Le sentiment d'autonomie des collaborateurs conscients de pouvoir innover sans être freinés par les procédures internes,

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1 LES FONDAMENTAUX L ANIMATION D EQUIPE Animer une équipe, c est créer les conditions pour que ses collaborateurs : Contribuent le mieux possible aux objectifs du service Respectent les règles et valeurs de l entreprise Comprennent et relaient ses orientations Adhèrent et coopèrent aux changements Remarque : le rôle peut inclure aussi, en fonction de la politique RH de l entreprise, d être un relais de la DRH pour développer les compétences des collaborateurs, et pour les faire évoluer au sein de l entreprise. Selon Daniel GOLEMAN 1, six indicateurs témoignent de la qualité des conditions en place au sein d une équipe (cf. Leadership that gets results, Harvard Business Review) : Le sentiment d'autonomie des collaborateurs conscients de pouvoir innover sans être freinés par les procédures internes, Le sens des responsabilités qu'ils éprouvent vis-à-vis de l'entreprise, Le niveau des standards de travail qu'ils s'imposent, Le sentiment que leur contribution est "justement" reconnue et récompensée, Leur connaissance claire des valeurs et missions de l'entreprise, Leur implication vis-à-vis des objectifs communs de l'entreprise. De nombreux paramètres influencent ces indicateurs : l ambiance dans l entreprise, la circulation de l information, les résultats économiques, les perspectives d avenir... Le plus important, à nos yeux, est la manière dont les personnes sont animées quotidiennement. Le responsable direct crée, ou pas, les conditions qui vont leur donner envie de contribuer, de se développer, de rester dans l entreprise. Il a un rôle essentiel dans le bien-être, le développement et la performance de ses collaborateurs. 1 Auteur de «L'intelligence émotionnelle», «L intelligence émotionnelle au travail» 1

2 L ANIMATION D EQUIPE (suite) Pour réussir dans ce rôle, il dispose d un grand nombre d approches managériales. Celle que nous avons retenue pour sa simplicité et son efficacité s appuie sur les travaux de D. Mc Gregor 2 et d'a. Maslow 3. Une présentation détaillée de cette approche est donnée en annexe. Dans ses grandes lignes, cette approche implique : 1. Que le manager, dans ses relations avec ses collaborateurs (entretiens, réunions, communications téléphoniques ou écrites, contacts informels,...), veille à les : Sécuriser Associer Développer 2. Qu il sache, dans ses contacts avec eux : Etablir une relation conviviale Dire simplement et directement ce qu il souhaite Ecouter et prendre en compte leur point de vue Rappeler clairement, si nécessaire, le cadre à respecter Les laisser trouver leurs solutions, et les responsabiliser dans leurs mises en œuvre 3. Et, d une manière générale, qu il : Soit centré sur ce qu ils pensent et vivent, plus que sur ses propres émotions Accepte qu ils soient différents de lui Compose avec eux pour gérer désaccords et résistances Les soutienne dans les difficultés qu ils rencontrent Soit conscient qu il est manager tout le temps, que tout ce qu il fait, ou ne fait pas, sera interprété par eux (Voir en dernière page de l annexe, quelques moyens pratiques pour Sécuriser, Associer, Développer au quotidien) 2 Psychosociologue américain, consultant, professeur de management au MIT ( ) 3 Psychologue américain, directeur de l'université Brandeis ( ) 2

3 ANNEXE L ANIMATION D EQUIPE : une approche simple et efficace Cette approche fait référence aux travaux de D. Mc Gregor, A. Maslow 4 et, dans une certaine mesure, de leurs successeurs : Alderfer et Mitchell. Après des années d'observation de responsables et de collaborateurs, Mc Gregor a conclu qu'il n'y avait pas une bonne façon d'animer une équipe de collaborateurs, mais de nombreuses liées en particulier : Au degré de maturité et de compétence du collaborateur Au type de tâches effectuées dans l'équipe A la culture de l'entreprise Mais il a aussi observé que trois facteurs avaient, dans tous les cas, des conséquences positives : La confiance accordée par le responsable à son collaborateur Le soutien constant apporté en cas de difficulté La considération témoignée en le consultant (par exemple, sur les problèmes que lui, responsable, rencontre), ou en allant à sa rencontre s il sent un besoin d aide chez lui Maslow, de son côté, à travers sa célèbre pyramide, a fait apparaître : 1. Que l'homme occidental est animé par cinq grands types de besoins : Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins de liens sociaux Besoins d'estime de soi Besoins d'autoréalisation 2. Qu'un de ces besoins ne devient conscient, donc actif, que si ceux qui le précèdent dans la liste ci-dessus sont satisfaits. Ainsi le besoin de liens sociaux n'apparaît que si les besoins physiologiques et de sécurité sont satisfaits. 4 Dans un ouvrage publié en 1999, Toutes les théories du management, présentant les 40 théories de management les plus en vogue dans la 2ème moitié du 20ème siècle, Carol Kennedy, ancien rédacteur en chef du Director, journal du centre anglais de recherches sur le management, indiquait qu'à l'épreuve du temps et de l'expérimentation, les approches d'elton Mayo, d'a. Maslow, de D. Mc Gregor et de F. Hertzberg étaient celles qui résistaient le mieux. 3

4 L ANIMATION D EQUIPE : une approche simple et efficace Or la recherche de satisfaction d un besoin est ce qui motive une personne pour agir. Un collaborateur est le plus utile lorsque le besoin qui l'anime est celui d'estime de soi. Il cherche alors spontanément à contribuer le mieux possible aux résultats de son équipe. Ainsi il optimise ses chances d obtenir les marques de reconnaissance et le sentiment d utilité qui renforceront sa propre estime. Le rôle du manager consiste à favoriser, chez ses collaborateurs, l'émergence et la satisfaction du besoin d'estime de soi. Le manager doit donc veiller à satisfaire les besoins liminaires, soit ceux de sécurité et de liens sociaux, puis à contribuer à la satisfaction de celui d estime de soi. (On suppose que la satisfaction des besoins physiologiques est assurée par ailleurs.) En résumé, un manager doit chercher, en toutes circonstances, à : SECURISER ASSOCIER DEVELOPPER les membres de son équipe (Voir en dernière page quelques manières pratiques de le faire au quotidien) Remarque : La satisfaction des trois besoins cités n'est pas du seul ressort du manager direct. Collègues, entreprise, famille, amis... ont eux aussi un rôle important à jouer. Cependant, lorsque le manager direct agit pour satisfaire à son niveau ces besoins, il joue pleinement son rôle d'animateur. Ces conclusions s'appuyant sur les travaux de Maslow recoupent les observations de Mc Gregor. En effet, Montrer sa CONFIANCE à une personne contribue à la SECURISER La soutenir chaque fois qu'elle est en difficulté lui montre son importance pour le groupe et participe à l ASSOCIER Lui demander conseil, c'est renforcer son image d elle-même, et ainsi l aider à se DEVELOPPER 4

5 L ANIMATION D EQUIPE : une approche simple et efficace Mais ces conclusions vont au-delà de celles de Mc Gregor. De fait : SECURISER, c'est aussi informer systématiquement et complètement, définir objectifs et règles de fonctionnement et veiller à leur respect dans l équité, former pour donner les compétences nécessaires à la bonne tenue du poste, ASSOCIER, c'est aussi "reconnaître", en exprimant ce qui est bien fait ou ce qui doit être amélioré. C'est surtout permettre aux membres de l équipe de se sentir coresponsables des objectifs du groupe, en en montrant le sens, et en intégrant chacun à la réflexion sur les actions à mener pour les atteindre, DEVELOPPER, c'est aussi stimuler, responsabiliser, favoriser l'évolution professionnelle. C'est donc une approche plus large que celle proposée par Mc Gregor. C est aussi une approche qui dépasse la seule relation manager/managé. La motivation individuelle résultant aussi de l esprit d équipe qui s est installé. 5

6 SECURISER, ASSOCIER, DEVELOPPER au quotidien SECURISER ASSOCIER DEVELOPPER Comportements Savoir Etre "Situations" individuelles Définir cadre et objectifs Faire respecter les règles Décider, organiser Soutenir, former Montrer sa confiance Ecouter, s'intéresser Informer, communiquer Etre disponible Favoriser travail en groupe Demander idées/solutions Donner du sens Faire participer aux décisions Défendre le groupe Suivre l'activité de chacun Dire ce qui est bien ou mal fait en termes de résultats Échanger emplois du temps Mettre face à responsabilités Encourager les initiatives Découvrir les potentiels Prendre des risques Partager les succès Déléguer Demander conseil Intégrité, équité Fermeté Confiance Tolérance Clarté Empathie Absorber les tensions Humilité Voir et exprimer ce qui est bien Courage pour dire ce qui est à améliorer Ouverture Flexibilité Exigence Exemple donné Leadership Altruisme Droit à l erreur Prise de recul Saluer le matin, entretiens informels Entretien d aide Entretien de recadrage Entretien d'accueil, d intégration, de fixation d'objectifs Résolution de conflits Points avancement d'activité Retours (positifs ou non) par rapport aux performances Entretien annuel (partie bilan) Défendre par rapport à l'extérieur Demander et prendre en compte idées/points de vue Rencontres informelles Définition objectifs annuels et suivi régulier Entretien de délégation Auto mesure performances Faire connaître réussites individuelles à l extérieur "Situations" collectives Réunions d'information pour parler du service, des nouvelles directives de la société, de sa stratégie... Diffusion d informations synthétisées et structurées Réunions d'action pour trouver ensemble des solutions à des problématiques du service (pics d activité, recherche améliorations ) Réunions de réflexion sur les objectifs de l équipe, le développement du service 6