La B.I. au secours des Managers de transition 72

Transcription

1 T r i b u n e Depuis quelques années, la demande d interventions ponctuelles en Supply Chain est croissante. Améliorer la gestion des flux de l entreprise, piloter un projet ambitieux de restructuration n est pas toujours réalisable avec la seule organisation interne tant pour des raisons de disponibilité des ressources que d expertise en conduite de projets. Recourir à des «Managers de transition» en logistique, rompus à de tels enjeux, aide les équipes en place à franchir une étape clé dans la transformation de leur entreprise en partageant le savoir faire et l expérience d un «ancien». Néanmoins, les systèmes d informations, souvent peu adaptés aux besoins de ces Supply Chain Managers peuvent être un frein à leur mission de courte durée. Et les DSI, même compréhensifs, ont des ressources déjà trop accaparées pour développer les outils d analyse et de reporting nécessaires. Dans de tels cas, les outils de Business Intelligence (B.I.) s avèrent de précieux alliés. La B.I. au secours des Managers de transition 72 EBD Management Bilderbox-Fotolia Robert Plante EBD Management rplante@ebdmanagement.com Le Supply Chain Manager (SCM) en mission est avant tout un homme d actions, de propositions et de décisions. Il proposera de corriger des modes organisationnels obsolètes en réagissant face à l immobilisme des acteurs et des systèmes. Lorsque les situations économiques l exigent, la réactivité doit être immédiate. Remet - tre en cause des définitions de fonctions imparfaites, clarifier les éventuels recouvrements de responsabilités constituent la première phase de son plan d actions. Mais pour opérer avec objectivité, le SCM doit très vite disposer d outils appropriés d aide à la décision. Il se heurte alors souvent à deux difficultés majeures : l accès rapide aux informations logistiques et l impuissance à recadrer en quelques mois des systèmes d informations vieillissants. Des objectifs souvent antagonistes entre DSI et SCM La demande de nouveaux rapports a N 31 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2009

2

3 bien souvent été formulée en interne ou lors de diagnostics antérieurs de consultants. En plus, le SCM insistera sur la nécessité d un pilotage plus fin de son activité et de la création de nouveaux indicateurs et tableaux de bord. Face aux demandes légitimes de «l expert en mission», la réponse classique du Responsable Systèmes se traduit en : «Touche pas à mes SI, ni à mon Business Plan». Il souhaite le maintien des systèmes d informa- déjà fait l objet de discussions souvent tendues en comité de direction. Les véritables enjeux systèmes pour le SCM Le SCM en mission est avant tout un manager opérationnel. Ses initiatives ne seront correctement étayées que s il dispose d un maximum d informations sur l activité commerciale et industrielle, obtenues dans un temps très court. Comment brasser une rentes où jamais la bonne volonté du Directeur Systèmes n a été mise en cause ; mais où tout simplement les échéances en cours n offraient quasiment aucune disponibilité pour la création de nouveaux systèmes d analyse. Situation 1 Prenons l exemple où le SCM est confronté à une situation de crise où un déficit matière entre offre et Yelbowj-Fotolia tions existants dans leurs fonctionnalités présentes, sans remise en cause des priorités de développement ni de déploiement de nouveaux projets. Cet antagonisme est avant tout provoqué par les horizons différents sur lesquels travaillent ces deux personnages clés de l entreprise. Le SCM en mission doit apporter des modifications de processus dans un horizon rapproché de l ordre de six mois maximum. En revanche, le DSI travaille sur une échelle de temps beaucoup plus étendue un à trois ans avec des ressources souvent contingentées en hommes et en budget. Comment parvenir efficacement à l atteinte des objectifs opérationnels de la mission, dès lors que les ressources systèmes sont focalisées sur d autres priorités? Même si le DSI partage les considérations avancées par le SCM, il ne saurait seul remettre en cause des priorités de projets touchant d autres secteurs de l entreprise et dont le planning de réalisation a masse importante de données, les collationner à des fréquences inhabituelles, les intégrer en ligne sur des historiques non disponibles? Autre - ment dit, comment faire habilement son travail de synthèse à partir de données disparates, non homogènes et souvent éclatées dans différents systèmes de gestion? Le SCM va devoir faire preuve d imagination et de réactivité pour les obtenir selon les formats qui lui conviennent. Mais cet enjeu peut se réduire fortement dès lors qu une démarche progressiste est entreprise, ou à défaut, si son principe de mise en œuvre est admis par l équipe de direction ; nous voulons parler de Business Intel - ligence. Avec ses fameux cubes multidimensionnels, les outils de BI permettent de formuler des requêtes suivant des critères logistiques et de produire tous les indicateurs nécessaires à la mise en œuvre du plan progrès de la Supply Chain. Dans cet article, nous décrirons deux situations diffé- demande génère des tensions conséquentes tant en relation clientèle qu en interne entre les différents services. La cellule de planification opérationnelle doit tout spécialement optimiser au quotidien l affectation des ressources matières et maximiser leur transformation sur des critères économiques. Comment acquérir les données indispensables à une bonne prise de décision, alors que toute l équipe Systèmes est engagée dans les phases d intégration d un nouvel ERP dont le démarrage a déjà été décalé? Malgré la sympathie instaurée avec le DSI, le SCM est poliment éconduit et doit en conséquence acquérir toute la maîtrise des modules disponibles dans le nouvel ERP afin d en extraire les informations indispensables à la mesure de son activité. Deux solutions s offrent alors à lui : préconiser l acquisition puis l installation d un système expert de planification optimisée, ou ajuster au mieux son tableau de bord décisionnel par le 73 JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 31

4 T r i b u n e biais d extractions multiples sur des bases de données existantes. La première hypothèse tient du «doux rêve», car l entreprise tentera d abord de digérer l investissement ERP avant de se lancer dans une nouvelle aventure systèmes. Comment pourrait-on imaginer cette solution sélectionnée et mise en œuvre par le SCM en mission (c est-à-dire en moins de six mois)? La deuxième solution peut se concevoir à l aide d un protocole d extractions de données sur plusieurs cubes relationnels. La validation de cette services commerciaux ou logistiques. C est ainsi que dans l entrepôt principal, un module WMS offre les fonctionnalités traditionnelles de gestion des flux d entrepôt. Mais la complexité accrue de la logistique (multiplicité des références, des sites de stockage et de nouveaux protocoles d approvisionnement) a conduit cette entreprise à lancer un appel d offres pour un WMS du marché. De fait, toute modification ou évolution du système interne en place devenait incohérente et l entreprise devait «vivre» provisoirement avec les définir l univers des informations disponibles et les délivrer à fréquence quotidienne et hebdomadaire. Il va ainsi générer avec un nouvel utilisateur BI logistique, tout un ensemble d analyses performantes et créer en un temps record les indicateurs qui lui faisaient défaut dans son pilotage. Mieux encore, le département commercial va enfin trouver la mesure intégrale de son niveau de service, dès lors que l on peut rapprocher avec les retours EDI des différents messagers, tous les événements du «dernier kilomètre». Les multiples indicateurs NDS peuvent Danielle Bonardelle-Fotolia 74 approche a reçu très vite l agrément du DSI, car la mise en œuvre d une telle solution avait déjà été initiée, mais sa diffusion restait limitée en raison du déploiement de l ERP. Le SCM a alors décidé de former deux nouveaux «Key Users», de stabiliser des vues d extraction disponibles en Intranet et de laisser son équipe bâtir un protocole de reporting avec un agrégat des différentes extractions. Avec cette approche collaborative, le DSI a lui-même contribué à la réussite de la mission en renforçant la mise à disposition des données. La démarche décrite ci-dessus a corroboré la légitimité du projet «Restitution des données Exécution», organisée dans un environnement matériel dédié aux requêtes. Cette solution a prouvé la puissance de ces outils dans une application spécifique orientée Client. Situation 2 Dans cet exemple, l entreprise poursuit l utilisation de son ERP, complété par des applications spécifiques aux insuffisances de ses programmes. Quant au DSI, confronté au démarrage d un chantier d e-commerce, son calendrier imposait une mobilisation totale de son équipe. L expert SCM en mission ne pouvait rester spectateur d un tel scénario figé sur plusieurs mois! Ses demandes d analyses sur les flux de préparation de commandes aussi bien que sur les mouvements détaillés de messagerie ne trouveraient donc pas d aboutissement rapide. Comment donc mieux étayer par des faits saillants toutes ses actions de pilotage et de réforme de processus, plutôt justifiées par leur seul caractère pragmatique. A nouveau, c est le processus de Business Intelligence qui va représenter son meilleur allié dans ce contexte «de ressources informatiques réduites». A partir d un logiciel BI acquis par la société depuis peu, mais travaillé de manière confidentielle dans les services financiers et commerciaux, le SCM va mettre en place une démarche d usage dédiée à la logistique. Il crée un groupe de travail pour correctement être ainsi être générés tout au long de la vie de chaque commande, avec les agrégats par client/période ou secteur/responsable commercial. Ainsi, au lieu de consacrer plusieurs semaines de développement au département SCM, le DSI aura affecté tout au plus deux à trois jours/homme pour former et coacher un nouveau «Key User» logistique sur l expertise Business Intelligence. Déployer une synthèse informative pérenne Tout cadre de direction, permanent ou en transition, confronté à des décisions énergiques dans une période critique doit aller à l essentiel à partir des données extraites de sources disparates. La seule issue valable est d intégrer et de synthétiser tous les paramètres fondamentaux de son activité, afin de mesurer en permanence les facteurs critiques sur lesquels il intervient. En management de transition, le SCM a déjà une forte expérience de pilotage des flux et sait comment générer de nouveaux indi- N 31 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2009

5 cateurs pertinents. Mais les créer sans délai, les diffuser le plus largement possible et faire en sorte qu ils soient pérennes, cela tient de la performance managériale. Alors trop souvent, on imagine une solution rapide, flexible, et on élabore un état de reporting pour bien rendre compte des progrès réalisés pendant la mission. Ce tableau de synthèse n aura que peu de chances de survivre au départ du manager, surtout quand il est le résultat de saisies manuelles d informations éclatées. Comment pérenniser cette synthèse informative auprès d un comité de direction, avec la contrainte d un délai de réalisation de quelques mois? L approche du manager va s articuler autour d un double constat : les informations recherchées existent dans des systèmes dissociés, et le DSI est favorable à la restitution de ces informations sur un serveur externe hors de l exploitation ; le savoir-faire de l extraction et de telles requêtes est souvent l apanage d un petit nombre de personnes, chacun expert du domaine fonctionnel dans lequel il travaille. Déployer ce mode d acquisitions et de synthèse des données logistiques sera d autant plus facile que l initiative d une approche de BI aura déjà été appréhendée avec succès par la Direction Générale. Si tel n est pas le cas, le manager saura intelligemment faire du DSI son allié pour convaincre un comité de direction que ce déploiement de solution BI pourra se réaliser avec une aide externe en parallèle à ses autres projets. Cet avantage permettra au DSI de ne pas amender ou retarder l ensemble de ses projets sur l année en cours, pour lesquels toute modification substantielle du planning se traduirait en scénario conflictuel avec les différents services fonctionnels impactés. La démarche la plus appropriée se concrétisera avec : la mise en place (de manière définitive ou provisoire, voire sous une forme ASP) d une solution de Business Intelligence ; la constitution d un groupe d utilisateurs experts, véritables créateurs des requêtes, systématiques ou ponctuelles ; la mise en place d un (ou plusieurs) groupes de travail de structuration des bases de données, en particulier pour la définition des «dimensions» des cubes de données. Contourner l obstacle Quand on ne peut gravir la montagne, il faut savoir la contourner. Cette maxime devra rester présente à l esprit du manager de transition pendant la durée de sa mission. Confronté à l accomplissement des tâches opérationnelles pour lesquelles il a été mandaté, il ne peut pas vivre une situation d opposition frontale avec l équipe du Système d Informations. Ses besoins de données sont conséquents et la réalisation de nouveaux systèmes fait appel soit à des solutions d experts soit à de coûteux développements. La mission d un SCM est par vocation transversale dans l entreprise, car les informations qu il souhaite synthétiser sont toujours éclatées et présentes dans différents SI de la société. Entraîner son employeur à accélérer une démarche de Business Intelli - gence sera donc perçu comme novateur. Elle apporte des résultats incontestables dans des délais rapides. Compte tenu des capacités de formats de restitution disponibles sur le marché, elle donne une panoplie de présentations tableurs ou graphiques de qualité. Ce mode de restitution des analyses et des synthèses de l activité Supply Chain est un allié précieux du manager, pour formaliser les progrès opérationnels de sa mission pendant ses mois de présence dans la société. Le message «Touche pas à mes Systèmes d Informations», formulé le DSI lors du premier entretien est devenu le moteur pour accélérer l utilisation de ce concept de Business Intelligence. Le DSI sera alors enthousiaste pour cette démarche de formation et d utilisation renforcée de ces différentes requêtes, en identifiant et formant quelques «Key users» dédiés à cet effet dans l entreprise. Les outils de Business Intelligence sont incontestablement des contributeurs importants pour le succès du manager de transition. 75 Dominique Luzey-Fotolia JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 31