La gestion du changement dans la fonction publique franäaise Le projet RGPP

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1 David AUTISSIER, MaÄtre de confårences IAE Gustave EIFFEL, UniversitÅ Paris Est, IRG Ecole Nationale d Administration autissier@u-pec.fr Conférence Varsovie 17/12/2010 La gestion du changement dans la fonction publique franäaise Le projet RGPP La fonction publique est parfois caractärisäe de paquebot en raison de son inertie au changement. Entre la logique budgätaire d Äconomies et la volontä d initier un saut qualitatif, l Etat français a lancä en 2007 la RÄforme GÄnÄrale des Politiques Publiques. Une premiére phase de 2007 Ñ 2010 a vu la räalisation de 300 räformes complätäes par un programme de 150 sur la päriode En privilägiant des techniques de gestion des projets de changement mobilisäes dans les entreprises priväes, la RGPP veut installer durablement une culture de performance et des pratiques de progrés continu. Mots clås : RGPP, fonction publique, changement, råforme de l Åtat L analyse du dåploiement du projet de RÅforme GÅnÅrale des Politiques Publiques (RGPP) est l occasion de s interroger sur les ÅlÅments diffårenciant de cette approche par rapport É des dispositifs de råduction budgåtaire classiques mais aussi en quoi la RGPP peut Ñtre assimilåe É une gestion du changement dans la fonction publique. En pråconisant la råalisation de projets opårationnels qui permettront des gains financiers et qualitatifs, l Etat s engage dans une dåmarche de progrös continu qui met les fonctionnaires en situation de proposition d actions et de projets d amålioration. InitiÅe en 2007 aprös une sårie d audits, la premiöre phase de la RGPP s est terminåe en 2010 avec des råsultats encourageant et la mise en place d une deuxiöme phase avec une liste de projets É conduire jusqu en AprÖs une courte råflexion sur le concept de changement, nous pråsenterons le projet RGPP et en quoi ce dernier tend É dåpasser les plans d Åconomies budgåtaires classiques pour se positionner comme un levier du changement de la fonction publique. 1

2 1. La RGPP : Un chantier de changement Le changement en tant que måcanisme constituant du collectif est un concept qui a toujours ÅtÅ pråsent dans la compråhension du fonctionnement humain des groupes. HÅraclite (VI siöcle avant JC) en dåfendant le mobilisme faisait du changement le måcanisme structurant de la vie et par la mñme une clå de compråhension et d explication de cette derniöre. De nombreux grands auteurs de la philosophie et des sciences sociales ont mobiliså le changement tel que Hegel ou Kant. Dans leur ouvrage sur les grands auteurs en gestion du changement, Autissier et al (2010) 1 analysent les Åcrits de 25 d entre eux sur ce thöme en partant des travaux de Lewin (1975) 2. Le changement se dåfinit gånåralement par les måcanismes de transformation d un point A en un point B. La gestion du changement råside dans la capacitå É susciter l adhåsion des acteurs pour en accroätre la rapiditå et l amplitude. Autissier et al (2010 p14) classent les auteurs en quatre catågories en fonction de leur dåfinition du changement selon deux grandes variables : son caractöre plus ou moins imposå (imposå versus någociå) et son dålai de mise en place (rupture versus permanent). Changement dirigé : l impulsion du changement est donnåe par la direction de maniöre injonctive avec une contrainte de råalisation forte et une marge de någociation assez faible. L Åtat d urgence (Burning Plateform) est utiliså pour justifier un changement rapide qui privilågie l action par rapport É la discussion et au compromis. Changement proposé : le changement est proposå par la direction en termes de råsultats attendus et de planning É respecter. Les acteurs sont libres d utiliser les måthodes qu ils veulent et de faire les arbitrages de ressources qu ils jugent nåcessaires. Ils choisissent librement les modalitås pour dåployer et råaliser le changement. Changement organisé : parce que la finalitå du changement n est pas trös bien perüue et les objectifs difficiles É quantifier, les acteurs se voient proposer des måthodes de travail et des ÅchÅances dans une logique d expårimentation, qui les amöneront É trouver par eux-mñmes des objectifs par lesquels se råalisera une dynamique de changement Changement continu : le changement Åmerge dans l organisation de maniöre fortuite ou bien aprös une prise de conscience liåe É un ÅvÅnement interne et/ou externe. L intårñt pour un projet grandit avec l envie d engager des actions en vue de faire á bouger les choses à, sans trop avoir une idåe trös pråcise des måthodes, ÅchÅances et ressources É mobiliser. 1 Autissier D, Vandangeon-Derumez I. Vas A. (2010), Conduite du changement : concepts clås, 50 ans de pratiques issues des travaux de 25 grands auteurs, Dunod. 2 Lewin, K., (1975), Psychologie dynamique; les relations humaines, âd. Presses universitaires de France : Paris. 2

3 Le projet RGPP est en fait un projet de á changement proposå à aux diffårents ministöres qui l organisent eux-mñmes au sein de leurs administrations. En cela il devient É ce niveau un projet de á changement organiså à. Et comme celui-ci veut que les projets de recherche de performance s inscrivent dans la pratique courante il tend vers un projet de á changement continu à. Tous les discours managåriaux mentionnent que l entreprise doit Ñtre agile, innovante, entreprenante, adaptable, etc. La traduction opårationnelle de ces enjeux passe par le dåploiement de projets de transformation. Le projet s oppose au fonctionnement rågulier et pårenne de l entreprise. Il est limitå dans le temps. Il a des objectifs, un budget, un planning, et des Åquipes dådiåes. Il existe de nombreuses måthodologies de gestion de projet construites autour des grands standards mondiaux tels que PMI (Project Management International) et Prince2. La RGPP a initiå les changements de pratiques, d outils, d organisation et de culture en mettant en place un dispositif de råformes opårationnelles faisant de la RGPP un programme de projets de changement opårationnel. Beaucoup de pays industrialisås doivent faire face, dans un contexte de mondialisation et d instabilitå Åconomique, É la stabilisation de leurs dåpenses publiques. Les difficultås financiöres de la GrÖce ou de l Irlande dånotent des finances publiques nåcessitant des mesures publiques difficiles É mener en raison du fait qu elles proposent une råduction des dåpenses publiques et donc des services publics. La logique arithmåtique consiste É ce qu une baisse des dåpenses publiques se matårialise par une diminution des services publics comme le soulignent certains acteurs sociaux. Une logique de performance et de progrös continu propose qu il soit possible de faire plus avec autant voire moins de ressources en cherchant É les utiliser diffåremment. Les entreprises dans le monde concurrentiel connaissent cela depuis trös longtemps. Elles recherchent en permanence les meilleures combinaisons de ressources pour produire plus, mieux et diffårent avec l objectif de dåfendre et d accroätre leur avantage concurrentiel. Se pose alors une premiöre question, la fonction publique et les administrations sont-elles des entreprises comme les autres? Ce ne sont pas des entreprises marchandes agissant dans un monde concurrentiel. Par contre, ce sont des organisations humaines qui combinent des ressources pour la production d un service dont la valeur dåpend de l importance du besoin satisfait. Une administration est alors une entreprise qui, tout en tenant compte de ses spåcificitås gåographiques, fonctionnelles et culturelles, doit rechercher la meilleure 3

4 utilisation des ressources qui lui sont allouåes. Dans cet article nous ne rentrerons pas dans le dåbat des recettes fiscales et de la possibilitå de traiter les dåficits par l augmentation des impäts, ce qui constitue nåanmoins une voie de solution plausible. Dans cet article nous nous intåressons É la bonne utilisation des ressources et É la nåcessaire råflexion sur les pratiques au regard des attentes des citoyens pour trouver les meilleures affectations de ressources possibles. Nous dåvelopperons un argument Åconomique tout en sachant bien que celui-ci est trös liå É l argument politique lui-mñme Åtant un Åcho É la fois sociåtal et idåologique. 2. La RGPP : un programme de projets Pour la rådaction de cette partie nous avons pris nos sources dans le rapport du conseil de modernisation des politiques publiques de juin Le projet RGPP vise É introduire dans le secteur public des techniques de progrös continu et d amålioration permanente avec des outils comme la gestion de projet et la mesure de la performance par des indicateurs Le projet RGPP InitiÅ aprös une sårie d audits et la mise en place de la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF), le projet RGPP a ÅtÅ lancå officiellement dåbut 2007 en pråvoyant la råalisation de 300 råformes sur diffårents ministöres. Les objectifs et le contexte de la RGPP sont råsumås par la figure Les structures concernées par la RGPP Services du Premier ministre MinistÖre de l âcologie, de l ânergie, du DÅveloppement durable et de la Mer MinistÖre de la Justice et des LibertÅs MinistÖre des Affaires ÅtrangÖres et europåennes MinistÖre de l âconomie, de l Industrie et de l Emploi MinistÖre de l IntÅrieur, de l Outre-mer et des CollectivitÅs territoriales MinistÖre du Travail, de la SolidaritÅ et de la Fonction publique MinistÖre de l âducation nationale MinistÖre de l Enseignement supårieur et de la Recherche MinistÖre de la DÅfense MinistÖre de la SantÅ et des Sports / MinistÖre de la Jeunesse et des SolidaritÅs MinistÖre du Budget, des Comptes publics et de la RÅforme de l âtat MinistÖre de l Alimentation, de l Agriculture et de la PÑche MinistÖre de la Culture et de la Communication MinistÖre de l Immigration, de l IntÅgration, de l IdentitÅ nationale et du DÅveloppement solidaire RÅforme de l administration territoriale de l âtat nã1. Avec un double objectif de råduire les dåpenses publiques et de dynamiser la fonction publique, il a ÅtÅ dåcidå de lancer un programme de transformation des pratiques avec des attendus de performance et d Åconomies. Il s agissait de proposer une dåmarche globale touchant toutes les structures de la fonction publique en proposant de maniöre contextuelle pour chaque ministöre des actions opårationnelles. Le mot d ordre n a pas ÅtÅ comme ce fut parfois le cas de demander une baisse de x% des dåpenses mais d envisager des projets de transformation des pratiques dont les råsultats se matårialiseraient par des gains de dåpenses et une amålioration de la qualitå des prestations. Il s agissait aussi de voir les services de 3 4

5 l Etat s informatiser beaucoup plus qu ils ne l Åtaient et mettre en place une culture de råsultat en remplacement d une culture de moyens. Figure 1 : Contexte et objectifs de la RGPP Le projet RGPP est en fait un programme de projets (300 dans la premiöre phase entre 2007 et 2010) avec des outils de la gestion de projet (objectifs, planning, mesure des råsultats). La RGPP a terminå sa premiöre phase appelåe RGPP1 pour entamer sa deuxiöme vague de råformes appelåe RGPP2 de 2011É 2013 comme le montre graphique suivant. Figure 2 : Planning de la RGPP Les råsultats Åconomiques de la premiöre phase sont ÅvaluÅs É 7 milliards d euros d Åconomies et 300 råformes menåes. Au-delÉ du montant d Åconomies, le plus important råside dans le lancement et l ancrage d un projet ambitieux de råformes qui concernent 5

6 chaque fonctionnaire. Le principe de passer par des changements de pratiques et que tous ces changements constitueront le mouvement råformateur est une nouveautå. La logique de planification avait jusqu É maintenant envisagå toutes les råformes par des grands principes et des allocations budgåtaires. Les dimensions macro, budget et centralisatrice sont peut-ñtre des explications É leurs relatifs råsultats? La logique du progrös continu et de l amålioration permanente ancre une culture de råsultats dans un environnement qui refusait le mot mñme de performance le jugeant råservå É l activitå marchande et privåe. Cela prendra assuråment un certain temps mais les expårimentations de la culture de performance sont lancåes. A titre d exemple, l encadrå ci-dessous donne un extrait des råformes retenues pour le ministöre des affaires ÅtrangÖres et europåennes pour la påriode Ces quelques actions montrent leur dimension opårationnelle et le fait qu elles soient orientåes vers les måtiers de la fonction publique. Réformes retenues par le ministère des affaires étrangères et européennes 4 - DÅterminer les formats types d ambassades et la cartographie cible des postes afin de poursuivre l adaptation du råseau diplomatique. - Faciliter le pilotage du råseau diplomatique gråce É des outils et processus de conträle de gestion. - RÅorganiser l administration centrale du ministöre afin de renforcer sa capacitå É dåfinir la stratågie et É exercer la tutelle de ses opårateurs. - âlaborer un plan triennal ( ) d Åvolution du råseau culturel et de coopåration privilågiant en particulier le rapprochement avec le råseau des Alliances franüaises. - Optimiser les processus måtier consulaires, afin d amåliorer la qualitå de service É l usager et de garantir la mise en œuvre dans les meilleures conditions des procådures applicables. - Conduire, en lien avec le ministöre chargå des affaires sociales, un råexamen de l'exercice sur la solidaritå de la Nation envers les expatriås en matiöre de protection sociale. - Optimiser les processus RH de gestion administrative et de paie dans le cadre de la mise en place du SIRH. - Harmoniser les processus budgåtaires, de pilotage et de conträle de gestion. - Etudier la possibilitå d une simplification des rögles et pratiques de la comptabilitå publique É l Åtranger. - Consolider la mise en place du service central des achats. - Poursuivre la rationalisation des services gånåraux. La RGGP 2 pråvoit sur la påriode , 150 nouvelles råformes avec les objectifs suivants : - Un objectif de 10 milliards d Åconomies dåparts non remplacås (sur un total de 5 millions de fonctionnaires Etat, collectivitås territoriales et häpitaux) - Moins 10 % des effectifs pour les administrations centrales et -10 % pour les dåpenses d interventions 4 Rapport du conseil de modernisation des politiques publiques de juin

7 - Moins mötres carrås d occupation immobiliöre en Ile de France - Restitution de 50 % des Åconomies aux agents Le dernier point est important et innovant dans le monde la fonction publique et veut instaurer une stratågie du changement participative dite á gagnant-gagnant à ce qui est une transformation culturelle majeure. Le projet RGPP est un outil de changement de pratiques, d outils, d organisation et de culture de la fonction publique franüaise. En prenant dålibåråment le parti pris de la dimension opårationnelle, la RGPP veut faire plus qu un á coup à, elle veut durablement faire Åvoluer les services publics comme des objets publics et performants en mñme temps L importance de la mesure La mesure et l objectivation sont au cœur du dispositif RGPP. A la fois pour mesurer des points zåro, sensibiliser les principaux acteurs et mesurer des Åcarts, des mesures de production et de satisfaction ont ÅtÅ råalisåes. Le principe des feux tricolores pour suivre l avancement des råformes Chaque ministöre voit ses actions analysåes dans un tableau de bord avec des indicateurs d avancement par rapport aux objectifs initiaux. Pour chaque ministöre et pour l ensemble des mesures envisagåes, sont produits des indicateurs d avancement sur le principe du feu tricolore comme le montre figure suivante. Figure 3 : L Åvaluation de l avancement des mesures par le principe du feu tricolore. Le dåploiement des actions est analyså É l occasion de rapports selon une påriodicitå oscillant entre le semestre et l annåe. Ces rapports, sous la forme d audits, consistent É s assurer de ce 7

8 qui est fait et de l Åtat d avancement des mesures par rapport au calendrier initial. La logique de couleur est la suivante : - un feu vert indique que la råforme se råalise au rythme pråvu ; - un feu orange signifie que la råforme vårifie la plupart des objectifs mais nåcessite des actions correctrices pour son bon dåploiement - un feu rouge est une alerte pour montrer que la råforme a pris du retard et/ou ne råalisera pas les objectifs attendus et qu il est urgent de mettre en place un plan de d actions Les Åtudes qui qualifient les actions en termes de couleur analysent pour chacune d elles la structuration du projet, le respect du calendrier et l atteinte des råsultats. Les critöres deviennent de plus en plus exigeants É chaque nouveau rapport. Comme le montre le graphique pråcådent, en juillet 2010, 78 % des mesures avanüaient conformåment aux objectifs initiaux (feu vert), 18 % nåcessitaient des actions de correction (feu orange) et 4 % avaient une situation critique (feu rouge). La logique des indicateurs Une Åtude menåe auprös de usagers a permis d identifier les moments de vie complexe nåcessitant des dåmarches avec les services publics, tels que la perte d un emploi ou le dåcös d un proche. Ces ÅvÅnements de vie ont ensuite ÅtÅ renseignås par des Åtudes qualitatives en termes d insatisfaction et d attentes. Les principaux retours de ces Åtudes faisaient Åtat d attente essentiellement pour les dålais de traitement, la personnalisation et la fiabilitå des informations. Cela a permis d avancer des indicateurs de qualitå de services. Dix de ces indicateurs 5 ont ÅtÅ retenus pour la production d un baromötre de la qualitå des prestations de la fonction publique : - Je me rends aux urgences : % de patients pris en charge en moins de quatre heures - Je me suis fait agresser : DÅlai moyen d intervention des forces de l ordre - Je renouvelle mes papiers d identitå : % d usagers ayant eu leur passeport É disposition en mairie en moins de deux semaines - Je perds mon emploi : % des inscriptions råalisåes en moins de cinq jours aprös le premier contact avec Päle emploi, % des dåcisions sur les dossiers d indemnisation traitåes en moins de 15 jours - Je pråpare ma retraite : % des personnes ayant reüu un relevå de carriöre juste et complet - Je paie mes impäts : % de rectifications sur les dåclarations et sur les paiements traitåes en moins de 30 jours (pour l impät sur le revenu et la taxe d habitation) 5 Rapport du conseil de modernisation des politiques publiques de juin

9 - Je perüois des allocations : % de prestations traitåes en quinze jours ou moins - Je scolarise mon enfant : % de remplacement des enseignants au premier jour d absence (1er degrå) - Je m oriente É l universitå : % de satisfaction du premier vœu pour l inscription É l universitå - Je prends soin de ma santå : % de remboursements effectuås en moins de sept jours La RGPP est une mine É indicateurs. Il y en a dans la dåfinition des råformes, dans leur suivi de råalisation mais aussi dans certains råfårentiels comme le råfårentiel Marianne (pråsentå dans la partie suivante) tels que : - pourcentage de courriers bånåficiant d une råponse en moins de 15 jours ; - pourcentage de courriels bånåficiant d une råponse en moins de 5 jours ; - pourcentage d appels tålåphoniques ayant abouti en moins de 5 sonneries ; - pourcentage d usagers orientås vers le bon service et pris en charge ; - pourcentage d usagers bånåficiant d un accueil courtois par des agents identifiables 3. Exemples de projets menés dans le cadre de la RGPP Le principe fort de la RGPP est d opårer le changement par le dåploiement de projets opårationnels 300 dans sa premiöre phase et 150 dans la seconde. Pour illustrer la portåe de ces projets nous dåvelopperons dans cette partie le råfårentiel de qualitå Marianne et l organisation des 150 mesures pour la påriode La standard de qualité Marianne Le råfårentiel Marianne est le standard de la qualitå de l accueil dans les services de l Etat accueillant du public. Il sera dåployå sur l ensemble des services fin Le råfårentiel Marianne est É la fois un guide de bonnes pratiques, un guide pour piloter l accueil mais aussi un label qui permet de diffårencier les services qui ont fait cet effort afin de reconnaätre la valeur de leurs prestations. Le råfårentiel Marianne peut Ñtre råsumå par les 19 engagements mentionnås dans l encadrå suivant 6. 6 Rapport du conseil de modernisation des politiques publiques de juin

10 C est un chantier transverse initiå É la demande du Conseil de Modernisation des Politiques Publiques. Il traite de l accueil physique mais Ågalement le dåveloppement des canaux É distance avec la mise en place d un accueil tålåphonique le råpondant É toute les demandes de premier niveau (renseignement, orientation) É propos de services rendus par la fonction publique. Dans ce contexte, le conseil des minsitres du 9 dåcembre 2009 a affirmå la vocation du site mon.service-public.fr d Ñtre le point d accös unique pour toutes les dåmarches adminsitratives en ligne. En juin 2010, ce site avait utilisateurs et ambitionne 10 millions de compte É fin A ce jour, le site offre l accös aux prestations sociales (assurance maladie, assurance vieillesse, allocations familiales, mutuelles complåmentaires) ainsi que des services É fort potentiel d usage (recensement citoyen obligatoire, demande d'inscription sur les listes Ålectorales, changement de coordonnåes, perte et renouvellement des papiers, etc.). Liste des 19 engagements de service du référentiel Marianne 1- Nous menons råguliörement des enquñtes permettant de connaätre vos attentes et d adapter nos horaires d ouverture. 2- Nous vous informons sur les conditions d accös et d accueil dans nos services, et de maniöre syståmatique lors de chaque changement. 3- Nous vous orientons vers le bon service et vous prenons en charge. 4- Nous facilitons l accomplissement des dåmarches pour les personnes É mobilitå råduite. 5- Nous accueillons de maniöre adaptåe les personnes en difficultå. 6- Nous vous accueillons avec courtoisie et nous vous donnons le nom de votre interlocuteur. 7- Nous facilitons la constitution de vos dossiers. 8- Nous veillons au confort de nos espaces d accueil et d attente 9- Nous sommes attentifs É la lisibilitå et É la clartå de nos courriers et courriels. 10- Nous traitons vos courriers dans un dålai maximum de 15 jours ouvrås. 11- Nous traitons vos courriels dans un dålai maximum de 5 jours ouvrås. 12- Nous prenons en charge vos appels tålåphoniques en moins de 5 sonneries et nous les traitons. 13- Nous råpondons dans un dålai maximum de 15 jours ouvrås É toutes vos suggestions et råclamations portant sur le respect de nos engagements. 14- Nous mesurons annuellement votre satisfaction et nous vous informons des råsultats. 15- Nous exprimons notre politique d accueil et nous impliquons notre personnel. 16- Nous organisons notre documentation pour apporter des informations exactes et É jour aux usagers. 17- Nous surveillons råguliörement le respect de nos engagements. 18- Nous Åvaluons råguliörement nos pratiques avec une volontå d amålioration continue. 19- Nous råalisons un bilan annuel et lanüons de nouvelles actions d amålioration de l accueil et des services rendus. Les dåpartements Haute-Marne, en Meurthe-et-Moselle et dans la Somme ont lancå un projet visant É labelliser les services de l Etat selon le råfårentiel Marianne en Ce chantier pilote s est fait dans une logique participative par le tenue de 230 ateliers mobilisant 250 agents. Ces derniers ont ainsi pu s exprimer sur la situation de l accueil et les pistes de solutions É envisager. Ce recueil auprös du terrain a permis une prise de conscience de l importance de l accueil et la formulation de leviers d amålioration concrets tels que : Ä - amålioration des flux d accueil pour la dålivrance des cartes grises (ex : sous-pråfecture d Abbeville) ; 10

11 - e-enquéte de satisfaction Ñ destination des usagers (ex : rectorat et inspection acadåmique de Meurthe-et-Moselle) ; - site intranet de partage des bonnes pratiques (ex : direction rågionale de l alimentation, de l agriculture et la forét (DRAAF) de Somme) ; - communication en ligne des temps d attente pour les usagers (ex : pråfecture de Meurthe-et- Moselle). Ö 7 Ces pilotes ont permis d identifier environ 300 leviers d amålioration de l accueil et une analyse contextuelle site par site sera råalisåe pour Ñtre á au plus prös des usagers à. La gånåralisation du råfårentiel Marianne a dåbutå avec une premiöre vague pour Paris et sa rågion et une deuxiöme vague sur les autres rågions. InitiÅe en 2010, avec une annåe de dåploiement test en 2011, ce chantier se poursuivra sur la påriode avec É terme la cråation d une labellisation par un organisme certificateur externe Les engagements RGPP Le projet RGPP pour la påriode s est organiså autour de trois engagements dåcomposås en axes et en actions comme le montre le tableau suivant. Tableau 1: Structures des engagements RGPP Engagements Axes Exemples d actions Axe 1 : CrÅer des guichets uniques physique et É distance Guichet unique des contribuables - Le 3939, plate forme tålåphonique mon.service-public.com / comptes Engagement NÉ1 AmÅliorer la qualitå des services rendus aux usagers Axe 2 : DÅmatÅrialiser les dåmarches Axe 3 : Rendre compte de la qualitå du service public Axe 4 : Renforcer la qualitå de l accueil dans les services publics Regrouper toutes les dåclarations sociales des entreprises en une dåclaration unique,dåmatårialisåe avec la mise en place d une dåclaration sociale nominative (DSN) BaromÖtre de la qualitå des services publics RÅfÅrentiel Marianne, une charte de fonctionnement (attente, tålåphone) Axe 5 : RÅduire les dålais de traitement de l administration RÅduction des temps d attente et de traitement de 30 % Axe 6 : Recevoir et traiter les råclamations des usagers CrÅation d un point unique de dåpät des råclamations Engagement NÉ2 råduire les dåpenses publiques Axe 1 : Recentrer l Etat sur son cœur de måtier Plan zåro papier - AllÅgement des procådures et dåsengagements sur certaines activitås relevant du privå Axe 2 : RÅorganiser et rationaliser l administration centrale Axe 3 : RÅorganiser et rationaliser l administration dåconcentråe et le råseau É l Åtranger Axe 4 : Mutualiser et professionnaliser support sur une base interministårielle les fonctions -10 % des effectifs ARS Agences rågionales de santå Carte judiciaire SystÖme d information interministåriel 7 Rapport du conseil de modernisation des politiques publiques de juin

12 Axe 5 : Renforcer l audit interne, les conträles et la lutte contre la fraude Axe 6 : Etendre les nouvelles rögles de gestion publique au delé des administrations Axe 7 : Rendre l Etat exemplaire en matiöre de dåpenses de fonctionnement Dispositifs d audits internes Regroupement des 4 Ecoles des Mines et des Åcoles de Telecom CrÅation de l ANAP Agence nationale É la performance hospitaliöre 12 m2 par agent 400 euros par an le m2 en ile de France Engagement N 3 Poursuivre la modernisatio n de la Fonction publique et valoriser les initiatives des agents Axe 1 : Responsabiliser les cadres et agents de l Åtat Mise en place d une culture de råsultats Axe 2 : Mieux gårer avec moins de corps et plus de mobilitå RÅduction de 150 corps d Etat (passage de 380 É 230) Axe : 3 Accompagner les acteurs de la RGPP et mieux former Axe 4 : Mieux recruter Axe 5 : RÅmunÅrer la performance et reverser la moitiå des Åconomies gånåråes Axe 6 : DÅvelopper une culture de l innovation dans les services publics Programme de formation sur les fondamentaux de la transformation RÅvision des concours et prise en compte des expåriences Primes de fonction et de råsultats agents entrås d ici 2012 avec un nouveau dispositif de råmunåration fondåe sur les råsultats Portail internet de donnåes et d initiatives (Etat lab) Classes virtuelles Conclusion Le projet RGPP pose la question suivante : l administration peut-elle Ñtre considåråe une entreprise marchande et mobiliser les techniques de gestion de ce type d organisation? D un point de vue instrumental, nous pouvons, avec l exemple de la RGPP, affirmer que oui. L administration franüaise a construit un programme de projets de transformation opårationnels avec des objectifs de performance Åconomique. Mais qu en est-il de l acceptation et de l adhåsion des principaux protagonistes que sont les fonctionnaires? Si le constat de la recherche de performance est plutät bien acceptå, les diminutions de moyens et le non remplacement des postes sont assez mal perüus. Certains pensent que l Åtat se dåsengage de certains domaines alors qu il y a une attente sociåtale sur ces derniers et que la politique de baisse des dåpenses publiques pourrait Ñtre contrebalancåe par une imposition fiscale de certaines activitås. Ce qui signifie que si la performance et l outil sont en partie acceptås, le sens de cette råforme est É construire pour obtenir une adhåsion. 12