belt Figure 29 : Illustration du cycle de vie d un projet informatique (source CNRS) Figure 30 : Détail du cycle de vie (source CNRS) Figure 31 : Modèle en cascade avec un maquettage et un prototypage Figure 32 : Cycle de vie du processus unifié Figure 33 : Illustration du processus unifié Figure 34 : Illustration du modèle RAD Figure 35 : Représentation de la méthode SCRUM - déroulement d un Sprint Figure 36 : Comment construire le backlog Figure 37 : Illustration des 13 pratiques XP Figure 38 : Cycle de développement XP Figure 39 : illustration d une itération XP Figure 40 : Accompagnement au changement : 3 axes d actions Figure 41 : Cycle d acceptation du changement Figure 42 : Passage de la réticence à l action Figure 43 : Exemple de plan de communication Figure 44 : Une méthode d accompagnement en 4 grandes étapes Figure 45 : Quelques causes d échec au changement Figure 46 : Cycle de vie d un incident Figure 47 : Processus de gestion des incidents Figure 48 : Processus de gestion des problèmes Figure 49 : Processus de gestion des changements Figure 50 : Processus de gestion des configurations Figure 51 : Relation entre les clients et la gestion des niveaux de service Figure 52 : Processus de gestion de la disponibilité Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 7

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9 1 INTRODUCTION Plus que jamais, les responsables et gestionnaires des applicatifs métiers sont confrontés à l émergence de normes et standards «reconnus» internationalement. La pression est forte pour adopter et faire certifier son organisation par un label qui est sensé non seulement répondre à tous les problèmes, mais aussi et surtout prouver aux tiers que l organisation a adopté les «bonnes pratiques». CMMI, ITIL, ISO 9000, PMI, PRINCE2, COBIT, Six Sigma, etc. sont parmi les standards les plus répandus. Les avantages vendus avec ces normes, standards et référentiels sont multiformes et vont des performances opérationnelles les plus concrètes aux avantages stratégiques permettant des gains de compétitivité. Nous ne cherchons pas à nier les mérites intrinsèques de ces méthodes, mais il est évident que les coûts d implémentation sont très importants et que les résultats obtenus difficiles à mesurer. Le problème ne réside pas dans le référentiel en lui-même, mais dans son application et son adéquation avec le contexte particulier de l organisation qui l adopte. Toutes les méthodes ne sont pas adaptées à une organisation donnée. Cet ouvrage s adresse aux Directeurs des Services Informatiques et à toute personne qui souhaite améliorer la gestion des projets grâce à la mise en application d un référentiel méthodologique cohérent et adapté à l organisation des services informatiques. La question principale à laquelle nous avons voulu répondre est : «Comment mettre en place et utiliser un référentiel méthodologique Qualité dans une organisation de services dédiée aux systèmes d information et aux projets informatiques?». La première partie du livre blanc définit donc ce qu est un projet, le rôle de ses principaux acteurs ainsi que les grandes fonctions de la gestion de projets. La deuxième partie présente un panorama structuré mais non exhaustif des principaux référentiels et normes reconnus internationalement. Il ne s agit pas d une simple énumération et description des différents standards du marché, mais d une explication de leur succès et des bénéfices attendus de leur adoption par les DSI. La troisième partie concerne le choix d une méthode de gestion de projet. Enfin la cinquième partie présente l exemple de la société Aubay du point de vue du choix, de la mise en œuvre et de l utilisation d un référentiel Qualité et de différentes méthodes de gestion de projet. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 9

10 2 LE PROJET ET SES ACTEURS 2.1 Le Projet Un projet est un «ensemble d'activités qui sont prises en charge, dans un délai donné et dans les limites de ressources imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le but d'atteindre des objectifs définis» (Source : AFNOR/Z ). Ainsi, d après l AFNOR : " La gestion de projet est l ensemble des méthodes, outils d évaluation, de planification et d organisation permettant d atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de performance, de délais, et de coûts». La conduite de projet aura donc pour fonction de maîtriser la qualité, les coûts et les délais de développement dans un souci d'efficacité et de rentabilité (efficience). On peut ainsi définir la conduite de projet comme étant l'ensemble des activités destinées à assurer le déroulement d'un projet dans les meilleures conditions de coût, de délai et de qualité des résultats ; ces 3 conditions étant antinomiques par nature. Figure 1 : Les 3 axes de contrainte d un projet La gestion de projet est une démarche visant à organiser et gérer, de bout en bout, le bon déroulement d un projet. Cette démarche repose sur certaines actions : mettre en place l organisation et la planification de l ensemble des activités visant atteindre les objectifs du projet exprimés en termes de qualité, coûts et délais (voir schéma ci-dessus), effectuer leur suivi, anticiper les risques potentiels, décider et communiquer. Vous trouverez ci-dessous une description des principales fonctions de la gestion de projet et de ces principaux acteurs. Figure 2 : Les activités centrales de la gestion de projet Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 10

11 2.2 Principales activités inhérentes à la gestion de Projet Gestion des risques D'après le National Institute of Standard Technology (NIST), le risque est «la possibilité que quelque chose de défavorable puisse survenir (1995)» puis le NIST a changé de définition en 2001 : «impact net négatif de l'exploitation d'une vulnérabilité considérant sa probabilité et son impact de réalisation». Nous nous référerons aux définitions issues de la norme ISO/CEI 73 : «combinaison de la probabilité d'un événement et de ses conséquences», et de l ISO/CEI51 : «combinaison de la probabilité d un dommage et de sa gravité». Ainsi, la notion de risque repose sur deux concepts principaux : le facteur de risque, qui représente un élément présent dans le projet, susceptible de provoquer une perturbation, et la criticité qui, associée à un facteur de risque, désigne la combinaison entre la gravité de l impact et la probabilité du risque. Le risque est inhérent à tous les projets. Dans le jargon de la gestion de projet, le «risque» désigne un événement incertain qui, s il advient, aura un effet négatif sur les objectifs du projet ainsi qu un impact sur les coûts, l échéancier ou la qualité du projet. Il convient donc de les identifier et d en estimer l impact. L occurrence et les conséquences d un risque sont liées au cycle de vie du projet. En début de projet la probabilité d occurrence d un risque est élevée mais son impact généralement faible, alors qu en fin de projet la probabilité d occurrence est faible mais son impact critique pour le projet. Figure 3 : Courbe de Farmer sur la gravité, probabilité et traitement des risques La première étape dans la création d un plan de réponse consiste à rédiger un recueil de risques avec tous les intervenants du projet. Les intervenants peuvent définir les risques en se fiant à leur expérience. Ce document recueillera la description des risques identifiés, ainsi que le niveau de criticité associé, la nature de leur impact (cout, délai, qualité), et une estimation du risque ainsi que le service ou la personne responsable du suivi du risque. Il est impossible de se préparer à tous les risques mais les risques hautement probables et ayant des répercussions considérables doivent requérir une intervention immédiate. La réduction ou l accroissement des risques projet dépend de l efficacité de votre planification. Comme tous les risques ne sont pas facilement identifiables au début du projet, il importe de prévoir régulièrement un examen des risques lors de réunions dédiées avec l équipe projet. Les risques ainsi identifiés doivent faire l objet d'un rapport soulignant la réaction privilégiée. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 11

12 Figure 4 : Exemple de Matrice des risques Ainsi, afin de se prémunir contre les différents facteurs de risques pouvant perturber le déroulement d un projet, il est préconisé de déployer une procédure d analyse et de gestion des risques. Celle-ci peut suivre la démarche suivante : 1) Inventorier les risques Type de risques potentiels : financiers, organisationnels, techniques, sociaux, environnementaux. Méthodes d identification : larges consultations, enquêtes, exploration des archives, analyse de la mémoire des projets antérieurs, consultation d'experts. 2) Evaluer et valoriser les risques. Evaluer la criticité de chacun des risques en termes d'impacts, de dommages, de conséquences et en termes de probabilité d occurrence, afin d établir un indice de criticité pour chaque risque. Puis traduire le risque en coût. 3) Définir les parades. L on peut identifier 4 réactions que l on peut adopter face à un risque : L évitement : Si une activité présente un risque, il est préférable de l'éviter. L'acceptation : le risque est accepté et des provisions sont allouées pour l amortir. La réduction du risque : maîtrise des risques par des mesures de protection et de prévention : c'est la démarche classique de gestion des risques. Le transfert : contraction d une assurance ou recours à la sous-traitance (qualifiée, mieux a même de réduire le risque). 4) Identifier les points critiques Les points critiques sont associés aux risques de criticité maximale. Il s agit ici d identifier les instants du déroulement du projet où il faudra redoubler de vigilance. 5) Construire et réviser la table des risques Suivi de l évolution des risques au cours du projet. Exemple d une table des risques : Risque Criticité Action Responsable Durée Echéance Ressources Coût (en heures) 6) Capitaliser l expérience En renseignant par exemple une base de données des risques propre à une typologie de projet. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 12

13 2.2.2 Gestion budgétaire Un budget a deux utilités fondamentales. D une part, il permet de garantir au chef de projet les moyens financiers de son action et, d autre part, il lui fournit un cadre d engagement évitant ainsi le risque de débordements incontrôlés. Le budget se construit en lien avec la planification du projet. Idéalement, un budget devrait être la déclinaison annuelle de la partie «coûts d investissement» d un plan d investissement. Le suivi budgétaire est un exercice permanent pour le chef de projet. Avant chaque engagement de dépense, en fonction de sa nature, il en vérifie la disponibilité dans son budget. Le budget est défini suivant un processus d estimation, qui est intrinsèquement lié à l activité de planification. Toute activité de planification étant prospective, elle repose sur un processus d estimation ; estimation de la durée (calendrier) et des coûts (efforts), couplée à une analyse des risques. Ce processus couvre une activité qui comporte des difficultés intrinsèques. Cette estimation ne peut être correcte que lorsque le logiciel est appréhendé dans son intégralité, elle requiert d être affinée progressivement. Le processus d estimation est déployé sur 3 phases : lors de la réponse à l appel d offres pour chiffrer la proposition et établir le budget, lors de la planification du projet pour établir le plan du projet et le plan qualité, et bâtir ainsi le référentiel contractuel, au cours du suivi du projet pour mettre à jour le référentiel et affiner les prévisions. Le processus d estimation suit 3 étapes : l estimation de la taille du produit, suivant le nombre de lignes de code, la méthode des points de fonction ou la méthode des features points, l estimation de l effort, en hommes / mois, suivant par exemple la méthode de COCOMO, l estimation de la durée, en mois ou semaines calendaires, suivant l élaboration de différents scénarios de planification. Ces différentes estimations définissent la partie variable, les coûts salariaux, à laquelle il convient d ajouter les frais fixes (locaux, équipement ) pour définir le budget prévisionnel. Visualiser l avancement de son projet et les dépenses effectuées. La courbe en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet pouvant mettre en lumière sa situation économique. Cet indicateur permet notamment de montrer l'évolution des dépenses réelles cumulées ou "coût réel" au cours de l'avancement du projet et d'estimer à un instant T du projet des écarts prévisionnels en termes de coûts et de délais. La construction de cet indicateur s'appuie sur la réalisation de 3 courbes : une première courbe appelée Coût Budgété du Travail Prévu représentant le budget prévisionnel du projet (coûts + temps) ; une deuxième (Coût Réel du Travail Effectué) qui représente l'avancement effectif du projet à une date T. Et une troisième courbe "virtuelle" (Coût Budgété du Travail Effectué) qui symbolise l'avancement physique du projet. Pour réaliser ce type de graphique, il faut en amont du projet définir une première courbe prévisionnelle de réalisation (CBTP) au lancement du projet. Puis à un instant T, le chef de projet peut définir une seconde courbe, qui représente la courbe réelle de réalisation. Il peut enfin définir une troisième courbe qui donnera la valeur du travail réalisé en valeur budgétaire, soit les dépenses en temps et en coûts réellement effectués au cours de la période. L'écart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe des abscisses illustre le retard d'avancement entre le travail effectué et le travail prévu. L'écart entre ces deux courbes, sur l'axe des ordonnées représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel. Cette méthode permet donc de visualiser les écarts, et l éventuelle dérive budgétaire d un projet, à charge au chef de projet d en analyser les raisons et d y apporter les correctifs nécessaires. Dans des contextes budgétaires de plus en plus tendus la direction de projet est souvent plus challengée sur la tenue de son budget que sur certains aspects délais ou qualité. Figure 5 : Courbe en S des coûts Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 13

14 2.2.3 Planification Le planning est un outil fondamental du chef de projet. Il trace le cadre de travail du projet, fournit les objectifs (coûts, délais), et présente une perspective globale du travail en commun. C est un élément fédérateur de motivation qui doit être réaliste. En cas de dérive, il est important de mettre en place des actions correctives, pour qu il conserve son rôle de stimulation. Le planning est un outil de base pour le suivi de projet, il est indispensable à tout bon pilotage. Son suivi permet la maîtrise des délais, des coûts et de la qualité du projet. Ce suivi est une activité itérative qui commence avec l initialisation du planning et se termine avec la fin du projet. Objectifs de la planification Offrir une vision sur le long terme du déroulement du projet : anticiper, prévoir. Identifier et ordonnancer les actions du projet : organiser et piloter. Allouer les ressources aux tâches : gérer les ressources et le travail. Suivre l avancement et le respect des objectifs : contrôler et corriger. Reporter aux instances décisionnelles : communiquer et informer. Figure 6 : Les principales activités liées à la planification Ainsi, le planning présente des informations fondamentales pour la prise de décision. La première planification détaillée doit fournir une vision globale sur le long terme du projet, et détailler les phases planifiées sur au moins 6 mois. Cette planification représente le scénario de départ du projet, et établit la baseline, le référentiel en termes de délais et de coûts. En premier lieu, la construction d un planning s initie par le choix d un Work Breakdown Structure (WBS), déterminant l arborescence (l organisation du réseau de tâches récapitulatives et de sous-tâches) du planning. Il semble préférable de suivre un WBS respectant au mieux la logique de développement et donc les processus. Cependant, pour diverses raisons (contrôle de gestion ) on pourra préférer différents types de «découpage». A titre d information voici les différents types de découpage existants : L Organization Breakdown Structure (OBS), qui respecte l organisation industrielle de l entreprise (découpage de la structure arborescente par directions, services ) Le Product Breakdown Structure (PBS), découpage qui respecte l architecture du produit développé (découpage par ensembles, sous-ensembles ). Le Resources Breakdown Structure, qui représente l ensemble des ressources de l entreprise. C est le prolongement de l OBS, qui permet de planifier les tâches en allouant des ressources nominatives (c est aussi possible avec un PBS ou un WBS). Le Work Breakdown Structure, décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités que l équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. C est le terme générique employé pour désigner la structure arborescente de décomposition du projet, permettant sa planification. Le but étant d aboutir à une planification assez fine pour obtenir des prévisions fiables. Il est préférable de choisir une structure logique se rapprochant le plus possible de la méthodologie de développement (processus) de l entreprise, pour construire un planning cohérent et logique. Ainsi, dans le cas des systèmes d information, il semble judicieux d opérer un découpage suivant le cycle de développement, qui offre une cohérence de regroupement (Définition, Développement, Exploitation, Maintenance/Evolution), et permet d introduire une certaine logique chronologique. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 14

15 Méthode préconisée pour établir la planification initiale : Si des référentiels existent dans l entreprise, il est nécessaire de se les approprier, sinon, il convient de les concevoir. 1) Identification des grandes phases, des principaux livrables et des jalons majeurs relatifs au projet de développement. Ressources : processus standard de développement et standards de gestion de projet de l entreprise. Le cas échéant, animation de groupes de travail spécifiques 2) Découpage des phases du projet en tâches et sous-tâches, allocation d une durée, d une charge et d un type de compétences à chaque tâche. Ressources : processus standards des différents services. Le cas échéant, animation de groupes de travail spécifiques (ex : construction de rétro-plannings détaillés ). 3) Définition de la logique d enchaînement des tâches pour construire le diagramme PERT. 4) Allocation des tâches suivant l OBS, puis le RBS. 5) Analyse des résultats de la planification : délai final, chemin critique et marges. 6) Optimisation du planning, modification de l enchaînement des tâches et gestion de la charge / capacité. 7) Edition de la planification initiale sous forme claire et lisible, par un diagramme de GANTT. Il est important d identifier clairement les livrables et les jalons (tâches de durée et de travail nuls), car ils représentent à eux seuls des indicateurs de pilotage primordiaux. Il est capital d intégrer les liens entre les tâches (et entre les tâches et leurs livrables), ainsi que les inputs nécessaires (livrables externes), afin d obtenir une planification pertinente. Figure 7 : Préconisations de planification Une fois la planification établie, on construit le plan de travail. Illustration d un plan de travail : Tâche Description Responsable Indicateur de fin (livrable) Enchaînement (entrée) Durée Echéance Ressources Estimation Du coût (en heures) A partir de ce plan de travail global, on transmet à chaque service un ordre de travail, reprenant l ensemble des tâches qui le concerne. Cet ordre de travail engage le service sur des objectifs précis, et contractualise sa participation au projet Reporting Le reporting représente la synthèse nécessaire à la maîtrise des objectifs et aux prises de décision. Il est principalement un outil destiné à fournir de l information décisionnelle. C est est un document de synthèse destiné aussi bien à la direction qu aux équipes projet, il est communiqué selon une périodicité définie, ce qui facilite la compréhension de l évolution des indicateurs du projet. Le reporting doit permettre de comprendre rapidement la situation d un projet à l aide de synthèses, notes chiffrées, tableaux de bords ou KPI. Un KPI (Key Performance Indicateur) est un paramètre qui se veut le plus représentatif de l activité du projet et qui permet d'évaluer la performance globale de ce dernier en fonction des objectifs attendus. Ces indicateurs doivent être à jour en permanence pour pouvoir répondre aux besoins du top management. Le KPI peut porter sur tout type d information : l état des dépenses du projet, les risques, la qualité etc. Il est primordial de ne sélectionner que des indicateurs susceptibles de délivrer une information de mesure de la performance cohérente avec l objectif poursuivi. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 15

16 La complexité du calcul et la difficulté de collecter les données ne sont pas les critères de valeur pour qualifier la pertinence d un indicateur. Un bon indicateur doit être simple à construire sans nécessiter des données inaccessibles ou des calculs difficiles à comprendre. La forme du KPI (diagramme à barre, camembert ou autre) n a pas grande importance il se doit d être avant tout visuel et facilement compréhensible. Le KPI apporte une information, qu il convient d analyser pour mettre en œuvre les actions adéquates Contrôle qualité Le processus qualité, spécifié par la norme ISO , décrit l ensemble des activités et des produits qui certifient que le logiciel développé satisfasse aux exigences de qualité requises. Il remplit deux fonctions principales : l'assurance qualité : Démarche préventive visant à éviter les problèmes de non conformité à la spécification et d'inadéquation aux besoins, ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaire pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit satisfera aux exigences données relative à la qualité (définition AFNOR NFX ). L assurance qualité se formalise dans le plan qualité, qui répond aux clauses qualités exigées par le client. le contrôle qualité : Ensemble des actions dont le but est de vérifier la conformité d'un produit et d'un processus de développement, au plan qualité préétabli (par l'assurance qualité). Le contrôle qualité s effectue principalement par le biais des actions suivantes : les audits (contrôles permettant de vérifier le respect des procédures qualité), les revues (vérifications de la conformité des résultats d'une phase), les inspections (mesures de critères qualité), les lectures croisées (vérifications de documents avant leur passage en revue) Gestion des engagements du projet Les engagements majeurs d un projet sont en grande partie gérés par le processus qualité. Un contrôle périodique permet le suivi de l'avancement du projet et le contrôle de l'atteinte des objectifs. Ce contrôle s'effectue par des réunions périodiques aux différents niveaux requis (opérationnel, décisionnel), et est retranscrit aux différents partenaires lors des comités projet et des comités de pilotage. Au cours de ces réunions, les principaux livrables de Gestion de projet sont mis à jour : journal de bord, planning, fichier d'analyse des risques et plans d'action. Les problèmes se rencontrent au fil du temps, et sont exposés lors des activités de suivi et de contrôle périodique. Les plans d action, chargés d y remédier sont construits parfois lors des réunions de suivi elles-mêmes (ceux-ci se bâtissent, s étoffent et sont suivis), parfois, pour les sujets plus techniques, lors de réunions dédiées. Illustration d un plan d action standard : Problème Action Description Responsable Durée Echéance Ressources Estimation Du coût (en heures) 2.3 Principaux acteurs de la gestion de projet. Un projet est par définition un travail collectif, engageant plusieurs entités et de nombreux acteurs autour d objectifs partagés, qui se matérialisent dans une réalisation concrète. La fonction première de la gestion de projet est d organiser et de contrôler le processus technique encadrant le développement du nouveau produit. L organisation des activités a pour but de gérer la complexité relationnelle inhérente au projet, de diriger et de coordonner le travail des différentes entités et de la multitude d acteurs avec un souci constant d efficience. Un des pré-requis essentiel à une bonne conduite de projet est donc l identification des entités engagées. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 16

17 Figure 8 : Une organisation projet type Brève description des principales entités impliquées dans la conduite d un projet : Le Sponsor Le Sponsor est le représentant du projet auprès des plus hautes autorités exécutives de l organisation. Il finance le projet, et à ce titre il est le plus exposé aux différents risques, (allongement des délais, augmentation des coûts planifiés, et dégradation de la qualité ou des fonctionnalités). Il est donc un des acteurs majeurs des comités de pilotage. Le rôle du sponsor est généralement pris en charge par un membre confirmé de l exécutif de l organisation ou par un groupe de management. La maîtrise d ouvrage - MOA Le terme maîtrise d ouvrage fait référence au commanditaire d un produit ou d un service pour lequel un projet spécifique va être développé. La maîtrise d ouvrage est donc l entité porteuse du besoin. Elle définit les objectifs, le calendrier et le budget associés au projet. Elle représente l utilisateur final. A ce titre, l une de ses fonctions fondamentales est d exprimer son besoin, de définir le produit, et de spécifier ses exigences. En tant que commanditaire, elle assure un suivi régulier du projet pour sécuriser son avancement. Elle dirige l étape de qualification pour vérifier la conformité du produit développé avec ses exigences, participe activement à la conduite du changement et à la mise en œuvre du produit pour l implémenter dans son organisation. Une fois le produit réceptionné, vérifié et validé, elle peut librement l exploiter, et assure son bon fonctionnement par la mise en place d une maintenance adéquate. La maîtrise d œuvre - MOE La maîtrise d œuvre est l entité retenue par la MOA pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par cette dernière conformément à un contrat. Elle dirige donc le développement du produit défini par la MOA, assure sa conception et sa réalisation. Elle s implique aussi fortement dans la conduite du changement et dans la mise en œuvre du produit chez son client. Ainsi maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre ont des fonctions complémentaires et déterminantes pour le développement d un projet. La réussite de celui-ci dépend donc directement de la relation entre ces 2 acteurs, de leur coordination et de la communication entre ces 2 instances majeures. Les fournisseurs Un fournisseur est une organisation externe qui fournit des produits ou des services requis par un projet. Ayant des intérêts communs stratégiques, les fournisseurs et leurs clients développent des relations partenariales fortes, concrétisées le plus souvent par un processus de certification interne. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 17

18 L équipe Projet L équipe projet intègre l ensemble des acteurs internes fonctionnels impliqués dans la conduite et la réalisation d un projet. Afin de mener à bien un projet complexe, l équipe projet regroupe des membres aux profils et aux compétences complémentaires. Ceux-ci peuvent être : un ou des chefs de projet, des analystes développeurs, des architectes (techniques et fonctionnels), des administrateurs de données. Afin d assurer l efficience et la coordination du travail d équipe que représente un projet, différentes méthodes de management ont été élaborées, dont l une des plus célèbres est la méthode SCRUM. Ainsi, les activités de gestion de projet peuvent mobilisées de nombreux acteurs tels que : Responsable d un portefeuille de programmes ou de projets Directeur d un programme Directeur de projet Chef de projet PMO Responsable fonctionnel Directeur opérationnel Directeur de la qualité Client Il convient de préciser que le rôle de ces acteurs reste très dépendant du niveau de maturité de l entreprise dans la mise en œuvre des processus de management de projets, cependant leur existence est globalement garantie d une organisation à l autre. En fonction de l importance du projet, différents intervenants sont amenés à exercer une activité de management, il est donc important de connaître la typologie des projets, la décomposition d un portefeuille de projets. Figure 9 : Décomposition d un portefeuille de projets Selon l importance du projet, son positionnement dans le portefeuille de projets, différentes fonctions relatives au domaine de la conduite de projets, sont requises pour assurer le pilotage. Quelques unes de ces dernières sont décrites ci-dessous Directeur de Projet Le directeur de projet supervise la conception et la réalisation de projets importants, stratégiques, et souvent de dimension internationale. Le directeur de projet est donc responsable de l'aboutissement d'un projet sur le plan : du budget/coût des délais (planning, jalons) du respect de la réponse aux besoins (spécifications) de la qualité (tests, recettes...) Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 18

19 Il coordonne les travaux de la MOA, de la MOE ainsi que ceux de tout autre acteur impacté par le projet (juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication...) Il doit s assurer que les travaux sont conduits dans les règles de l'art (standards qualité, méthode, techniques, réglementaires) et dans le respect du cadre fixé au projet (budgets, délais, réponse aux besoins). Il est garant que l'ensemble des impacts sur les différentes fonctions de l'entreprise ou de l'organisation soit bien identifié et pris en compte. Les difficultés éventuelles doivent donc être bien identifiées et anticipées suffisamment tôt. Il est responsable de la bonne évaluation et maîtrise des risques et des mesures d évitements nécessaires. Il s assure que des solutions sont proposées avec des argumentations suffisantes (avantages, inconvénients, scénarios, impacts,...).le directeur de projet prend les décisions en fonction des enjeux (gestion des priorités) tout en les hiérarchisant. En termes d outils, le Directeur de projet utilisera principalement des Comités de Pilotage et par conséquent, ses qualités principales devront être d avoir une bonne capacité d'analyse et de synthèse. En résumé, le Directeur de projet pilote le projet dans le cadre fixé par la maîtrise d'ouvrage et en accord avec les chefs de projet de la maîtrise d'œuvre. Il veille au respect des spécifications, des délais, du budget et des standards de qualité. Il doit anticiper les impacts en s'assurant que les répercussions des changements sur les différentes fonctions de l'entreprise ou de l'organisation sont bien prises en compte. Il a en charge la conduite du changement notamment dans le cas de réorganisations, de fusions,... Il arbitre en prenant les décisions nécessaires dans le respect des impératifs, objectifs et contraintes des différents acteurs de l'entreprise ou de l'organisation, tout en veillant à rapporter ces décisions aux enjeux et aux objectifs fixés par la maîtrise d'ouvrage. Le Directeur de Projet conduit donc un projet complexe, souvent avec plusieurs entreprises, des contrats importants et des équipes nombreuses. Le plus souvent, le projet implique plusieurs pays et plusieurs cultures Chef de Projet Le chef projet est la personne chargée de mener un projet et de contrôler son bon déroulement. De manière générale, il dirige ou anime une équipe pendant la durée du projet dont il a la charge. Il est responsable d'un projet de taille limitée, souvent interne à un seul département et avec une équipe réduite, il peut être chargé de contrôler le bon déroulement du développement d'un logiciel (ex projet informatique). Il peut avoir à mettre en place une nouvelle organisation au sein d'une entreprise (ex projet organisation) ou développer un nouveau produit (ex projet R&D). Il peut aussi avoir à construire un outil de production (ex projet industriel). Pour mener à bien son projet, il le structure pour arriver à une date clé. Il doit contrôler son bon déroulement. Il a également la charge de fédérer, diriger et animer une équipe dédiée au projet. Il s assure de la bonne communication des informations du projet avec les dirigeants, soutien indispensable au bon déroulement du projet. Il travaille avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs. Il peut également avoir à organiser des ateliers utilisateurs ou d'expression de besoin en début de projet pour impliquer les utilisateurs. Ses outils sont aussi bien les Comité de Projet (comité de pilotage, comité de suivi etc.) que les outils de gestion de planning (Gantt, PERT) ou l analyse fonctionnelle. Ses qualités maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique) compétences sociales (le travail en groupe) compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de facilitateur) bonnes capacités relationnelles connaissances techniques dans les domaines concernés En résumé, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il représente statistiquement 75% des facteurs de succès du projet. Il est souvent très proche d'un rôle de gestionnaire de projet ou de planificateur, c'est le bras droit du Directeur de projet Project Manager Officer Le PMO est l entité ou le groupe dans une entreprise qui définit et maintient le référentiel des processus liés à la gestion de projet. Le PMO a pour objectif de standardiser et d industrialiser les projets. Le PMO a en charge la documentation, le tutorat et l'évaluation de la gestion des projets, ainsi que le suivi de la mise en œuvre. Le PMO a la charge de fournir une liste et une situation à jour des projets. Il doit avoir une compréhension des interdépendances entre les projets ou programmes et par là permettre une reprogrammation rendue nécessaire par les changements rapides des priorités et du marché. Il est amené à appliquer ou à mettre en œuvre des processus permettant aux managers d atteindre les résultats dans les délais, les coûts et les spécifications requises. Le PMO est également responsable de fournir de l information à jour et en temps voulu Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 19

20 qui permettra une optimisation en termes de préparation, d allocation et de management des ressources. Il informera de l évolution des risques majeurs et des correctifs mis en œuvre. Il est chargé d'aligner ses projets sur un plan stratégique ; c'est-à-dire de disposer d une visibilité sur les projets permettant à une Direction Générale de décider et d arbitrer en connaissance de cause, d optimiser les ressources, de sécuriser le déroulement des projets majeurs (Fonction portefeuille de projets). Il doit faciliter l'intégration des chefs de projets débutants, et disposer d un référentiel partagé qui facilite le dialogue (stratégique, opérationnel et économique) et la maîtrise des projets (Fonction Normes et Méthodes). Le PMO travaille à améliorer la qualité du management de projet, à accélérer les projets à travers une meilleure compréhension des acteurs externes et des attendus et des rôles de chacun (Fonction Formation). Il aide à mieux maîtriser les projets, améliorer les compétences et les comportements des chefs de projets (Fonctions conseil et coaching). Il doit également prendre en charge les différents tâches répétitives (mise à jour du planning projet, des feuilles de temps et des actions, archivage et historique de projet...) afin que le chef de projet se concentre sur le management et les points (Fonction support). Ses outils Le PMO doit avoir une bonne connaissance d outils tels que Planisware, Augeo, Artemis, Compuware, CA, SAS, Oracle HP, IBM-Cognos. Il doit être capable de fournir des tableaux de bords et indicateurs synthétiques permettant une compréhension de l état réel du ou des projets dont il a la charge. Le PMO est également responsable de la bonne utilisation et animation des outils de planification. Ses qualités confiance, leadership et motivation rigoureux, organisé, curieux et pugnace goût des chiffres capacité à récupérer puis transmettre l information En résumé, le PMO s assure que les projets lancés soient pertinents (stratégiquement, économiquement, techniquement), il doit être capable de prioriser les projets entre eux. Il sécurise et maîtrise les projets à enjeux majeurs (objectifs tenus : stratégiques, opérationnels, économiques) et dispose d un état d avancement des projets conformes à la réalité. Il s assure que l impact des projets sur le fonctionnement quotidien de l entreprise soit sous contrôle (projets internes) et fait fonctionner de concert les niveaux stratégiques, opérationnels et économiques. 2.4 Gouvernance de projet Il est important et ce quelque soit la taille du projet de se poser le plus tôt possible les bonnes questions quant à la gouvernance projet comme ; quelle est l organisation de l entreprise? Faudra-t-il créer des instances? Pourrons-nous utiliser les instances existantes? Comment faire prendre et par qui les décisions ou arbitrages? etc.. La gouvernance d'un projet recouvre l'ensemble des instances à mettre en place pour assurer un bon pilotage d'un projet. En fonction de la taille du projet, on aura une complexité de gouvernance croissante. Figure 10 : Exemple de mise en place d une gouvernance Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 20

21 Rôles et responsabilités de chaque Instance de gouvernance Comité de Pilotage Programme Il pilote le budget global alloué au programme, définit les priorités et réalise les arbitrages inter-chantiers, il effectue le suivi des KPI du Programme. Il pilote la mise en œuvre du programme : validation du macro-planning consolidé et garantie du respect des jalons clés du programme, revoit l avancement global et les événements clés, pilote les risques transverses au programme ; Il valide la communication du Programme vers les utilisateurs. Comité de suivi du Programme Restreint Il assure la coordination fonctionnelle et métier entre les chantiers. Il effectue / prépare les arbitrages entre les chantiers. Il effectue le suivi du Programme : suivi des risques, suivi budgétaire (budget, plan strat), suivi des actions, valide les règles de fonctionnement du Programme et suit les pratiques de pilotage des projets. Il prépare les Copil Programme, et il pilote le plan de charge et le sourcing du programme. Comité de suivi du Programme Sinistres - Elargi Il supervise la bonne gestion opérationnelle des projets du Programme et assure la coordination entre les Chantiers et les Coordinations, de manière à ce qu il n y ait pas de «zone d ombre» : Suivi de l avancement des Coordinations et des Chantiers : faits marquants, risques / alertes / problèmes Communication des orientations stratégiques ou des décisions prises dans le cadre d autres instances Partage des règles de fonctionnement sur le Programme Suivi du budget consolidé du Programme Partage du planning, des étapes métier Suivi des actions Pilotage du staffing du programme (remontée des besoins, problèmes de staffing Programme) Il garantit la mobilisation de l ensemble des contributeurs et maintient un niveau d information homogène sur le programme. Comité de Pilotage Chantier Il garantit la mise en œuvre des orientations stratégiques sur le chantier et la réalisation des gains associés au chantier. Il pilote la mise en œuvre du chantier en s appuyant sur les indicateurs de pilotage : revues d avancement global du chantier, garantie du respect des jalons clés, pilotage des risques, etc. Il définit les priorités, valide les arbitrages nécessaires au sein des projets et prend les décisions clés sur le chantier : Décisions métier Arbitrages inter-projets, jalons clés, budget, etc. Il prépare le reporting et la communication vers le COPIL Programme et il réalise un suivi régulier des gains / KPI associés. Comité de Suivi Chantier Il suit l avancement de l ensemble des projets du chantier : jalons et livrables, consommés et reste à faire, activités réalisées et à réaliser. Il présente les indicateurs de suivi du chantier et partage les analyses correspondantes et il gère les adhérences entre les projets du chantier. Il pilote le sourcing des projets du chantier et consolide les analyses de risques des projets et les plans d actions associés. Il prépare le reporting et sujets à faire valider ou arbitrer par le COPIL Chantier. Comité de Pilotage Projet Il met en œuvre les orientations définies par le COPIL Chantier, il assure les revues d avancement du projet sur les jalons clés. Il suit et analyse les indicateurs de pilotage du projet et valide les arbitrages à réaliser au sein du projet. Il prépare la communication et les sujets à faire valider ou arbitrer par le COPIL Chantier : Arbitrage sur les changements de périmètre du projet : extension, arrêt, re-planification, proposition de différents scénarios en fonction des ambitions et des moyens Actions de maîtrise des risques Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 21

22 Comité de Suivi Projet Il suit le bon déroulement du planning et fait le point sur les activités du projet (réalisées et à réaliser), il présente les indicateurs de suivi du projet et partage les analyses correspondantes. Il coordonne l intervention des différents contributeurs sur le projet, et analyse la faisabilité du plan de charge par rapport aux objectifs et contraintes du projet (notamment jalons clés). Il fait le point sur les livraisons du projet et identifie et anticipe les risques sur le projet, examine et résout les difficultés rencontrées. Il prépare les reporting et sujets à faire valider ou arbitrer en comité de Pilotage Projet. Comme évoqué précédemment l organisation de la gouvernance dépendra beaucoup de la taille du projet, de son coût ou de son impact pour l entreprise. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 22

23 3 PRINCIPAUX REFERENTIELS QUALITE Qu est-ce qu un référentiel? Un référentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné. Lorsque qu il fait l objet d une large diffusion et qu il est reconnu par le marché on parle alors de standard. Les référentiels doivent être perçus comme une boîte à outils de laquelle l expertise extrait les bonnes pratiques dont elle a besoin pour résoudre un problème donné ou pour répondre à un besoin. (ex : ITIL pour la gestion de la production). La norme se différencie des référentiels dans la mesure où il s agit d un document édité par une instance de normalisation indépendante, par exemple l ISO, faisant l état de l art d un sujet donné (ex : ISO pour la sécurité de l information). La norme peut avoir un niveau de contrainte supplémentaire par rapport au référentiel. Les référentiels sont au cœur des processus de la DSI, car ils permettent aux DSI d améliorer le degré de maîtrise de leur SI. La nomenclature, quant à elle permet de décomposer une problématique (Ex : les coûts de la DSI) en éléments plus fins et homogènes permettant de se comparer à d autres entreprises. Enfin la méthodologie est une démarche structurante pour réaliser une tâche donnée, exemple : le développement en cycle en V. Les référentiels sont nombreux et dans le domaine de l informatique, on peut citer : ISO 27000, CMMI, ITIL, TOGAF, ISO 9001, COBIT, etc. Nous en détaillons 3 d entre eux. Selon le CIGREF, les 3 référentiels les plus cités par les entreprises sont ITIL pour la production, ISO pour la sécurité et la nomenclature RH des emplois métiers du CIGREF. Les référentiels de gouvernance (COBIT), de développement (CMMI), de gestion de projet, de qualité (ISO9001) et de suivi des coûts (benchmarking) les suivent. Les trois référentiels les moins utilisés, d après leur enquête, sont TOGAF pour l architecture d entreprise, Prince 2 pour la gestion de projet et escm pour la gestion de la relation clients fournisseurs. Figure 11 : Cartographie des processus DSI et correspondance avec les référentiels SI existants Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 23

24 3.1 ISO Qu est-ce que ISO 9001, exactement? En guise de préambule, précisons qu un référentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné. Une norme se différentie des référentiels dans la mesure où il s agit d un document édité par une instance de normalisation indépendante, en l occurrence, ISO (International Organization of Standardization), qui dispense le plus souvent, suite à un audit, une accréditation gage de qualité et de compétence. ISO 9001 est une norme internationale qui définie les exigences de la gestion de la qualité d une entreprise ou d une de ces entités (filiale, département, service). Elle est une norme internationale de gestion générale de la qualité. En ce sens, elle est comparable au Plan Comptable de la comptabilité générale. Elle prend en compte la gestion non financière de l entreprise, de la même façon qu IFRS/IAS prend en compte la gestion financière de l entreprise. La bonne corrélation de ces deux gestions est au cœur de la production de richesse et, notamment, de l innovation. Les exigences répertoriées par ISO 9001 sont analogues à des pratiques génériques applicables à tous les métiers. De fait, toutes sortes d entreprises peuvent faire certifier conforme à ISO 9001, leurs solutions de gestion de la qualité : un restaurant d entreprise, un centre hospitalier, une SSII. Un certificat dure 3 ans. Il est renouvelable chaque année. Ainsi de la même façon que la gestion financière peut être certifié conforme à IFRS/IAS par des commissaires aux comptes. Chaque année, des commissaires aux comptes qualités réalisent un audit de la gestion de la qualité Qu est-ce que n est pas ISO 9001? ISO 9001 n est pas un référentiel de bonnes pratiques spécifiques à un métier. De la même façon qu il serait absurde de demander à IFR/IAS une expertise sur les métiers de l entreprise, de la même façon ISO 9001 ne fournit pas de réponse d experts métiers pour la mise en œuvre des meilleures pratiques métiers. Les bonnes pratiques doivent préexister et sur ce socle vient se greffer la gestion de leur qualité. Cette gestion de la qualité accroit la visibilité sur les bonnes et les mauvaises pratiques. Elle est un outil d aide à la décision qui permet d identifier les activités les plus porteuses de satisfaction client. Elle fiabilise la mise en œuvre régulière et stable des activités prévues et de leurs résultats attendus. Elle garantie que l entreprise réfléchit collectivement et méthodiquement en vue de s améliorer en permanence Que s attend-t-on à trouver dans une entreprise certifiée ISO 9001? Une entreprise certifiée ISO 9001 est une entreprise de confiance, dynamique, qui bouge en permanence, qui accroit ses performances avec une gestion de la qualité garantie. Cette entreprise possède : Un dispositif de surveillance du bon niveau de satisfaction client dont la prise en compte méthodique des réclamations éventuelles. Dans une entreprise certifiée, toute non-conformité, dont une réclamation client, est prise en compte, ses causes sont analysées. Un plan d actions correctives et préventives est mené à terme de façon à éradiquer les causes du mécontentement ; Du personnel compétent. Chacun a un poste bien décrit et sait «qui fait quoi» dans l entreprise. Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est mise en œuvre. Le personnel est formé régulièrement pour maintenir ses compétences et les faire évoluer en fonction des besoins. Plan de formation, bilan de formation, catalogue de formation sont des outils ordinaires de la gestion des compétences; Des environnements de travail qui respectent les dispositions légales et un document unique de prise en compte des risques du travail qui est maintenu à jour ; Une production de la qualité qui fait l objet d une gestion établie connue de chaque membre du personnel ; Des activités professionnelles bien décrites et maitrisées sur la base desquelles des décisions factuelles sont prises et des améliorations permanentes sont réalisées ; Une Direction Générale qui s implique dans une progression constante de l efficacité de la gestion de la qualité en suivant l atteinte des objectifs qualité considérés comme des éléments clés de la performance régulière de l entreprise ; Des règles de gestion transparentes de la qualité : - Une documentation professionnelle maitrisée et tenue «state of the art». Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 24

25 - Des activités clés dont les traces sont archivées, sécurisées et analysées pour s améliorer sur une base pragmatique et apporter des preuves de leur réalisation. - S il en existe des non-conformités dans les activités et leurs résultats, celles-ci sont méthodiquement traitées pour empêcher leur utilisation. Ceci est systématique qu il y ait des engagements contractuels ou pas. - Les non-conformités existantes sont traitées de façon à éradiquer toutes celles qui sont analogues même si elles ne sont pas encore signalées, puis à traiter les causes de celles qui pourraient potentiellement survenir. - La gestion de la qualité est régulièrement et formellement auditée en interne en sus des audits de suivi des auditeurs Veritas Sur quels principes repose la gestion de la qualité ISO 9001? Huit principes président à une gestion de la qualité conforme à la norme internationale de gestion de la qualité ISO Chaque entreprise certifiée met en œuvre chacun de ces principes. L orientation client : les objectifs non-financiers sont priorisés afin d améliorer le fonctionnement des activités dans le but de contribuer significativement aux objectifs d affaire définis par la Direction Générale. Le leadership : la Direction Générale établit les objectifs et les orientations d affaire qui sont communiqués aux régisseurs des activités métiers. Ces derniers s impliquent en déterminant les objectifs non-financiers et leur dispositif de suivi. L implication du personnel : la Direction de la Qualité, avec le relais des régisseurs des activités métier, assure la promotion de la politique de gestion de la qualité auprès du personnel. L approche processus : chaque régisseur métier assure la bonne tenue de l inventaire de ses activités qui sont classées par finalité et pour lesquelles les ressources et les parties prenantes sont décrites. Management par l approche système : les offres de service de valeur sont le plus souvent le fruit de la contribution constructive de plusieurs patrimoines métiers. Identifier, comprendre et gérer ses contributions participent à la performance. Une matrice d interaction entre patrimoines identifie les échanges prévus pour des interactions constructives. L amélioration continue : chaque régisseur métier contribue de façon autonome ou concertée à l amélioration de la valeur, de la notoriété et à la performance. L aspect continu consiste en l aptitude à proposer des objectifs intermédiaires raisonnables et étalés dans le temps pour atteindre un objectif complet de façon fiable et progressive. L approche factuelle pour la prise de décision : les décisions efficaces se fondent sur l analyse des données et d informations issues, par exemple, de tableaux de bord de suivi d activité. Relations mutuellement bénéfiques : l entreprise favorise la construction de relations durables de partenariats avec ses clients et avec ses fournisseurs. En interne, les patrimoines métiers sont interdépendant et sont encouragés à partager des ressources, à établir des activités communes d amélioration, bref, à travailler ensemble. Enfin, l attractivité de l entreprise, vis-à-vis des investisseurs et des écoles, est pilotée afin d entretenir des relations mutuellement bénéfiques. Figure 12 : Schéma illustratif de ISO Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 25

26 3.1.5 Comment s effectuent les contrôles? Les contrôles s effectuent plusieurs fois par an par des revues et des audits : Une revue de direction annuelle est obligatoire selon un ordre du jour établi par la norme internationale ISO Elle prouve que la D. Générale et le personnel régisseur de la qualité s impliquent et réfléchissent à la surveillance de la satisfaction client, à la gestion des compétences, à la maitrise des risques, au fonctionnement des activités, à leur progrès permanent et au traitement systématique et durable des écarts Un audit interne annuel méthodique qui examine le respect du cahier des charges de la norme internationale ISO 9001 Un audit de suivi annuel par un bureau de certification accrédité, les commissaires aux comptes de la qualité. Au final sur la durée d un certificat, le respect des exigences de la norme internationale est vérifié 9 fois dont 3 fois par un bureau accrédité qui peut, chaque année, suspendre le certificat ou le renouveler. 3.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration) Créé aux Etats Unis dans les années 80, sous le signe CMM par les SEI (Software Engineering Institute), il a depuis évolué pour arriver aujourd hui à être décliné en différents secteurs : développement, service, Qu est-ce que CMMI exactement? Ce modèle permet d évaluer des pratiques mises en place en fonction de critères très précis et très pragmatiques. Une entreprise qui souhaiterait fonder son système de gestion de projet sur l unique base du guide CMMI, irait à l échec. On ne fabrique pas un bateau à partir de tests de flottabilité. Cette compréhension de ce qu est CMMI et de ce que n est pas CMMI est fondamentale pour une société qui entreprend une telle démarche de certification. L expérience d Aubay dans ce domaine, en est une illustration. CMMI analyse l ensemble de l activité d un projet par zones de fonctions. Ces zones s appellent Process Area (PA). Ces zones sont au nombre de 22. Pour chacune de ces PA, CMMI détermine des pratiques spécifiques, regroupées par Specific Goals (SG), et 15 pratiques génériques communes à toutes les PA (GP), regroupées par Generic Goals (GG) Quelques exemples de PA/SG/SP : Project Planning Project Monitoring and Control Risk Management Process and Product Quality Assurance Ces PA sont affectés à des niveaux, de 2 à 5, par ordre croissant de conformité au modèle complet (Le niveau 1 correspond à un niveau reposant uniquement sur les connaissances des personnes, sans surveillance, sans documentations, sans stratégie. Il n est pas sujet à certification). Ainsi, pour obtenir une certification de niveau 2 (managed), seuls 7 PA sont analysées. Il y en a 11 de plus pour le niveau 3 (defined), encore 2 de plus pour le niveau 4 (quantitatively managed) et enfin 2 de plus pour le niveau 5 (optimizing). Figure 13 : Schéma illustratif de CMMI Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 26

27 CMMI est donc : Un «thermomètre» de la maturité, gradué et étalonné, pour évaluer officiellement la maturité d un département de développement logiciel d une entreprise ; Un moyen de comparaison objectif de la maturité des départements de développement logiciel de différentes entreprises ; Un outil pour piloter des améliorations de la maturité des activités de développement logiciel et réaliser des mesures intermédiaires ; Un référentiel sectoriel de qualité analytique pour les pratiques des projets de développement logiciel et de maintenance applicative Qu est-ce que n est pas CMMI? CMMI n est pas un référentiel dans lequel piocher des bonnes pratiques à déployer. Les bonnes pratiques sont à inventer et à déployer par chaque entreprise. Ensuite, c est la compatibilité de ces pratiques avec CMMI qui sera mesurée. Autrement dit, il ne s agit pas de déployer les pratiques du modèle de maturité CMMI pour obtenir le niveau de maturité escompté. Ainsi, chaque département certifié doit définir et ancrer très solidement ses propres pratiques de développement logiciel afin d établir la maturité visée. Il en découle, dans cette optique, une certaine rigidité qui, pour une société de service, doit s accompagner d un cadre d intégration méthodique et efficient des pratiques de développement logiciel de ses clients. En effet, l une des exigences fréquentes des clients, à l égard de la société de service, se formulerait paradoxalement ainsi : «savoir mettre en œuvre les pratiques de développement logiciel de chaque client avec la maturité requise». CMMI n est pas un modèle unique. Il y a en fait trois constellations CMMI : CMMI-DEV, le modèle historique d estimation de la maturité des activités de développement logiciel d un département, CMMI-ACQ, le modèle pour l estimation des activités d acquisition (un service achat ou une direction métier pourrait, chez un grand compte, décider d atteindre un niveau de maturité 2 ou 3), CMMI-SVC, le modèle pour l estimation de la maturité des activités de service delivery (un département d exploitation informatique pourrait décider d atteindre un niveau de maturité 2 ou 3 ; nous avons compris que cette constellation entrait en concurrence avec ITL/ISO 20000). CMMI fournit la cible à atteindre et une façon de mesurer objectivement une collection de processus, mais il ne dit pas comment définir une solution pour atteindre la cible le plus efficacement possible. En conséquence, le conseil d experts accompagnateurs et évaluateurs est quasiment obligatoire afin de garantir en permanence la compatibilité de la solution en construction avec la cible CMMI visée. CMMI est donc un modèle d évaluation des pratiques de gestion de projet. Il est important de bien intégrer que ce n est pas un guide, ni un mode d emploi, ni une proposition de fonctionnement Comment maintenir son niveau de maturité? Une évaluation CMMI, dîtes scampi A, est acquise pour une durée de 3 ans et publiable sur le site de l institution CMMI, le Software Engineering Institute 1. Le plus souvent, un gros effort initial est fait pour obtenir une évaluation conforme au niveau de maturité escompté. Trois ans plus tard, qu en est-il de l effort à faire pour renouveler l évaluation pour un niveau de maturité au moins équivalent? Qu en est-il de l intérêt du management pendant ces 3 ans? Une des solutions les plus fréquemment rencontrées est d allier la qualité générale ISO 9001 à la qualité analytique sectorielle CMMI La qualité générale ISO 9001 avec son audit annuel amène, à porter régulièrement et méthodiquement l attention, chaque année, au moment de la revue de direction annuelle, sur les pratiques de gestion maitrisée de la qualité ; Au niveau 2 de maturité, la gestion des activités est portée par chaque projet. Chaque projet est obligé de mettre en œuvre son propre dispositif de gestion à chaque fois. La capitalisation entre les projets est faible. Autrement dit, le coût de maintenance de ce niveau est assez élevé. A ce niveau, il y a une multitude de projets, tous biens gérés et administrés par le département de développement logiciel évalué. Or ISO 9001 amène à porter le regard sur l efficacité de la gestion. En conséquence, ISO 9001 encourage à la gestion efficace des processus dont ceux de développement logiciel inclus dans le modèle CMMI-DEV. Au niveau 3 de maturité, une infrastructure d amélioration est établie au niveau du département de développement logiciel. La capitalisation inter projet est réelle et les coûts sont répartis. A ce niveau, les activités d ingénieries, de gestion des processus de développement font l objet d une estimation au même titre que celles de gestion et de support d un projet. Ici le département logiciel évalué possède un véritable savoir-faire collectif qu il redistribue, de façon adaptée à leur contexte, 1 voir Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 27

28 auprès de chaque projet mis en œuvre. Chaque projet, à son tour, enrichit le savoir-faire collectif du département. Lorsque le niveau 3 est bien établi, son coût de maintenance est beaucoup plus faible que celui du niveau 2 à la condition que le management continue à s impliquer régulièrement. Dans ce cas, ISO 9001 permet de maintenir continument l intérêt du management pour la gestion efficace des processus Que s attend-t-on à trouver dans une entreprise dont un service est évalué selon CMMI? Une entreprise qui justifie d un département de maturité CMMI d au moins 2 fournit : La garantie d avoir en permanence du personnel compétent sur les activités de développement logiciel. Par conséquent, l entreprise peut fournir les ressources compétentes escomptées lorsqu elle réalise un projet ; Un savoir-faire pour la gestion maitrisée du déroulement régulier de chaque projet conduit par le département évalué ; La preuve que les activités de développement logiciel constituent une activité régulière, bien établie et bien gérée dans le service évalué de l entreprise ; Un essaimage des bonnes pratiques de développement du département à travers l entreprise, dans la mesure où la rotation du personnel, dans le département certifié, est bien organisée Quelles compétences pour mettre en œuvre des activités? La maturité d un département est liée aux pratiques qu il met en œuvre donc aux compétences du personnel du département. Sans compétences disponibles et pertinentes, pas de pratiques donc pas de maintien de la maturité. Ainsi, le personnel doit être en permanence formé, impliqué, informé. Ceci surtout lorsque le turnover est important ou en cas de recours à la sous-traitance. A quelles pratiques former le personnel? Aux pratiques de développement logiciel du département et non pas aux pratiques CMMI. Quel est l intérêt de connaître le modèle CMMI? Suivre le cours d introduction officiel à CMMI garantira que le personnel a compris l importance d apprendre et de mettre en œuvre les pratiques de développement logiciel du département. Donner confiance à un client sur le sérieux du prestataire. Cependant, en aucun cas, cela ne remplacera l apprentissage des pratiques de développement locales du département dans lequel le prestataire réalise sa mission Comment s effectuent les contrôles? Les contrôles CMMI sont : Une évaluation approfondie qui a lieu tous les trois ans ; Aucun contrôle formel n est exigé durant la période de validité de 3 ans de l évaluation. Bien évidemment, le bon sens et les coûts de maintenance veulent qu un contrôle informel régulier soit effectué et que les écarts soient traités. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 28

29 3.3 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Qu'est ce qu'itil? ITIL est l'acronyme de "Information Technology Infrastructure Library", ce qui peut se traduire en français par "Bibliothèque de l'infrastructure des Technologies de l'information". En réalité, ITIL n'est pas une méthode mais un ensemble de bonnes pratiques. Il s'agit d'une collection de livres qui recense, synthétise et détaille les meilleures pratiques du monde entier dans la fourniture de services informatiques. Figure 14 : Schéma illustratif de ITIL À quoi sert-il? L'adoption des bonnes pratiques d'itil par une entreprise permet d'assurer à ses clients, internes comme externes, un service répondant à des normes de qualité préétablies au niveau international. ITIL permet, grâce à une approche par processus clairement définie et contrôlée, d'améliorer la qualité des systèmes d'information et de l'assistance aux utilisateurs en créant notamment la fonction, au sens département de l'entreprise, de Centre de Services (ou Service Desk). ITIL a pour cible privilégiée le fait que les services délivrés par les technologies de l'information soutiennent le métier de l'entreprise et les activités associées, de manière efficace et rentable. Les directions informatiques trouveront avec ITIL une mise en œuvre qui leur permettra d'atteindre leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts. Sur ce périmètre, ITIL représente l'approche la plus complète et la plus structurée du marché. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 29

30 3.3.3 D'où vient ITIL? ITIL est née en Angleterre à la fin des années 80, à la suite de la politique de "Market Testing" (mise en concurrence systématique des prestations internes, notamment informatiques, avec l'offre du marché) imposée par le gouvernement Thatcher aux administrations et entreprises publiques britanniques. Ce référentiel de meilleures pratiques a été élaboré par des groupes de travail réunissant des responsables opérationnels, des experts indépendants, des consultants spécialisés et des formateurs, sous l'égide de la CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency). La CCTA est une agence gouvernementale anglaise chargée d'améliorer l'efficacité et la qualité des services informatiques centraux des ministères. Depuis, elle est devenue l'ogc (Office Government of Commerce). ITIL a connu un essor rapide en Angleterre. Puis elle a été adoptée par plusieurs départements ministériels et par de grandes entreprises publiques et privées aux Pays-Bas. Elle a poursuivi son développement dans de nombreux pays à travers le monde, devenant ainsi un standard de facto, sous l'impulsion de l'itsmf (IT Service Management Forum une association des utilisateurs d'itil). Le développement d'itil est assuré aujourd'hui conjointement par l'ogc, l'itsmf, l'iseb et l'exin. L'ISEB (Information Systems Examination Board) et l 'EXIN (EXamination INstitute) sont deux organismes publics, respectivement anglais et hollandais ayant pour principales responsabilités la définition des programmes de certification pour les individus (professionnels intéressés par l'itil) ainsi que l'accréditation des organismes de formation habilités à délivrer des certifications ITIL Utilisation d'itil La philosophie d'itil est d'adopter une démarche suffisamment souple pour s'adapter à toutes les organisations, petites ou grandes. Elle part du principe que la gestion des services est constituée d'un certain nombre de processus étroitement liés entre eux et fortement intégrés. Pour que les principaux objectifs en matière de gestion des services puissent être atteints, ces processus doivent utiliser les ressources humaines et les produits de manière efficace, rentable et économique de sorte que les services liés aux technologies de l'information soient innovants, de haute qualité et adaptés aux processus de l'entreprise. Les organisations ne doivent pas être trop ambitieuses lors de la mise en œuvre de la gestion des services. La plupart d'entre elles possèdent déjà des éléments d'organisation déployés et opérationnels. L'activité de mise en œuvre de la gestion des services concerne donc plutôt l'amélioration des processus existants. Pour ce faire, il est nécessaire de bien connaître son point de départ en évaluant la maturité de ces processus. De plus, pour engager une telle démarche, il est nécessaire de s'assurer à la fois de l'implication du management et que les conditions d'un changement culturel soient satisfaites. Les processus de gestion des services peuvent être mis en œuvre les uns à la suite des autres ou simultanément et chaque processus peut être décomposé en une série d'activités. L'utilisation de ces meilleures pratiques est soutenue par un ensemble de formations et de certifications utilisées dans le monde pour reconnaître les compétences professionnelles des individus Quels sont les bénéfices de la démarche ITIL? Les bénéfices de l'adoption de la démarche ITIL pour une entreprise constituent une meilleure traçabilité de l'ensemble des actions du département informatique. Ce suivi amélioré permet d'optimiser en permanence les processus des services pour atteindre un niveau de qualité maximum de satisfaction des clients. Les plus values constatées, lors de sa mise en œuvre, sont généralement les suivantes : la satisfaction des utilisateurs (personnel de l'entreprise ou clients), la clarification des rôles, l'amélioration de la communication entre les différents services de l'entreprise, la mise sous contrôle des processus à l'aide d'indicateurs pertinents et mesurables permettant d'identifier des leviers d'économies, une meilleure compétitivité, une sécurité accrue (disponibilité, fiabilité, intégrité), la capitalisation des données de l'entreprise, l'optimisation de l'utilisation des ressources. ITIL permet aux entreprises de capitaliser sur une expérience pratique de bientôt 20 ans sur la gestion des services informatiques et de gagner du temps en évitant de réinventer des éléments (processus, règles de gestion, descriptions de postes, etc.) déjà testés et éprouvés par de nombreuses autres entreprises dans le monde. ITIL apporte donc un cadre de référence commun avec l'apport d'un vocabulaire ciblé et d'une structuration des activités pour l'optimisation des services informatiques. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 30

31 ITIL permet de faciliter le dialogue entre les différents acteurs : entre DSI et DG, entre DSI et utilisateurs ou clients, entre DSI et équipes informatiques, entre DSI et prestataires externes Les processus ITIL V2 Deux grandes catégories de processus forment la base de ITIL V2. Processus de type «Soutien des services» (Service Support) Processus de type «Fourniture des Services» (Service Delivery) Ces processus sont abondamment détaillés en annexe ITIL en 3 points Pour répondre à l'adéquation entre le métier de l'entreprise et les services fournis par les technologies de l'information, on peut retenir trois idées importantes qui sous-tendent la philosophie ITIL : L'orientation client L'utilisateur ou le client est positionné au centre des préoccupations de la direction informatique et toutes les activités de l'informatique doivent s'inscrire dans une relation client-fournisseur. 2 Les services s'appréhendent à travers un cycle de vie La gestion des services, pour être efficace, doit être prise en considération en amont des projets informatiques, dès les phases d'étude et de conception. L'approche par les processus La qualité de service repose sur un modèle d'activités se déclinant dans la mise en place de processus informatiques appropriés en étroite corrélation avec les processus métiers. 3.4 Référentiels et certification Passer une certification sur un référentiel Qualité, c est se donner un temps, une respiration (parfois assez longue) pendant laquelle l entreprise s interroge sur ses pratiques internes et annonce au monde 3 vérités : 1- «Oui je sais ce que je dois faire!» : ses processus métiers sont identifiés 2- «Oui je sais comment le faire!» : ses processus sont définis en termes d étapes et d acteurs 3- «Et oui je peux le refaire!» : ses processus sont tracés et reproductibles L entreprise s est évaluée, elle se connaît parfaitement (ses processus) et le fait savoir. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 31

32 Mais si le chemin vers la connaissance est parfois semé d embûche et la démarche de certification lourde, elle assoie la légitimité de l entreprise dans son secteur d activité. Dans le domaine de l informatique, c est devenu de plus en plus un pré-requis pour les SSII qui ambitionnent de gérer des forfaits de plus en plus importants. Une certification officielle sur au moins un de ces référentiels est une nécessité mais hélas, elle n est pas suffisante. Les SSII et DSI peuvent aussi avoir besoin d optimiser leurs processus. Le chapitre suivant décrira donc de manière large quelques unes des méthodologies d optimisation des processus. 3.5 Conclusion Deux phénomènes parallèles expliquent le besoin de mettre en œuvre un référentiel de gestion des projets liés au SI. L alignement stratégique, d une part, est un besoin fondamental à prendre en compte pour la gestion des SI. Il s agit tout simplement de reconnaitre que pour la plupart des organisations, les SI ne font pas partie du «cœur de métier». Ils ont donc une fonction support. Ainsi, la Direction des SI participe à la réalisation et au succès des objectifs métiers. L alignement stratégique n est autre que l assurance que la stratégie et la gestion des SI est en conformité étroite avec les objectifs métiers. Cette assurance ne peut être obtenue que par l établissement de processus de communication, de contrôles et de décisions conjointes systématiques entre le métier et les équipes des SI. Les référentiels de méthode et de bonnes pratiques peuvent aider et guider dans la mise en place de ces processus et principes de gouvernance. Ils permettent de systématiser les processus de décision et standardiser les contrôles afin de maîtriser la gouvernance et contrôler la qualité des applicatifs livrés. Les référentiels répondent aussi à un autre besoin qui découle d une réalité simple : La gestion des SI est régie par une obligation de moyens et non pas de résultat. Ce constat est le corollaire logique du fait que les SI sont une fonction support. Au contraire du produit final, les applicatifs supports ne sont pas directement sanctionnés par le marché, sauf lorsqu ils sont entièrement externalisés. Les résultats doivent être jugés selon un critère de qualité. Or la qualité perçue des SI dépend en grande partie de la satisfaction des utilisateurs, c est une donnée essentiellement subjective et mesurée à posteriori, ce qui constitue deux inconvénients majeurs. La solution qui consiste à passer d une obligation de résultat vers une obligation de moyens permet à la fois d établir des critères objectifs (respect des normes, bonnes pratiques établies) et d utiliser les mesures afin d évaluer la qualité des résultats futurs. Les référentiels méthodologiques répondent à ce problème et permettent de mettre en place des mesures objectives de respect des obligations de moyens. Ces mesures ont l avantage d être plus facilement mesurables, et de donner une assurance de qualité des services futurs, puisque ce n est pas la qualité du projet livré qui est jugée, mais la maturité de l organisation à travers l implémentation de processus standards de contrôle et de mesure. Les référentiels méthodologiques impliquent un glissement de la nature de l obligation. On demandera aux responsables de projet de prouver que les processus ont été respectés, au lieu de leur demander que leurs projets aboutissent sans incidents. Nous avons donc voulu poser le problème du point de vue de l organisation, de la DSI qui souhaite tirer avantage de l implémentation de ces standards. Il ressort de notre expérience que ce n est pas tant le choix d une méthodologie particulière qui pose problème, mais surtout la manière dont ces normes et standards sont appliqués et mis en place concrètement pour chaque activité. Le choix des normes et standards méthodologiques doit être fait selon une analyse stratégique de l existant et des objectifs à long terme. Les objectifs de la DSI sont déterminés en amont sur la base du principe d alignement des Systèmes d Information aux objectifs «métiers» de l organisation. Mais s ils sont décidés en amont, c est lors de la mise en œuvre de la stratégie qu ils sont réalisés. Ces objectifs doivent donc être poursuivis constamment lors du choix d un référentiel pour la DSI et tout autant au niveau de l application de ce référentiel dans la gestion des projets au quotidien. Depuis les choix les plus «stratégiques» jusqu aux recommandations de mise en œuvre des méthodes de projet, les bénéfices attendus doivent être clairement retranscrits et rester le souci permanent de tous les acteurs du changement. Le principal problème est organisationnel et non technique. Il s agit de transformer les pratiques, les processus et les rôles afin de modeler une organisation ayant une même logique d un bout à l autre de la chaîne de valeur. Par exemple, une fois une méthode choisie comme standard, la mise en œuvre peut être différée dans le temps et sur un périmètre plus ou moins étendu, et poussée à des degrés divers de perfectionnement. Ces phases de mise en œuvre dépendent tout particulièrement des efforts fournis en conduite du changement. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 32

33 4 METHODOLOGIES D OPTIMISATION DES PROCESSUS Après le précédent rapide parcours des principaux référentiels qualités, le chapitre suivant a pour ambition de présenter quelques méthodologies d optimisation des processus que l on trouve au sein d une DSI. Ces méthodologies peuvent se répartir selon différents niveaux : Les méthodologies de niveau Stratégique traitent des axes budgétaires, de la satisfaction des clients (utilisateurs), des processus et du capital humain. Exemple de méthodologie de ce niveau : Balanced Scorecard, benchmark, Lean Management, etc. Les outils de ce type de méthodologies sont proches des analyse SWOT, forces de Porter, chaîne de valeurs, matrice du BCG, Les méthodologies de niveau Tactiques ont plus orientées vers l optimisation des processus opérationnels. L ouvrage comportera un chapitre spécifiquement dédié aux méthodes de gestion de projet de développement. A ce niveau, il existe pléthore de méthodes comme RUP, Scrum, XP Dans cette catégorie, on note la tentative de normalisation de la gestion de projet par l organisation PMI (Project Management Institute). 4.1 Méthodologies de niveau «stratégique» Les méthodologies de niveau Stratégique sont importantes à connaitre car, en plus d être applicable directement par la DSI pour ses propres besoins d amélioration de ses processus internes, elles peuvent aussi provenir de la Direction Générale qui demande à la DSI d appliquer ses recommandations. Figure 15 : Du rêve à la mise en œuvre avec les méthodologies au service de la DSI Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 33

34 4.1.1 Balanced Score Card Le Balanced Scorecard (BSC) propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent de 4 perspectives. Perspective financière : que faut-il apporter aux actionnaires? Quelle est notre performance au sens des actionnaires? Perspective client : que faut-il apporter aux clients? Quelle est notre performance au sens des clients? Processus interne : quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients? Quels sont nos avantages internes? Apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et l'organisation? Allons-nous progresser et comment? Le résultat visé est de niveau «stratégique». Par exemple : Satisfaction des actionnaires Clients enchantés Processus efficaces et efficients Motivation des ressources humaines Figure 16 : Exemples d axes d optimisation selon les 4 perspectives stratégiques Le dispositif BSC permet donc de définir une stratégie ou une vision en phase avec des objectifs terrains réalistes. Il s appuie sur une analyse terrain, autour des processus, des hommes et de l organisation qui confirme que la stratégie est «faisable» et qui met en évidence d un côté les risques, de l autre les conditions de succès. L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 34

35 Figure 17 : Exemple illustré d une balanced scorecard Quelques précautions à prendre dans l application de la méthode : 1) raisonner par métiers et activités homogènes : trouver les indicateurs judicieux de mesure de la création de valeur par branche et ses spécificités (pas de démarche qui part de la direction générale d un groupe à plusieurs activités) 2) boucler avec la stratégie en fin de parcours. Si l on démarre par ce volet, on prend trois risques : philosopher, attendre que la stratégie soit définie et se couper du terrain. 3) s appuyer sur une analyse correcte et dimensionnée des Processus et de leurs conditions de réussite. En effet, la naissance de la performance est issue : d une organisation efficace des processus ; d hommes formés, motivés, compétents ; de l innovation, de la veille, de la recherche ; d outils informatiques managés et maîtrisés ; d une maîtrise de la technologie du métier, etc. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". La traduction française "tableau de bord équilibré" est préférable à "tableau de bord prospectif". Elle convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan et David Norton ont opté pour le terme de "balanced" scorecard afin de mettre l'accent sur la notion d'équilibre. Equilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme Equilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers Equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs "prospectifs" Equilibre entre la perception externe et la performance réalisée interne L objectif n étant pas ici de détailler la méthode pour laquelle il existe de nombreux ouvrages de référence, le balanced scorecard est, en résumé, un outil ayant pour objectif de traduire la mission et la stratégie d une organisation en indicateurs et initiatives concrets, mesurables qui se déclinent ensuite en autant d actions et d initiatives à entreprendre pour réaliser la stratégie. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 35

36 Figure 18 : Le cheminement de la réflexion aboutissant à l action Selon cette introduction, son application doit donc permettre de mesurer la performance d une DSI en tant qu organisation. Tentons l exercice. Voici ce que pourraient être les objectifs et mesures associés à une DSI : Perspectives Objectifs Mesures ou indicateurs Finances Contrôle des coûts Budget global de la DSI, ROI des projets Répartition CAPEX / OPEX Coût de maintenance du parc applicatif TJM par profil type Clients (directions opérationnelles) Satisfaction du service reçu Adéquation des applications aux processus métiers Satisfaction utilisateurs Nombre de dysfonctionnements remontés Respect des délais de livraison des applications Ergonomie conviviale Taux d utilisation du support papier Processus Activité d achat Gestion d équipement Rapidité des développements Performance des recettes Nombre réduit de fournisseurs Délais (court) de livraison des développements Taux d indisponibilité des applications Capital humain Implication du personnel (motivation) Capacité d évolution (adaptation aux nouvelles technologies) Capacité d initiative et d autonomie Taux de rotation Taux d absentéisme Taux de formation Dépense en recherche et développement La méthode ne se termine jamais, en effet, elle boucle sur un processus d amélioration continue comme illustrée ci-après. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 36

37 Figure 19 : Processus d amélioration continue Six Sigma Méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. La méthode Six Sigma a d abord été appliquée à des procédés industriels avant d être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie. La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services. Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur : les attentes mesurables du client ; des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise par rapport à ces attentes ; des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ; des solutions attaquant ces causes sources ; des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 37

38 Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) : Définir : voix du client, cartographie des processus, Mesurer : analyse de systèmes de mesure, capacités, diagrammes d'ishikawa Analyser : cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, ), plans d'expérience Améliorer : plans d'expériences, AMDEC, poka yoke Contrôler : plans d'expérience, MSP Bénéfices directs Contrôle des tailles d équipe Réduction des coûts directs Réduction des délais Bénéfices indirects, intangibles Gain de productivité Effet de conservation des clients Morale équipe en augmentation Augmentation des investissements Par contre, les barrières à l application de la méthode peuvent être nombreuses : Freins potentiels Objectifs peu clairs de l initiative Valeur de la méthode non reconnue Perception que la méthode est consommatrice de temps Confiance fiable durant les premières étapes Manque de sponsoring de la direction Attente de résultat immédiat Manque de coaching adéquate Conséquences possibles Incompréhension des acteurs impliqués Faible motivation des acteurs impliqués Faible motivation des acteurs impliqués Faible motivation des acteurs impliqués Déroulement chaotique du process Effet de déception sur le court terme Effet de déception sur le court terme Afin d éviter ces échecs dans le déroulement de la méthode, une certification des acteurs coachs est indispensables. Les différents niveaux de certification sont : Le Green Belt («ceinture verte»), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration. Le Black Belt («ceinture noire»), chef d'équipe qui se consacre à plein temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble. Il est plus spécialisé soit en DMAIC, soit en DFSS. Le Master Black Belt, mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement. Le Deployment Leader ou Champion (en France, «directeur du déploiement» ou plus souvent «directeur du système d'excellence»), chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 38

39 Figure 20 : Organisation des certifications Six Sigma Notons que le lean-six-sigma associe les méthodes qualitatives du lean management et du six sigma pour améliorer de manière substantielle la performance logistique de l'entreprise. Les défauts du processus de production sont analysés et modifiés en conséquence. L'idée qui a donné son nom à la méthode est de répondre aux possibilités de non conformité de part et d'autres de la moyenne de 3 écarts-types (les fameux 6 sigma). Ces causes de non conformité doivent être maîtrisées grâce à l'utilisation de tableau de bord tel que les KPI logistiques. Elle nécessite un investissement de tous les acteurs de l'entreprise, de la direction aux utilisateurs. Certaines notions fondamentales de la gestion d'un projet sont naturellement requises (communication, formation, implication des utilisateurs, etc.). Les KPI logistiques sont des outils qui répondent au besoin d'analyser le fonctionnement, les flux et les processus d'une entreprise (performances de la supply chain). Le choix de ces indicateurs est primordial et dépend du secteur étudié ainsi que des objectifs principaux de l'entreprise (le respect des délais, la réduction des coûts logistiques, etc.) Kaizen La méthode Kaizen d'améliorations incrémentales et continues est un concept de gestion initialement japonais pour un changement (amélioration) progressif et continu (incrémental). Kaizen est réellement une philosophie de mode de vie. Il suppose que chaque domaine de notre vie mérite à être constamment amélioré. La philosophie Kaizen est sous-jacente à beaucoup de concepts de gestion japonais comme : Contrôle Qualité Totale, Cercles de Contrôle Qualité, activités en petit groupe, relations de travail. Les éléments principaux de Kaizen sont : qualité, effort, participation de tous les employés, volonté de changer, et communication. Les entreprises japonaises distinguent entre : Innovation, une forme radicale de changement, et Kaizen, une forme progressive de changement. Kaizen signifie littéralement : changez (kai) pour devenir bon (zen). Les cinq éléments de base du Kaizen Travail d'équipe. Discipline personnelle. Moral amélioré. Cercles de qualité. Suggestions pour l'amélioration. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 39

40 Figure 21 : Le modèle Toyota Historique Lean Management L école de gestion Lean («maigre») puise ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Le Lean s est initialement développé dans l industrie, plus particulièrement autour des activités de gestion de production. Générique et adaptable à tous les secteurs économiques, ses préceptes se propagent désormais jusqu aux activités de services. Le Lean Management repose sur les pré-requis de la production Juste A Temps (JAT). Le JAT consiste à «fournir au client le nombre de produits qu il demande au moment où il le souhaite, à l endroit désiré et dans le standard de qualité et de coût fixé» (selon Techniques de l ingénieur, AG 5190). Le JAT peut aussi être défini comme «une philosophie basée sur l élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d une stratégie de progrès permanent en terme de productivité» (selon l APICS). La mise en place d un système Lean repose sur trois fondements : une saine gestion des stocks, une bonne maîtrise des coûts, une politique de progrès permanent. Le TPS est né après la seconde guerre mondiale, qui fut particulièrement éprouvante pour le Japon. L industrie japonaise moribonde devait absolument réaliser des prouesses pour survivre, malgré la relative sécurité (fermeture) de son marché intérieur. Eiji Toyoda, alors directeur de l entreprise chargea Taiichi Ohno d égaler la productivité de Ford. Le système de Ford reposait sur une production de masse, un flux continu des lignes de production, et une conception scientifique du travail ouvrier (MTM, standardisation ). Or, le marché japonais se caractérise par des petits volumes et une demande fragmentée. Une simple transposition du modèle américain était vouée à l échec. Au cours des visites dans les usines américaines, Ohno se rendit compte de l imperfection du système américain (chaque ligne produit au maximum, sans coordination) qui entraînait surproduction, encours colossaux, défauts de qualité, flux chaotiques Pour Toyota, le système américain se caractérisait principalement par le gaspillage, et du fait de sa situation précaire, la chasse au gaspillage était une priorité absolue. Les fondements du TPS étaient posés : initier une chasse drastique au gaspillage, développer un flux continu, flexible et instaurer une politique d amélioration continue. Lean Management: version Toyota Production System TPS Les objectifs de la version TPS du Lean Management consistent à éliminer les gaspillages de temps et de ressources, d intégrer la qualité dans les systèmes, identifier des alternatives peu coûteuses mais fiables à des nouvelles technologies onéreuses, perfectionner les processus opérationnels et bâtir une culture d amélioration continue. Cette démarche de gestion consiste à privilégier des solutions Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 40

41 simples et économiques. La conception de l activité du point de vue client permet de définir la valeur du produit ou service, son flux, sa mise en œuvre, sa mise en place (Kanban) et sa recherche de l excellence. Ainsi, l activité se définit comme une succession de processus générateurs de valeur, sans interruption, à flux tirés, en réapprovisionnant au plus juste, à brefs intervalles. A l échelle macroscopique, l entreprise fait preuve d empathie en se plaçant systématiquement du point de vue client ; à l échelle microscopique, chaque processus est considéré par rapport à son processus client (le suivant). Le Lean Management, d après Jeffrey Liker, peut être développé suivant 14 axes de travail : Philosophie à long terme. 1 Fondez vos décisions sur une philosophie de long terme même au détriment des objectifs financiers à court terme. Le bon processus produira les bons résultats. 2 Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre à jour les problèmes. 3 Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction. 4 Lissez la charge de travail. 5 Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d obtention de la qualité du premier coup. 6 La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et de la responsabilisation des employés. 7 Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché. 8 Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. Valorisez l entreprise en développant vos employés et vos partenaires. 9 Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l enseignent aux autres (+ promotion interne). 10 Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise. 11 Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. La résolution continue des problèmes pilote l apprentissage de l entreprise. 12 Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (Genshi Genbutsu) 13 Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. 14 Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (Hensaï) et à l amélioration continue. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 41

42 Figure 22 : Lean Management TPS Lean Management: version Excellence Opérationnelle OPEX L Excellence Opérationnelle OPEX, au delà d être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état d esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des pertes dans les processus et la réduction des étapes non génératrices de valeur. La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires pour une application efficace. Le Lean Management s efforce d aboutir spécifiquement dans un cycle de vie de bout en bout dans chacun des processus pour parvenir à une totale satisfaction client. L élimination du coût des rebuts de qualité dès le premier coup est moyen et effort continu pour s évaluer et constamment se contrôler. Dans un processus d amélioration du service client par exemple, l expérience clients optimisée fidélise la clientèle. Il revient moins cher de conserver et d étoffer une clientèle rentable que d investir dans de nouvelles activités. Les clients fidélisés assurent eux-mêmes la promotion de la société dans leur entourage. Figure 23 : Illustration du processus d amélioration porté par OPEX Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 42

43 «Dans 85% des cas, la raison pour laquelle nous ne parvenons pas à répondre aux attentes du client, est que nos sytèmes et nos processus sont défectueux, et non que nos employés ne sont pas à la hauteur Le rôle de la Direction est de changer le processus plutôt que d insister sur une amélioration de l individu.» Le Lean en tant que philosophie, Edwards Derning L objectif dans l absolue étant de rechercher constamment des moyens d améliorer les opérations tout en satisfaisant la clientèle rentablement, l approche OPEX doit suivre les quatre phases essentielles à sa réussite. Durant la première étape, il s agit de comprendre les besoins clients et cadrer le projet. Ensuite, mesurer la situation actuelle par rapport aux besoins clients. Analyser les causes premières et générer des solutions permet d établir une relation entre les causes et effets de rebuts de qualité dans un processus donné. En dernière partie vient l élaboration d un plan d amélioration et mise sous contrôle des progrès. Figure 24 : Les 4 phases de OPEX Phase 1 : Définir le Projet L identification et définition des problèmes et des attendus des clients permet de mieux comprendre l enjeu durant la première phase de la méthodologie OPEX. Cette phase permet d identifier les besoins des clients et de fixer les objectifs, notamment par une cartographie de processus de haut niveau pointant le processus à améliorer. Une analyse coûts et bénéfices de haut niveau synthétise le périmètre du projet afin que le sponsor consente à la poursuite du projet ou non. Dans le cas où le projet est validé et promu, le sponsor constitue une équipe, définit les premiers jalons, met toutes les parties prenantes en adhésion pour fixer des objectifs spécifiques et mesurables. L objectif de la définition du projet et de s assurer que les ressources soient allouées aux projets prioritaires. Ensuite, identifier le problème et l objectif du projet en des termes mesurables pour mieux comprendre la complexité du projet, ses bénéfices et sa logistique. Par conséquent, les besoins clients seront bien définis, les équipes mieux préparées ainsi que le mandat du projet qui sera précis avec une définition claire de la problématique et des objectifs, des paramètres du projet, du planning par jalons et des bénéfices. Phase 2 : Mesurer la situation actuelle La mesure de la situation actuelle revient à cartographier le processus actuel et à en mesurer les défauts. Cette mesure porte sur la collecte de données concernant les problèmes identifiés durant la précédente phase. La cartographie du processus «As Is» permet à l équipe de mieux le comprendre en l état actuel et d aller au-delà de la perception initiale. Cette analyse de l existant permet aussi d identifier les Quick Wins. Le mandat de projet constitue un document d orientation pour l équipe projet et définit son cadre de travail. Le mandat clarifie ce que l on attend de l équipe et permet à l équipe de respecter les priorités de l organisation. Le document d orientation autorise le transfert du projet du Sponsor à l équipe d amélioration et identifie les problèmes, explique la complexité du projet et fixe des objectifs en des termes mesurables. Ainsi, la logistique de la constitution de l équipe de projet est identifiée et le mandat de projet devient un document vivant, qui évolue à mesure que le projet se précise. Les livrables du mandat de projet sont l harmonisation et équilibrage en présentant la valeur et de la nécessité du projet. L énoncé des bénéfices à tirer du projet et de son calendrier d exécution (pourquoi l entreprendre maintenant?), tout en fournissant l explication des raisons qui justifient le projet. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 43

44 Phase 3 : Analyser et générer des solutions La phase d analyse des données et découverte des causes des défauts consiste à examiner de plus près les données, afin de déterminer les causes profondes des problèmes avant de proposer des solutions de fond. La conception des solutions qui traitent des causes profondes induit l amélioration et la satisfaction des objectifs du projet. Apporter des solutions en élaborant une cartographie du processus cible, nommé «To Be» en anglais avec tous les outils de contrôle pour le suivi de la performance du nouveau processus. Une fois, le processus cible défini, il est crucial d inviter toutes les parties prenantes à procéder à une étude critique de la proposition et, si possible, à déployer un programme «pilote» à travers des ateliers de travail et de communication. La conception du modèle financier, comme input de l analyse coûts et bénéfices, démontre de manière plus détaillée les avantages financiers à la mise en œuvre de la solution proposée. Il est important d examiner les clients et de les segmenter en groupes logiques. L équipe est ainsi à même d axer les travaux sur les clients les plus importants pour le projet en définissant des segments logiques de clients (Lieu géographique, taille, valeur, type d activité, segment de marché, etc.). À partir des données collectées auprès des clients, il est possible de définir précisément ce que le client attend du produit ou du service. Les besoins des clients se traduisent en besoins critiques au niveau du processus, spécifiques et mesurables. Phase 4 : Améliorer et mettre sous contrôle Test de tout ou partie d une solution proposée, à petite échelle, en vue de mieux comprendre les effets de cette solution et de découvrir comment optimiser sa mise en œuvre à grande échelle et de maitriser sa pérennité des améliorations apportées durant la précédente phase. Un plan d actions correctives doit être dressé, expliquant comment réagir si les performances du processus changent ou s écartent des normes établies. Une fois le plan de contrôle identifié, le plan de mise en œuvre de la solution doit être finalisé. Le projet passe en mise en œuvre, les solutions sont testées et validées. Avant le transfert de responsabilité du nouveau processus au propriétaire, l équipe projet surveille attentivement la performance du processus et valide le modèle financier à travers l observation des gains. La cartographie de processus confère une structure simple et visible de raisonnement pour un processus complexe. Ses objectifs sont, entre autres, comprendre les interdépendances en cours du processus (passages de relais, goulots d étranglement et boucles de correction), instaurer une communication (propice au travail d équipe) entre les départements via une sensibilisation aux problèmes potentiels du processus cibles. La méthode OPEX est structurée en 4 phases de travail composées elles-mêmes de 12 étapes spécifiques supportées par 50 outils Blue et ~ 40 outils complémentaires Black. L application de cette méthode représente aussi un changement de culture par rapport à l approche classique comme illustré cidessous : Figure 25 : OPEX, un changement de culture Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 44

45 De nouvelles performances appellent évidemment à de nouvelles compétences! Un programme de formation et de certification OPEX permet de développer ses compétences en matière d amélioration des processus. Figure 26 : OPEX, une organisation impliquant à tous les niveaux hiérarchiques Des nouvelles performances appellent aussi à une gouvernance favorisant des prises de décisions équilibrées. Figure 27 : Gouvernance OPEX, une véritable dynamique d amélioration continue pérenne Rôle du Champion Central OPEX Le Champion Central OPEX met en place le programme OPEX et assure l animation globale d'opex au quotidien. Il conçoit l'infrastructure OPEX incluant les systèmes supports comme la formation, les approbations de projet, les ressources humaines, les systèmes de reporting, et s assure de la cohérence et de l évolution de la méthode. Au moins une fois par trimestre, le champion central rapporte à/informe le Comité Exécutif sur l'avancement du déploiement d'opex et apporte l appui des équipes centrales BB et MBB aux unités si besoin. La mise en œuvre d un plan de communication pour l entreprise se fait avec les champions locaux. Livre Blanc Aubay - Référentiels Qualité et Gestion de Projet - 45