Objet : Réponse à la lettre et pétition reçues le 5 avril 2013 des professionnels du SAD membres de l APTS

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1 Le 2 mai 2013 Aux professionnels du SAD membres de l APTS, Objet : Réponse à la lettre et pétition reçues le 5 avril 2013 des professionnels du SAD membres de l APTS Madame, Monsieur, Nous accusons réception de la lettre et de la pétition des professionnels membres de l APTS. Nous avons pris connaissance avec attention et intérêt de la nature des préoccupations qui y sont soulevées. Dans un premier temps, il est important de souligner que nous partageons votre volonté d offrir à notre clientèle des services de qualité tout en offrant à nos équipes un milieu de travail stimulant qui respecte et soutient l expertise et l autonomie professionnelle. Nous croyons que l atteinte de ces objectifs est une responsabilité partagée entre les différents acteurs de notre CSSS. C est par la reconnaissance de cette responsabilité partagée et par l implication de tous dans une démarche d amélioration continue que nous atteindrons ces objectifs. Nous sommes conscients que les changements vécus au SAD dans les dernières années (nouveaux mandats, clientèle avec des besoins de plus en plus complexes, introduction de nouveaux outils tels que SI-RSIPA) ont eu un impact sur les équipes qui doivent adapter leur pratique et leur organisation du travail. C est dans cette optique que nous avons voulu amorcer une démarche d optimisation au SAD; démarche qui se doit d impliquer activement tous les intervenants du soutien à domicile pour ultimement offrir plus de services de qualité à la population. Notons que notre démarche s appuie sur des résultats observés en où notre CSSS se classait sous la moyenne régionale au niveau de certains des indicateurs pour le SAD : Nombre d interventions par ETC (équivalent temps complet) par jour : 11 ème sur 12; Nombre d usagers desservis par ETC : 11 ème sur 12; Pourcentage d heures en présence de l usager : 51,3% (54,5% en moyenne pour Montréal).

2 Ces résultats nous indiquent que nous avons à nous améliorer et c est ce que nous souhaitons réaliser avec l actuelle démarche. Ainsi, la démarche d optimisation amorcée en juin 2012 vise à développer une vision commune de ce qui définit la performance au SAD du CSSS de BCSTL. Elle s appuie sur plusieurs principes : Le volume de demandes et des besoins est en augmentation dans un contexte de ressources limitées; Les nombreux changements dans le secteur du SAD imposent une réflexion et une remise en question des priorités et de nos façons de faire; L analyse et le suivi rigoureux des activités nous permettront d identifier les zones prioritaires d amélioration; Dans ce contexte, il est nécessaire de se donner une structure nous permettant de communiquer efficacement; mettre à profit l expertise des intervenants, des coordonnateurs professionnels et des gestionnaires dans l identification des enjeux prioritaires et des besoins d adaptation de nos pratiques cliniques et administratives; prioriser et planifier nos activités directes et indirectes; équilibrer les charges de travail; soutenir les intervenants. Dans la lettre que nous avons reçue le 5 avril dernier, vous présentez certains éléments qui méritent des précisions sur les intentions et les attentes qui guident la démarche. «Proaction procède actuellement à la revue des processus cliniques» Le mandat de la firme Proaction consistait à appuyer l équipe du SAD dans la mise en place d une structure de communication et d un système de gestion permettant une gestion optimale de la performance. L approche se concentre sur le coaching des gestionnaires et des superviseurs et s appuie sur la mobilisation des employés dans la détermination des objectifs et dans l identification des zones prioritaires d amélioration et des solutions. La démarche est pilotée par la Direction des services aux personnes en perte d autonomie qui détermine les orientations dans le respect des valeurs liées à la clientèle (accessibilité, sécurité, pertinence, réponse aux besoins spécifiques des personnes et à leur droit à l autodétermination, soutien à l autonomie) ainsi qu à celles liées à la gestion de nos ressources humaines (responsabilisation, reconnaissance, soutien). Proaction n a pas procédé à la revue des processus cliniques. «Dans le but de multiplier les interventions» L objectif de la démarche est d augmenter le temps consacré directement aux usagers en révisant et optimisant nos processus administratifs et cliniques et en réduisant au minimum les activités sans valeur ajoutée (augmenter le nombre de visites à domicile pertinentes, augmenter le nombre d usagers desservis, diminuer les délais d attente). «Cadre rigide imposant des normes de productivité standardisées» Afin de bien planifier le travail en relation avec les besoins des usagers, il est essentiel de statuer en équipe sur un temps requis moyen pour chacune des interventions. Ainsi, par exemple, quand on sait combien de temps est requis pour une évaluation globale des besoins, il est plus facile de bien planifier les activités. L objectif est d analyser les écarts 2

3 entre les temps moyens et le réel, et ce, de façon globale, pour identifier les problèmes et les pistes de solution. Les objectifs et les temps standards ont été établis par des groupes de travail impliquant les intervenants professionnels qui connaissent la pratique en SAD, les superviseurs et les gestionnaires. Par ailleurs, nous sommes conscients que ces temps standards ne sont pas une règle absolue et la situation et les besoins spécifiques des usagers doivent d abord être respectés. «L évaluation statistique semble être désormais la préoccupation première de l établissement» La préoccupation est d amener une réflexion sur nos pratiques pour une réponse optimale à la clientèle : le bon usager, desservi par le bon intervenant, au bon moment. Cette réflexion doit s appuyer sur le suivi plus rigoureux des activités et sur des données mesurables et non sur des impressions. Les outils mis en place permettent aux professionnels, aux superviseurs et aux gestionnaires d assurer ce suivi. «Nombreux changements dans la pratique professionnelle : RSIPA, OACIS, pression pour rédiger des notes dans les 48 heures augmentent la charge de travail qui était déjà lourde» Il est vrai que les pratiques au SAD sont en changement (évolution dans les mandats, dans les programmes régionaux, changements des outils de travail). C est une des raisons pour laquelle il faut s interroger sur nos façons de faire, les adapter et les faire évoluer en fonction des nouvelles réalités. Les nouveaux outils comme l OPS permettent aux intervenants, aux superviseurs et aux gestionnaires d objectiver la charge de travail de chacun et ainsi apporter les ajustements nécessaires lorsque requis. Ils nous permettent aussi de mieux prioriser les activités et de distribuer de façon équitable la charge de travail dans chacun des secteurs. «On nous demande d augmenter le temps direct sans tenir compte des interventions indirectes» Au contraire, la démarche et les outils en place nous permettent d en tenir compte lors de la planification et lors de l analyse des écarts. «Pression indue et malsaine pour le respect du nouveau cadre beaucoup de temps consacré à justifier notre travail» Il est essentiel que, si un intervenant ressent de la pression qu il juge indue ou malsaine, ce dernier rapporte cette situation à son supérieur immédiat. En effet, il faut que nous puissions être saisis de faits concrets pour pouvoir agir. Il est important que ces situations soient discutées entre le professionnel et son supérieur immédiat. Nous reconnaissons que le développement et l implantation de l OPS ont demandé beaucoup d efforts aux professionnels et aux gestionnaires. Nous les en remercions. Ce choix a été fait pour fournir à l ensemble des intervenants un outil plus facile d utilisation et qui répond le mieux possible aux besoins des différentes équipes. Depuis l implantation en décembre 2012, plusieurs améliorations, dont certaines ont été demandées par les professionnels, ont été apportées à l OPS (délégation des visites à domicile, planification récurrente, etc.). Par ailleurs, nous sommes conscients que, comme dans tout développement d outil informatisé, les changements apportés ont entraîné des anomalies et des irritants pour tous les utilisateurs et exigé de leur part une adaptation. 3

4 Lors de la tournée de la directrice en février dernier, un des constats a été la nécessité d adapter l utilisation de l OPS, beaucoup de temps étant alloué à l inscription des activités indirectes. À cet effet, une note de service de la direction datée du 15 mars dernier précisait qu il n était plus exigé d inscrire dans l OPS les activités qui ne sont pas faites directement auprès de l usager. L OPS doit être utilisé comme aide à la planification et aide à l identification des opportunités d amélioration. De ce fait, le temps direct et indirect doit être analysé par l équipe de façon globale. Les chefs d administration de programmes continuent de travailler avec leur équipe afin d ajuster l utilisation de l OPS aux besoins des intervenants de leur secteur d activité. «Qualité versus gain de productivité» Le gain de productivité visé doit se traduire par une meilleure accessibilité à des services de qualité : plus d usagers desservis dans un meilleur délai. Nos listes d attente indiquent qu environ 300 personnes sont en attente d une prise en charge par un professionnel. De plus, près de 550 usagers sont en attente d une consultation auprès d une autre discipline professionnelle du SAD. L accessibilité est un aspect important de la qualité de nos services. Nous devons desservir le bon usager au bon moment. La démarche ne compromet aucunement la qualité de nos services ou l autonomie professionnelle. Les professionnels demeurent les premiers responsables de la qualité des services par l évaluation des besoins des usagers et par l élaboration de leur plan d intervention qui déterminera les objectifs poursuivis ainsi que le choix des interventions pertinentes à l atteinte de ces objectifs. Les besoins spécifiques des usagers, les codes de déontologie, les normes professionnelles et les meilleures pratiques doivent être et sont respectées. Nous invitons les professionnels à rapporter à leur coordonnateur professionnel ou à leur supérieur immédiat toute situation qui pourrait compromettre l actualisation de leurs obligations liées aux normes professionnelles ou aux règles de déontologie. La démarche implique les professionnels dans la recherche de solutions pour améliorer la performance et la qualité. Les rencontres individuelles favorisent un échange entre l intervenant et son superviseur afin de trouver des solutions pour rencontrer nos objectifs opérationnels et ainsi améliorer la qualité de services aux usagers. Le suivi régulier par les coordonnateurs professionnels permet d identifier les besoins spécifiques des professionnels ainsi que les mesures de soutien s il y a lieu. Il permet d appuyer et de soutenir la mise en place des meilleures pratiques. Il permet de mettre en lumière et d utiliser l expertise de nos intervenants dans un objectif d amélioration continue des pratiques. Il permet aussi de dégager les pistes d amélioration qui nous permettront d améliorer nos processus administratifs et cliniques et de diminuer les activités sans valeur ajoutée pour nos usagers. Les intervenants sont aussi impliqués dans certains groupes de travail qui visent à régler des problématiques jugées prioritaires et identifiées par l équipe comme un obstacle à la performance. Par exemple, le processus d allocation des services d aide à domicile est en révision pour réduire les pertes de temps et alléger le travail des professionnels. L équipe du soutien à domicile et les partenaires du CSSS sont les maîtres d œuvre de cette démarche d optimisation. La firme Proaction n est en aucun moment sollicitée pour des réflexions sur les orientations cliniques. La DQPMU et la DSI sont activement impliquées dans la démarche pour soutenir l amélioration de la qualité des soins et services. 4

5 Vous trouverez ci-joint le document Avis sur la qualité des pratiques professionnelles en regard de la démarche d optimisation de la Direction de la qualité, performance et mission universitaire et de la Direction des soins infirmiers. En espérant que ces précisions fassent en sortent que nous puissions compter sur votre collaboration afin de poursuivre notre démarche d'amélioration au profit de la clientèle. Le directeur général, La directrice des services aux personnes en perte d autonomie, Daniel Corbeil Lucie Blain p.j. c.c. : Mme Lucie Blain, directrice des services aux personnes en perte d autonomie M. Jean-François Connoly-Gingras, président du CM M. Daniel Corbeil, directeur général Mme Isabelle Dufour, directrice des ressources humaines et du développement organisationnel Mme Johanne Mathon, chef d administration de programmes Mme Zeina Sakr, chef d administration de programmes 5