Les Écosystèmes d Affaires

Transcription

1 Module Management Stratégique International Les Écosystèmes d Affaires Sébastien RONTEAU sebastien.ronteau@essca.fr 1

2 Objectifs Appréhender les dynamiques de coopétition Compréhension et mis en application des approches en termes d Écosystèmes d Affaires Compréhension des enjeux managériaux et stratégiques sous-jacents 2

3 Plan des sessions Séance 1 (16/02) : Écosystèmes d Affaires et Valeur Séance 2 (01/03) : Écosystèmes d Affaires et Innovation Séance 3 (12/03) : Cycle de vie de l Écosystème d Affaires 3

4 Animation des séances Deux temps d apprentissage Approfondissements et éléments théoriques Décryptages de situations 4

5 Des lectures Gueguen G. et Torrès O. (2004) «La Dynamique Concurrentielle des Ecosystèmes d Affaires», Revue Française de Gestion, Vol.30, n 148, p , Jan/Fév Iansiti M. et Levien R. (2004) The Keystone Advantage: What the new dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability, HBS Press, Boston Iansiti M. et Levien R. (2004) Strategy as Ecology, Harvard Business Review, Vol.82, n 3, p.68-78, March Moore J. (1993) Predators and Prey: a new ecology of competition, Harvard Business Review, pp , mai-juin Moore J. (1996) The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Books Ronteau S. (2009), «Le comportement de la firme-pivot : dynamiques d innovation de Dassault Systèmes dans son écosystème d affaires», Revue Management & Avenir, N 28, septembre, pp

6 Séance 1 ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES ET VALEUR Définitions et Ethnologie 6

7 Objectif de la séance Genèse d un concept Définition Caractéristiques des Écosystèmes d Affaires Décryptage d Écosystèmes d Affaires Cas fictif Secteur tourisme 7

8 Genèse d un concept L analogie à la biologie, écosystème comme association : Biocénose: ensemble des relations entre espèces Biotope : milieu où vivent les espèces L explosion des règles de CPP «Predators and Prey» J. Moore, 1993, HBR L hypercompétition : concurrence multipoints (d Aveni, 1994) La coopétition : relations à la fois tirées vers l acquisition d une même ressource (clients) et une nécessaire coopération entre concurrents Émergence d un 3 ème pilier à la structuration de l action stratégique : «marché» ; «hiérarchie» ; «EA» 8

9 L exemple Linux comment expliquer le développement de Linux, si ce n'est qu'outre les efforts de plusieurs milliers d'informaticiens, de puissantes entreprises prennent maintenant le relais pour asseoir la pérennité de ce système d'exploitation? Des grandes entreprises (IBM, Oracle, SUN, HP,...) vont se retrouver unies pour la promotion d'un même standard technologique. Elles vont devoir coévoluer ensemble, c'est-àdire partager un même destin stratégique. Or, cette coévolution ne se fera pas sur des bases anarchiques et instables. Une "méta structure" intangible et informelle va progressivement se mettre en place. Il s'agira d'un écosystème d'affaires. 9

10 La complexité du jeu stratégique Interactions complexes D après GUEGUEN D. & TORRES O. (2004) Approfondissement Interactions simples Acteurs homogènes Élargissement Acteurs hétérogènes 10

11 Des outils stratégiques Rôle de l état La filière Fournisseurs des fournisseurs L environnement Fournisseurs directs Le secteur Concurrents Entreprise Réseaux de distribution La technologie Produits de substitution Caractéristiques socio-économiques Prescripteurs Client Caractéristiques socio-démographiques D après 11

12 Le contexte de l entreprise L analyse stratégique de l entreprise doit prendre en considération ces éléments externes et leurs dynamiques Insuffisance des outils disponibles Mais quels types de relations? 12

13 L entreprise au cœur de relations denses et complexes Des relations verticales : celles qui vont unir un fournisseur à un client, permettant la production directe d'un bien ou d'une service Des relations horizontales :celles qui vont mettre en relation des entreprises produisant le même type de bien. Elles sont au fondement de la coopétition Des relations transversales : celles qui vont lier des entreprises qui ne sont ni sur le même secteur d'activité, ni dans la même filière de production. Parce qu'un intérêt peut être commun, différentes entreprises vont se retrouver en association Des relations «diffuses» telles que la culture ou l'identité : il va s'agir de l'ensemble des relations tacites permettant de partager une croyance commune sur ce qui doit être fait au sein d'un groupe. 13

14 À quoi sert un EA? L'entreprise est donc au cœur de relations denses et complexes mêlant vertical, horizontal, transversal et diffus. MAIS la simple association des ces quatre types de relation est insuffisant pour comprendre la globalité des relations entretenues par une entreprise Le tout n'est pas réductible à la simple somme de ses parties, il est impératif de considérer de façon globale l'ensemble de ces relations. L'association de ces différentes relations permet de développer des synergies fortes et cruciales. 14

15 Convergence de définitions Moore J. (1996) : "une communauté économique supportées par l'interactions entre des entreprises et des individus - les organismes du monde des affaires. Cette communauté économique va produire des biens et des services en apportant de la valeurs aux clients qui feront euxmêmes partis de cet écosystème. Les organismes membres vont également inclure les fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres parties prenantes. A travers le temps, ils vont faire coévoluer leurs compétences et leurs rôles et vont tendre à s'aligner eux-mêmes sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises vont détenir un rôle de leader qui peut évoluer à travers le temps mais la fonction d'un leader de l'écosystème sera d'apporter de la valeur à la communauté car il va engager les membres à agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et trouver des rôles d'appui mutuels." Teece D. (2007) : "une communauté d'organisations, d'institutions, et d'individus qui ont un impact sur l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients" 15

16 Définition d un EA «coalition hétérogène d entreprises relevant de secteurs différents et formant une communauté stratégique d intérêts ou de valeurs structurée en réseau autour d un leader qui arrive à imposer ou à faire partager sa vision commerciale ou son standard technologique» (Torrès-Blay, 2000) Écosystème d affaires Parties prenantes Agences gouvernementales et organismes de régulation Standards, normes Lobbies et groupes d intérêt Entreprise élargie Fournisseurs de mes fournisseurs Fournisseurs directs Compétences centrales Clients directs Clients de mes clients Fournisseurs de produits et services complémentaires Activités centrales Organisations concurrentes avec lesquelles l entreprise partage des caractéristiques de produits et services, des relations d échange D après GUEGUEN D. & TORRES O. (2004) 16

17 Caractéristiques des Écosystèmes d Affaires Focalisation sur les relations verticales, horizontales, transversales, diffuses Directes ou non Formalisées ou non Des acteurs hétérogènes (entreprises, institutions, individus, ) Destin commun guidé par Promotion d une ressource commune Une idéologie Développement de compétences partagées : compétences écosystémiques 17

18 Les fondements théoriques la nature des écosystèmes d affaires dépend de la complémentarité d entreprises disparates unies au sein d une même communauté de destin stratégique caractère instable et évolutif des stratégies des entreprises où l interaction est prédominante Contribution des entreprises sur la base d une ou de plusieurs compétences centrales partagées et les développent pour établir une norme technologique, enjeu commun en vue de faire pérenniser un standard afin de garder une clientèle "captive". De plus, en partageant ce standard, l'entreprise pourra profiter d'externalités de réseaux permettant d'accroître l'intérêt lié à l'utilisation de son produit ou service. les entreprises peuvent combiner volontairement et délibérément leurs actions afin de former un vaste réseau et ainsi modifier leur environnement à l aide de mécanismes de régulation. Au sein de cet environnement réticulaire, les décisions individuelles seront moins importantes que les décisions collectives 18

19 CAS 1 : PLUTON, MERCURE, URANUS, VENUS ET MARS 19

20 Panorama de l industrie Entreprises PLUTON MERCURE URANUS VENUS MARS Activité Lave-vaisselle Lave-vaisselle Lave-vaisselle Lave-vaisselle Lave-vaisselle Intégration verticale Faible Localisée Faible Localisée Faible Innovation Faible Faible Elevée Moyenne Faible Stratégie Maîtrise des couts Focalisation Innovation Différenciation Maîtrise des couts Internationalisation Forte Moyenne Moyenne Moyenne Forte 20

21 Relations d URANUS Verticales : Autour d un nouveau procédé de «ionisation magnétique» entreprises de haute technologie dont LOGIDOM qui mobilise des ressources spécifiques Relation gagnant-gagnant Horizontales Avec MARS coopétition Transversales Associations écologistes 21

22 La coexistence de 2 Écosystèmes d Affaires 22

23 Enseignements À l origine des EA, une veine d innovation Une possible coexistence d EA au sein d une même industrie D après GUEGUEN et alii (2007) 23

24 AUTRES EXEMPLES D ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES 24

25 Caractéristiques d un Écosystème d Affaires Un standard, une norme ou un savoir-faire est utilisé par plusieurs entreprises Développement de une ou plusieurs compétences centrales. Les entreprises utilisant ces compétences vont constituer une communauté de destin stratégique sur le principe de la co-évolution. Une (ou plusieurs) entreprise va avoir le rôle de leader. L entreprise leader devra développer une vision partagée par les autres membres de l'écosystème d'affaires Les acteurs composants les écosystèmes d'affaires sont hétérogènes (entreprises, institutions, syndicats, groupes de pression, ) Les acteurs de l'écosystème d'affaires proviennent d'industries différentes. On assiste ainsi à une convergence des industries Il n'y a pas nécessairement une appartenance exclusive à un seul écosystème d'affaires Un écosystème d'affaires associera coopération et compétition et correspond donc à la logique de coopétition. 25

26 À retenir Analyse déterministe vs. Analyse volontariste Déterministe : Toute entreprise évolue au sein d un réseau relationnel de stratégies aux caractéristiques variables sans pour autant chercher à y participer activement EA comme grille de lecture pour le DS Volontariste : l entreprise va modifier son environnement afin de structurer un ensemble de relations Repositionnement de la Stratégie comme mobilisation collective d actions et de ressources afin de tendre vers l achèvement de buts partagés par les membres du réseau = keystone strategy (Iansiti & Levien, 2004) 26

27 Au programme de la prochaine séance Ethnologie des écosystèmes d affaires Dynamiques d innovation au sein d un EA Décryptage de deux Écosystèmes d Affaires Google Dassault Systèmes 27