Soirée Management de Projet

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1 Soirée Management de Projet «Maîtrise d Ouvrage Maîtrise d œuvre, c était le thème du congrès Francophone du Management de Projet en 1998 : bilan et qu en est-il aujourd hui?» Table ronde - débat École des Mines Paris Le 1er avril Info@afitep.fr Page 1

2 LA MAITRISE D OUVRAGE Synthèse 3ième soirée Jeudi 1er avril 2004 Claude LARRECQ Larrecq.claude@wanadoo.fr Page 2

3 SYNTHESE : PRESENTATION DE LA SOIREE Présentation du 12 février Ce que l on nomme «Maîtrise d ouvrage», «Maîtrise d œuvre», Quelques perspectives Témoignages du 4 mars Projet «F3P / Crédit Lyonnais» par Michel Francese Projet RH / Alstom par Laurence Tournant TABLE RONDE du 1er AVRIL : Marc DESRUMAUX : PMI Michel GUERIN : AFIS / Groupe de travail sur la Maîtrise d ouvrage Bernard METAIS : L Expérience internationale Claude LARRECQ Page 3

4 LA MAÎTRISE D OUVRAGE : MOA Définition : «Personne morale qui décide de la construction d un ouvrage, en assure le financement, et le confie à un maître d œuvre»* Le maître d ouvrage est la personne physique qui porte la responsabilité du projet de la maîtrise d ouvrage Le maître d ouvrage est responsable : De l ouvrage (résultat du projet), Assume l usage du produit après transfert de propriété, Paye les dépenses de réalisation * Dictionnaire du management de projet Afitep Cahier des charges Claude LARRECQ Page 4

5 LA MAÎTRISE D OEUVRE : MOE Définition : «Personne physique ou morale qui réalise l ouvrage pour le compte du maître d ouvrage et qui assure la responsabilité globale de la qualité technique, du délai et du coût * Œuvre : processus de réalisation de l ouvrage * Le maître d oeuvre est responsable de : Concevoir, étudier et réaliser l ouvrage (résultat du projet), Livrer le produit afin d être rémunéré PAQ P * Dictionnaire du management de projet Afitep Claude LARRECQ Page 5

6 TEMOIGNAGE ILLUSTRATION le 4 MARS PROJET F3P Michel FRANCESE CREDIT LYONNAIS Claude LARRECQ Page 6

7 LE RÔLE DE LA MAÎTRISE D OUVRAGE MOA stratégique Orientations stratégiques Lancements Ressources Validations Structure temporaire Gestion des grands projets MOA opérationnelle Administration et architecture du SI Maîtrise d œuvre Gestion des processus Structure permanente Claude LARRECQ Page 7

8 ORGANISATION DES MOA : LES ACTEURS D UN PROJET MOA Stratégique Comité de Pilotage Chef de Projet (MOE) MOA Opérationnelle Autres MOA impliquées Directeur de Projet (MOA) Pôle SI : - Architecte de SI - Expert méthode - Gestionnaire de Portefeuille Claude LARRECQ Page 8

9 ORGANISATION MOA POUR LE PROJET «F3P» Direction de Projet MOA 3 personnes Pilotage et coordination Planification générale et suivi Coordination et suivi recettes & simulations Plan & communication générale Suivi financier Assurance qualité Claude LARRECQ BPP MOA Op. correspondant DMEF correspondant DSCF correspondant DFCG correspondant Planification et suivi Expression de besoin & spécifications Recette, simulation, validation Communication interne 20 personnes Page 9

10 MODALITÉS S DE PILOTAGE ET DE CONDUITE DU PROJET MOA - MOE Opérationnel Pilotage MOE Point programme (H) Suivi des sujets à risques (H) Comité de suivi et de coordination interne (M) Comité de pilotage interne (M) MOA COMMUN Comité de coordination (M)) Point de coordination projet (H) Comité de suivi et de coordination (M) Comité de gestion des risques (M) Comité de «recette» (bi-mens) Comité de suivi (H) Comité de suivi et de coordination (M) Comité de validation (D) PROJET DOMAINE Comité de coordination des projets de désengagements (Bi-Mes) Comité de pilotage (M) Comité de conduite du changement (M) Claude LARRECQ Page 10

11 PRESENTATION Michel GUERIN : AFIS / Groupe de travail sur la Maîtrise d ouvrage mi-guerin@club-internet.fr Page 11

12 Les jeux de rôles: MOA/MOE/Chef de projet Client-Fournisseur Vues des rôles sous les angles méthodologiques: Ingénierie des Systèmes-AFIS Références de connaissances et de compétences-université Paris XIII Pratiques-Management de programme et de projets Exigences de l Entreprise Étendue- Association Française d Ingénierie Système Michel GUERIN Page 12

13 Constats et interrogations Un constat brutal sur 60 ans en: Management et gestion de projet: «Plus de 50% d échec (rapport Chaos du Standish Group)» Relation client-fournisseur et référentiel Qualité: «Plus de 50 % de situations non maîtrisées» Des approches qui ont soit: -un vice fondamental -une utilisation qui est hors de leur champ d excellence -beaucoup de progrès à réaliser? Michel GUERIN Page 13

14 Au delà de la gestion de projet: Origines et vocation de la gestion de projet: Raisonnement cartésien: On s isole du monde extérieur (boîte blanche) et on analyse de plus en plus profondément Une approche descendante (top-down) et d intégration vérification (analyse/synthèse) Orientée tâches comme pour le taylorisme et la gestion d atelier Fonctionnement qui fait appel à la notion de composé/composant ou d appartenance:nomenclatures, arbres, hiérarchies (métiers-chef de projet) Utilisation unique sur objet, délai et coûts objectifs et réalisée par des métiers Croît d un niveau de maturité avec le «management de projet» (toujours top-down) et le rôle des acteurs externes MOE.MOA La nouvelle ouverture:la démarche système Une approche par l extérieur Une logique de propriétés externes ou de transformation attendues.. (boîte noire ) Une approche ascendante et de maîtrise par le bas Orientée objet et liens dans une représentation contribuant à un environnement Utilisant un processus multidisciplinaire externe/interne: «Ingénierie des Systèmes» Distinguant la notion de programme (objet*processus) et de projet(tâches*métiers) Permettant de définir les rôles contributeurs:moa/moe/client/fournisseur Michel GUERIN Page 14

15 Au delà de la relation client/fournisseur Origines et vocation de la relation client/fournisseur D abord décrivant la relation commerciale Approprié par la Qualité Totale pour définir le principe de «la conformité aux exigences» dans son caractère relatif Se veut être applicable à toute relation et assurer une qualité totale Une vision à plat du fonctionnement de la société Est en contradiction avec l optimisation des fonctionnements transversaux et des approches systèmes (le tout a des propriétés supérieures à la somme des parties) Une nouvelle ouverture:le processus d acquisition Se situe par rapport à l obtention d un système Couvre le cycle de vie de l objet répondant à la mission du système Son optimum s exprime par le coût cycle de vie (LCC=Life Cycle Cost) A une variété qui dépend des niveaux de système Vers une approche intégrée :Acquisition d un système Michel GUERIN Page 15

16 La mission du programme détermine le cycle de vie et le processus d acquisition des systèmes! Niveaux Objet* Processus Méthodologie pour passer d un niveau à l autre:l IS Démarches Rôles Actions de type: Politique Stratégie Tactique Opération Action de base Objets Finalité,desseins de l organisation Mission et Cycle de vie du système associé Réalisation ponctuelle dans un cadre espace temps défini Conduite de tâches, Exécution Acquisition Plan Programme Projet Plan d action Acquisitions élémentaires Relation client fournisseur Exigences société Modèle de L Organisation Structure Organique Exigences Exigences Exigences Modèle système Organique IVVQ Modèle système Organique Modèle système Organique Pertinences IVVQ IVVQ Exigences Génies métiers Modèle système Organique IVVQ Analytique Système Transversale du cycle de vie Équipe Programme Projet MOA MOE Chefs De projet Chefs de métier Équipe projet Michel GUERIN Page 16

17 PRESENTATION Bernard METAIS : L Expérience internationale Page 17

18 Direction de projets internationaux (retour d expérience personnelle) En général: Un Maître d Ouvrage «off-shore» fait appel à une aide étrangère parce qu il ne possède pas les ressources nécessaires, surtout si le projet est important. Donc il s agira, pour le directeur du projet ou du programme: d un rôle de Maître d Ouvrage délégué qui sera, la plupart du temps, combiné avec un rôle de réalisateur (maître d œuvre et entreprise) qu il pourra sous-traiter Ainsi un projet international est toujours un projet multinational Bernard METAIS Page 18

19 Direction de projets internationaux (retour d expérience personnelle) Le rôle du Directeur d un projet international est donc: 1. d abord d : optimiser le cycle de vie du projet en accord avec le client «international» et suivant ses critères. établir un contrat très précis (ce qui ne veut pas dire inflexible) les liant. 2. Ensuite d : optimiser, en fonction du contrat, les ressources disponibles: financières, humaines et naturelles en identifier et minimiser les risques (rôle majeur du Directeur de projets internationaux) Bernard METAIS Page 19

20 Direction de projets internationaux (retour d expérience personnelle) 3. Enfin de: remettre au client, en état de fonctionnement, l ouvrage qui correspond aux critères contractuels et si nécessaire, l aider dans le fonctionnement opérationnel de l Ouvrage (y compris entretien). L organisation et les méthodes du projet sont variables 1) 1). L organisation matricielle a fait ses preuves, mais peut être difficile à expliquer et à mettre en œuvre. Bernard METAIS Page 20

21 Table ronde débat Avec : Claude Larrecq Marc Desrumaux Michel Guérin Bernard Métais Page 21

22 Merci pour votre participation Les prochaines soirées Management de Projet École des Mines Paris 29 AVRIL 27 MAI 10 JUIN Page 22