La validation des compétences en Belgique francophone : Quelles perspectives pour les travailleurs et leurs employeurs?

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1 La validation des compétences en Belgique francophone : Quelles perspectives pour les travailleurs et leurs employeurs? Florence Stinglhamber, Chargée de recherche HEC-ULg 1 Fabrice De Zanet, Chargé de recherche HEC-ULg Jean-Marie Dujardin, Professeur HEC-ULg Robert Peeters, Chargé de recherche CRIFA 2 (ULg) Boutheïna Ben Lamine, Chargée de recherche au SPSGO 3 /Smart 4 (ULg) Depuis les Conseils européens de Lisbonne (2000) et de Stockholm (2001) et la déclaration de Copenhague (2002) qui s en est suivie, et l insistance sur la nécessité, en Europe, de mettre l accent sur la «formation tout au long de la vie», la réflexion et les pratiques de reconnaissance et de validation des compétences acquises en dehors du milieu scolaire se sont développées. En Belgique, conformément à sa loi-programme du 30 décembre 2001, l'etat fédéral a instauré un droit du travailleur au «bilan de compétences». Les instruments permettant l'exercice de ce droit relevant des compétences des Régions et Communautés, un Accord de Coopération a été signé le 24 juillet 2003 entre la Région wallonne, la Communauté française et la Commission communautaire française, relatif à la validation des compétences dans le champ de la formation professionnelle continue. Cet Accord de Coopération vise notamment à instaurer des dispositifs qui permettront la reconnaissance des compétences acquises par les individus au travers d expériences de vie quotidienne, de vie professionnelle ou de formation professionnelle. En Belgique francophone, un Consortium 5 constitué par les opérateurs publics de formation professionnelle continue est responsable de l organisation et de la mise en œuvre de ces dispositifs (élaboration et approbation des référentiels de validation, agrément des centres de validation, etc.). Un des objectifs annoncés de la validation des compétences est de favoriser l insertion professionnelle en augmentant l employabilité et la mobilité des travailleurs. Dans la mesure où l atteinte de cet objectif dépendra en grande partie de l intérêt que porteront individus et entreprises à ce dispositif, il est opportun d examiner quelles peuvent être les motivations de ces acteurs à y recourir. A ce titre, l expérience française est riche d enseignements. La Belgique francophone suit en effet le mouvement amorcé en France dès 1985 avec la validation des acquis personnels et professionnels (VAPP) et poursuivi en 1992 avec la validation des acquis professionnels (VAP) qui est devenue, en 2002, la validation des acquis de l expérience (VAE). Ce dernier dispositif instaure une procédure de reconnaissance des compétences d un candidat par un jury, lui permettant soit d obtenir, en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification, soit d accéder directement à un cursus de formation sans justifier du niveau d'études ou des diplômes et titres normalement requis. En 2005, la Validation des Acquis de l Expérience (VAE) a concerné environ travailleurs. 1 HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège 2 Centre de Recherche sur l Instrumentation, la Formation et l Apprentissage 3 Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations 4 Système Méthodologique d Aide à la Réalisation de Tests 5 Le Consortium de validation des compétences est en effet composé de représentants de cinq institutions publiques de formation professionnelle continue : le FOREm, Bruxelles Formation, l Enseignement de promotion sociale, l I.F.A.P.M.E. et le S.F.P.M.E. 1

2 Ainsi, dans cet article, nous inspirant d observations réalisées en France, nous nous interrogerons sur les raisons sous-jacentes qui peuvent décider tant les individus que les entreprises à avoir recours au dispositif de validation des compétences tel qu il est en train de se mettre en place en Belgique francophone. A cet effet, nous préciserons quelles peuvent être les logiques et stratégies d utilisation de la validation des compétences par les entreprises selon une typologie proposée par certains auteurs français. Enfin, nous conclurons par les facteurs de réussite d une demande de validation des compétences et par les limites inhérentes à notre analyse. 1. Pourquoi recourir à la validation des compétences? 1.1. Du côté des individus Les avantages d un processus de validation pour le candidat qui désire faire reconnaître les compétences qu il a acquises via son expérience professionnelle sont selon nous de plusieurs ordres. Tout d abord, soulignons un avantage lié aux conséquences mêmes du processus de validation. La personne qui fait reconnaître ses compétences via l acquisition d un diplôme émanant d un organisme extérieur à l entreprise développe par là-même son «employabilité» sur le marché du travail. Comme le précise Dejoux (2001), en acquérant cette reconnaissance extérieure, elle reste en phase avec l évolution du marché du travail. Dans la perspective actuelle où, pour bon nombre de travailleurs, l'idée de faire carrière dans une filière professionnelle s'est substituée à celle de faire carrière dans une entreprise, on comprend que développer ses possibilités d emploi prend tout son sens. La transférabilité des compétences d une entreprise à une autre, d un secteur d activité à un autre voire d une branche professionnelle à une autre est alors davantage envisageable puisque appuyée/attestée par une reconnaissance officielle. En outre, faire valider ses compétences peut amener le travailleur à une valorisation sociale mais également professionnelle à l intérieur même de son entreprise. La reconnaissance de ses compétences peut en effet se traduire d une part par un plus grand prestige social, et d autre part par le développement de sa valeur marchande au sein de l entreprise (Dejoux, 2001). Plus concrètement, il est envisageable que de tels effets aient des répercussions directes sur les opportunités de promotion et/ou d augmentation salariale du travailleur (Paddeu & Savoyant, 2003), et indirectes sur sa motivation au travail si cette valorisation de compétences témoigne de la réussite d un projet professionnel (Parlant, 2004). Enfin, la validation des compétences peut alléger le parcours de formation et ainsi faciliter l accès à un diplôme (a) en dispensant le candidat de certains modules de formation, (b) en permettant d accéder directement à des formations de niveau supérieur ou (c) en permettant l accès à un diplôme tout en évitant l épreuve de l examen (Paddeu & Savoyant, 2003) Du côté des entreprises Tout d abord, en s investissant dans un processus de validation des compétences, les entreprises ont l opportunité par là-même d élever le niveau de qualification de leurs salariés. Diverses préoccupations peuvent les inciter à poursuivre un tel objectif : faire face aux évolutions dans l organisation du travail ou des techniques utilisées (suite par exemple à une restructuration) (Paddeu & Savoyant, 2003). garantir le respect de normes de sécurité ou de quotas dans certaines catégories de personnel qualifié (Paddeu & Savoyant, 2003). s engager dans des démarches qualité (certification ISO, qualité totale, etc.) qui, dans leurs dernières versions, étendent la place de la gestion des ressources humaines et, en 2

3 particulier, celle de la gestion des compétences sans imposer de critères contraignants (Krebs, 2001). En s'investissant dans une telle politique, l'entreprise valorise son image de marque et communique vers ses clients et partenaires (actionnaires, pouvoirs publics, etc.) sur la qualité «démontrée» de ses collaborateurs (Dejoux, 2001). Il s agit alors pour elle d un moyen lui permettant d attester des compétences déjà acquises, de les rendre visibles et, en quelque sorte, de les officialiser, en faisant état d une main-d œuvre certifiée. Plus généralement, la validation des compétences peut être perçue comme une volonté de l'entreprise de mettre à disposition de ses clients et partenaires un indice de performance de ses pratiques en matière de gestion des ressources humaines. Parallèlement à cet objectif d élever le niveau de qualification de ses salariés, la validation des compétences peut permettre à l'entreprise d'être proactive par rapport au marché en obtenant un avantage concurrentiel non négligeable. Dans un contexte d'incertitude et de pression concurrentielle, un des enjeux majeurs de l'entreprise consiste en effet à disposer à temps des compétences dont elle a besoin pour conquérir et développer de nouveaux marchés. Dans cette perspective de gestion prévisionnelle des compétences, un processus de validation des compétences peut lui permettre d élaborer un facteur de différenciation basé sur les compétences (Dejoux, 2001). Ainsi, prendre part à une validation des compétences de son personnel peut permettre à l entreprise de repérer les compétences de ses travailleurs. Dans cette logique, elle peut en outre s appuyer sur les résultats de ces procédures de validation pour légitimement évaluer les compétences de ses salariés, voire les trier (Paddeu & Savoyant, 2003). Comme le soulignent divers auteurs (Gaillard, 2004 ; Paddeu & Savoyant, 2003), un processus de validation des compétences peut également permettre à l entreprise y prenant part de pallier des difficultés de recrutement pour certaines catégories d emploi. Dans la même veine, en démontrant que l entreprise s investit si activement dans le développement des compétences de son personnel, elle peut ainsi contribuer à accroître son potentiel d attractivité auprès de ses futurs salariés. En outre, recourir à une validation des compétences peut avoir pour conséquence de revaloriser, sur le plan social, l image d une entreprise confrontée à un turnover élevé. Plus généralement, l entreprise estimant ne pas pouvoir offrir à tous ses employés des perspectives de carrière intéressantes en son sein affiche ainsi publiquement une politique de gestion des compétences témoignant aux jeunes en recherche d emploi qu elle peut servir de passerelle ou de tremplin vers une autre carrière. La validation des compétences peut également se révéler être un réel outil de gestion des ressources humaines. En s engageant dans la validation des compétences de ses travailleurs, l entreprise leur témoigne par là-même une reconnaissance du travail effectué en son sein. Or, des recherches en psychologie organisationnelle montrent que les travailleurs sont davantage susceptibles de développer envers leur employeur des attitudes et comportements positifs lorsqu ils ont le sentiment que celui-ci valorise leurs contributions. Ainsi, on retrouve généralement chez ces mêmes personnes un plus grand attachement affectif et une plus forte loyauté envers l entreprise qui les emploie, moins d absentéisme, une performance au travail plus importante, un désir de rester dans l entreprise plus important, etc. (cf. par exemple, Rhoades & Eisenberger, 2002; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003). Dans une logique de motivation, de fidélisation, de responsabilisation de son personnel, proposer un nouveau challenge à ses employés au travers de la validation de leurs compétences peut donc avoir un effet dynamisant dans un contexte professionnel qui, au fil du temps, est peut-être devenu pour certaines catégories de travailleurs morne et routinier. Ainsi, comme le souligne Dejoux (2001), la validation des compétences peut être envisagée comme une nouvelle forme de reconnaissance et de promotion. Cela peut être 3

4 particulièrement le cas dans les entreprises où l enveloppe d augmentation de salaire est limitée, où les organigrammes s aplatissent, où les trajectoires professionnelles s envisagent plus en termes de mobilité horizontale que verticale, etc. En effet, dans un tel contexte, la reconnaissance des compétences peut être vécue comme un outil de GRH innovateur, une nouvelle alternative pour continuer à motiver le personnel. Enfin, une motivation plus «sociale» les entreprises désireuses de s investir dans un processus de validation des compétences de certains de leurs travailleurs. Il pourrait notamment s agir de valoriser certains métiers/fonctions plus ou moins émergents au sein de l entreprise ou de son secteur d activités, de valoriser une catégorie de travailleurs ou de réduire les différences de qualification entre anciens et nouveaux recrutés (Gaillard, 2004 ; Paddeu & Savoyant, 2003). Plus largement, l expérience française en matière de validation des compétences nous apprend que certaines entreprises peuvent aller jusqu à «développer une vocation citoyenne» et estimer que garantir et développer l employabilité des salariés dans une conjoncture d emploi incertaine, voire défavorable dans certains secteurs, demeure une responsabilité de l entreprise (Paddeu & Savoyant, 2003). 2. Validation des compétences, entre logiques individuelle et collective Ainsi, comme nous l aurons compris à ce stade de notre argumentation, de nombreuses et diverses motivations peuvent théoriquement conduire les entreprises à s engager dans un processus de validation des compétences aux côtés de leurs travailleurs. Dans le cadre d une étude menée auprès d entreprises françaises utilisatrices de la VAE et commanditée par le Ministère Français de l Economie, des Finances et de l Industrie, Pette et Devin (2005) se sont intéressés de plus près aux pratiques et motivations d entreprises engagées dans un processus de VAE en France. Sur base des informations recueillies auprès d une trentaine d entreprises, ils ont développé une typologie permettant de mettre en évidence les facteurs qui jouent dans la mise en oeuvre de la VAE et de présenter donc de manière synthétique les axes sous-tendant les motivations des entreprises à s impliquer dans un processus de validation des compétences. Pour ces auteurs, la façon dont la VAE est introduite par les entreprises auprès de leur personnel est en soi un facteur de différenciation crucial. Alors que certaines entreprises positionnent d emblée la VAE comme un outil individuel leur permettant de miser sur certains travailleurs et d attendre des retours de leur part, d autres la mettent au service d une approche davantage collective des problématiques à régler au sein de l entreprise, approche orientée vers des métiers, des fonctions, des postes, etc. plutôt que des individus. Cette logique individuelle versus collective représente la principale dimension qui structure les différences entre les entreprises rencontrées. A l intérieur de chacune de ces logiques, Pette et Devin (2005) proposent en outre différentes stratégies d utilisation de la VAE. Le Tableau 1 présente de manière résumée la typologie proposée par ces auteurs. Logique Stratégie Nature Individuelle Stratégie sociale/motivationnelle La démarche favorise les candidatures individuelles, sans cibler de catégorie particulière. Elle constitue d abord un moyen de reconnaissance socia le, une opportunité que l entreprise offre à ses salariés. 4

5 Collective Stratégie RH individualisée Stratégie de mise à niveau collective Stratégie organisationnelle Stratégie économique Stratégie d employabilité La démarche, ciblée, se réalise au cas par cas dans un objectif de développement individuel et de gestion des compétences (gestion de carrière, promotion, parcours individuel). Il s agit d accompagner des évolutions professionnelles dans un collectif (métier, fonction, poste), avec mise à niveau, évolution, reconnaissance professionnelle d un métier, etc. (ex. accompagner une mutation technologique, compenser la pénibilité dans un métier par une reconnaissance professionnelle). La démarche concerne toujours un collectif, mais dans une optique organisationnelle, en vue d améliorer la performance de l entreprise (ex. valoriser un métier stratégique, accroître la productivité, améliorer la qualité, faire travailler ensemble des générations de travailleurs différentes). L approche concerne le même type de collectif et doit contribuer à l amélioration d une position économique dans un environnement concurrentiel (ex. conquête de nouveaux marchés, stratégie d internationalisation, image de marque, pérennisation de savoir-faire, etc.). L accent est mis sur le développement de l employabilité d un groupe de personnel dans une optique de responsabilité sociale de l entreprise et ce, dans un contexte économique très concurrentiel (ex. prévention d une restructuration, transferts de savoirfaire, gestion de groupes à risque, encouragement à la remise en question des salariés). Tableau 1. Typologie des logiques et stratégies d utilisation de la Validation des Acquis de l Expérience par les entreprises françaises selon Pette et Devin (2005) Précisons encore que ces différentes logiques et stratégies identifiées par Pette et Devin (2005) ne sont pas mutuellement exclusives. On peut donc trouver au sein de la même entreprise plusieurs logiques et stratégies complémentaires. Cependant, l une d elles est vraisemblablement dominante, et prime ainsi sur les autres en donnant la tonalité générale de la démarche. 3. Comment réaliser, avec succès, un projet de validation des compétences? A travers cet article, nous avons souligné que la validation des compétences se situe à l intersection de logiques individuelle et collective. On est en droit de penser que le recours à la validation des compétences sera le plus probable lorsque ces logiques sont interdépendantes. Ainsi, Pette et Devin (2005) soulignent que, dans la plupart des cas analysés, la démarche de VAE a constitué un co-investissement important pour le travailleur (il a investit beaucoup de temps et d énergie, il en a fait un «projet» personnel, tout en allant dans le sens des demandes de l entreprise) et pour l entreprise (un appui direct ou indirect a été apporté, souvent au-delà du nombre légal de jours prévus). Dans le même esprit, Gaillard (2004) constate que les chances d obtenir un diplôme par validation des acquis en France sont nettement plus importantes lorsque le projet de validation est porté conjointement par le salarié et l employeur, et ce même si le salarié peut théoriquement être seul à l origine de la 5

6 demande de validation, puisqu il s agit avant tout d un droit individuel, non contestable. Si on perçoit relativement vite les avantages d un tel système pour le candidat, la question des motivations éventuelles des entreprises à s impliquer dans un tel processus est moins évidente. Sur base de l expérience française dans le domaine, nous avons cependant pu dégager dans cet article plusieurs raisons éventuelles qui inciteraient les entreprises belges à faire de la validation des compétences un outil de gestion des ressources humaines à part entière dans leur politique de gestion du personnel, et en particulier dans leur politique de formation. Une question qu il est par conséquent légitime de se poser est celle du caractère transposable des conclusions issues de l expérience française au contexte particulier des entreprises implantées en Belgique francophone, et ce en fonction des spécificités des dispositifs de validation des compétences actuellement mis en œuvre par le Consortium. A ce titre, nous ne disposons pas encore du recul temporel nécessaire, le dispositif de validation des compétences n étant effectif en Belgique francophone que depuis peu. Il faudra donc attendre quelques années avant de pouvoir analyser si les motivations qui poussent les entreprises à s engager dans un processus de validation des compétences aux côtés de leurs travailleurs sont les mêmes en France et en Belgique, ou si certaines particularités liées au pays et/ou aux dispositifs particuliers mis en place expliquent les apparentes différences. On peut cependant affirmer que la politique belge en la matière essaie d intégrer le processus de Copenhague, en mobilisant autour du consortium tous les partenaires impliqués, qu il s agisse des entreprises, des opérateurs de formation professionnelle ou des syndicats, et ce dans l objectif de développer des outils (tels que les référentiels de validation des compétences et les critères objectifs de leur évaluation). Le but ultime du dispositif ainsi implanté est d harmoniser les conditions d exercice d un métier dans une logique de mobilité professionnelle et d employabilité prenant place dans un contexte économique très évolutif. Cependant, des conditions institutionnelles, organisationnelles et opérationnelles sont encore à envisager pour implanter de manière efficace un tel dispositif de validation des compétences. Un premier pas est fait en termes de modularisation de l enseignement qualifiant et d opportunité de créer des référentiels de compétences et de formation communs à tous les opérateurs de formation et favorisant une validation des compétences. Bibliographie Dejoux, C. (2001). Les compétences au cœur de l entreprise. Paris : Editions d Organisations. Gaillard, M. (2004). Tirer parti de la «validation des acquis de l expérience». Le Journal du Management. Krebs, G. (2004). Ressources humaines, nouvelles pratiques selon l ISO Saint-Denis-La Plaine : AFNOR. Paddeu, J., & Savoyant, A. (2003). Les entreprises et la validation des acquis professionnels. Notes Emploi Formation, 3 (publication du Centre d Etudes et de Recherches sur les Qualifications). Parlant, C. (2004). Validation des acquis de l expérience dans la gestion RH. Le Journal du Management. Pette, X. & Devin, C. (2005). Gagner en compétence pour gagner en compétitivité : étude sur les pratiques de VAE dans les entreprises industrielles et de services à l industrie. Rapport de recherche non publié, Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie, Direction Générale des Entreprises. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87,

7 Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24,