Boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

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1 Vers Un Triple Résultat U nited N ations E nvironment P rogramme Boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

2 Copyright Programme des Nations Unies pour l Environnement, 2009 A condition d en mentionner la source, la présente publication peut être reproduite intégralement ou en partie sous quelque forme que ce soit à des fins pédagogiques ou non lucratives sans autorisation spéciale du détenteur du copyright. Le Programme des Nations Unies pour l environnement souhaiterait recevoir un exemplaire de toute publication produite à partir des informations contenues dans le présent document. L usage de la présente publication pour la vente ou toute autre initiative commerciale quelle qu elle soit est interdite sans l autorisation préalable écrite du Programme des Nations Unies pour l environnement. Avertissement Les termes utilisés et la présentation du matériel contenu dans la présente publication ne sont en aucune façon l expression d une opinion quelconque par le Programme des Nations Unies pour l environnement à propos de la situation légale d un pays, Le PNUE encourage les d un territoire, d une ville ou de son administration ou de la pratiques écophiles, dans le délimitation de ses frontières ou de ses limites. De plus, les opinions exprimées ne représentent pas nécessairement monde entier et au sein de ses la décision ou la politique officielle du Programme des propres activités. Ce magazine Nations Unies pour l environnement, de même que la est imprimé sur du papier mention de marques ou de méthodes commerciales ne entièrement recyclé. Notre constitue une recommandation. politique de distribution vise à limiter l empreinte écologique Couverture: Floris van der Pol Imprimé sur du papier Cyclus Print (papier couché mat, 100% recyclé, label écologique européen) du PNUE.

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4 Remerciements Ce document d orientation a été produit par le PNUE avec le soutien financier du gouvernement de Norvège. L étude de cas consacrée à Manila Waters a bénéficié de l aimable soutien de l initiative «Entreprendre au bénéfice de tous» du PNUD. Supervision, coordination et soutien Esther Reilink, PNUE Auteurs Christina Gradl, Martin Herrndorf et Aline Krämer, Emergia Institute, Allemagne Experts internationaux interrogés Lawrence Agbemabiese, PNUE, initiative AREED (Promotion des entreprises énergétiques en milieu rural en Afrique) Ross Andrews, initiative SEED (Soutien aux entrepreneurs pour l environnement et le développement) Hennings Austmann, Deutscher Entwicklungsdienst (DED / Service de volontaires allemands), Allemagne Lucas Black, initiative «Encourager les entreprises viables pour réduire la pauvreté», PNUD Nicola Borregaard, Recursos e Investigación para el Desarrollo Sustentable (RIDES), Chili Michael Kuhndt, PNUE/Wuppertal Institute, Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP) Autres contributeurs (information et révision) Angela Cheung, d.light Jonathan Duwyn et Louise Sörensen, l Initiative pauvretéenvironnement PNUD-PNUE Cornelius Schaub, Decision Institute Fisseha Tessema, PNUE/Wuppertal Institute, Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP) Taizo Yamada, Japan International Cooperation Agency (JICA) Erica Allis, Charles Arden Clarke, Cornis van der Lugt, Luc Reuter et Sonia Valdivia, PNUE Contributions Les auteurs souhaitent remercier toutes les personnes ayant collaboré à la rédaction de ce document d orientation grâce à leur apport précieux de renseignements, d idées, de commentaires, d exemples et de données, notamment les personnes interrogées, dont la contribution a permis de mieux recentrer et mettre en forme ce guide. Conception et mise en page NODE Berlin Oslo, Allemagne Impression Oktoberdruck, Allemagne Traduction Strategic Agenda LLP Desta Mebratu, Bureau régional pour l Afrique du PNUE Floris van der Pol, Koninklijk Instituut voor de Tropen / Royal Tropical Institute (KIT), Pays-Bas Nydia Suppen, Center for Life Cycle Analysis and Sustainable Design, Mexico Bill Vorley, International Institute for Environment and Development (IIED), Royaume-Uni Auteurs des études de cas Manila Water Company, Philippines: Jane Comeault, consultante indépendante, Canada T ikapapa, Pérou: Nydia Suppen, Center for Life Cycle Analysis and Sustainable Design, Mexico USISS, Mali: Floris van der Pol et Hugo Verkuijl, Koninklijk Instituut voor de Tropen / Royal Tropical Institute (KIT), Pays-Bas 2 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

5 Table des matières Résumé 6 Introduction Chapitre 1: Objectifs et méthode De quels «projets durables» est-il question ici? De quel type d analyse est-il question? Qui devrait lire ce document, et pourquoi? 13 Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique Le défi de la durabilité Triple bilan Cycle de vie Parties prenantes 24 Boîte à outils 25 Chpater 3: Identifier les possibilités Dimensions Applications Ressources Étude de cas: T ikapapa 32 Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès Dimensions Application Ressources Étude de cas: USISS 40 Chapitre 5: Évaluer les coûts et les avantages Localiser les répercussions Mesurer les répercussions Comparaison des différentes répercussions Ressources Étude de cas: la société Manila Water 53 Conclusion Chapitre 6: Mise en application de la boîte à outils 58 Bibliographie 62 3

6 Liste des figures Figure 1: Boîte à outils pour l analyse des entreprises durables 13 Figure 2: Revenu et émissions de CO2 par habitant et par pays (en 2004) 17 Figure 3: Trois angles d analyse d une entreprise durable 18 Figure 4: Le programme 3S de Sadia pour une production porcine durable 22 Figure 5: Étapes du cycle de vie d un produite 23 Figure 6: Parties prenantes d une entreprise 24 Figure 7: Réticule de l entreprise durable 27 Figure 8: Quatre dimensions des déterminants du succès 35 Figure 9: Trois étapes de l évaluation coûts-avantages 43 Figure 10: Intégration d indicateurs sur les domaines économique, social et environnemental 47 Figure 11: Table d agrégation REED 50 Figure 12: Le cycle de l eau et les activités de Manila Water 54 Liste des tableaux Table 1: Impact que peuvent avoir les entreprises durables sur les OMD 20 Table 2: Améliorations possibles pour préserver l environnement 21 Table 3: Effets en matière de développement économique 21 Table 4: Estimation de l étendue du marché de la mangue séchée (en milliers de dollars) 40 Table 5: Localiser les coûts et les avantages pour les trois dimensions 44 Table 6: Quelques répercussions économiques, sociales et environnementales 45 Table 7: Exemples d indicateurs intermédiaires pour l intégration 49 Table 8: Avantages et inconvénients de la monétisation 49 Table 9: La «valeur actuelle nette» d un projet de reforestation à Lubrín, en Espagne, calculée avec différents taux d abattement 51 Table 10: Analyse coûts-avantages de la compagnie Manila Water 56 4 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

7 5 Floris van der Pol

8 Résumé Les projets durables peuvent contribuer de manière importante à la réduction de la pauvreté et à la préservation de l environnement. Ces entreprises et activités améliorent les conditions de vie des humains et l environnement sur un mode gagnant-gagnant (pour les gens, la planète et l économie), en contribuant à dissocier la croissance économique et les améliorations des conditions de vie de l utilisation des ressources naturelles. Élaborer et gérer des projets durables est un véritable défi. Des questions clés concernant l identification des possibilités, la compréhension des déterminants du succès et l évaluation des coûts et avantages reviennent continuellement. Ce document présente une boîte à outils qui aide à répondre à ces questions. Cette boîte à outils est destinée aux initiatives soutenant des projets durables, notamment les programmes de donateurs, les concours de projets, les investisseurs privés et publics, les programmes de formation professionnelle et les décideurs politiques. Ces derniers peuvent utiliser les outils proposés pour identifier méthodiquement, évaluer, conseiller et promouvoir des projets durables. 6 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

9 Objectifs et méthode Les projets durables tirent parti des possibilités d améliorer les conditions de vie des humains tout en veillant à préserver l environnement, avec des méthodes pouvant être reproduites à différentes échelles. Il s agit d initiatives au micro-niveau, émanant d entreprises mais aussi d organismes publics ou sans but lucratif. Parvenant à concilier les objectifs écologiques, sociaux et économiques, ils peuvent contribuer de manière importante à relever certains des défis internationaux les plus urgents de notre époque: réduction de la pauvreté, conformément aux Objectifs du Millénaire pour le développement, préservation de ressources écologiques mondiales comme un climat stable et une riche biodiversité. La présente publication met en évidence de nombreux exemples de projets de ce type. Élaborer et gérer des projets durables est un véritable défi. Les modèles d entreprise les sous-tendant sont souvent de création récente ou restent à imaginer. C est pourquoi l on manque souvent d expérience en matière de faisabilité ou de potentiel de croissance. Qui plus est, la multiplicité des objectifs rend la gestion de ces initiatives encore plus complexe. Une analyse systématique peut permettre d identifier, d évaluer, de gérer et de promouvoir les projets durables. Mais, à l heure actuelle, il n existe pas d outils permettant une telle analyse des projets de ce type, comme il en existe pour les projets commerciaux habituels. Le présent document présente donc une boîte à outils spécifique. Cette boîte à outils est destinée aux initiatives soutenant des projets durables: programmes de donateurs, concours de projets, investissements privés et publics, programmes de formation professionnelle, décideurs politiques, etc. Ces initiatives contribuent au succès des projets durables par le biais du financement, de la facilitation des projets, du renforcement des capacités, et de la création d un environnement favorable. Leurs actions leur permettent d encourager et de faciliter une approche plus systématique, par exemple en demandant des renseignements structurés à l occasion des dossiers de candidature. La boîte à outils peut être utilisée comme point de départ à un cadre d application des plans d affaires, ou pour les dossiers de prêt ou d aide financière. Elle peut aussi contribuer à informer les entreprises, à les former, et à les aider afin qu elles utilisent une méthode analytique. Elle peut servir de référence lors de l élaboration de documents de formation ou de communication, ainsi que pour la structuration d ateliers de formation et de programmes de conseil ou de consultation. Afin de pouvoir les adapter à des utilisations et à des utilisateurs aussi différents, les concepteurs ont veillé à ce que ces outils soient modulables et génériques. Les initiatives de soutien peuvent les adapter et les simplifier en fonction de leurs besoins spécifiques. Ces outils répondent à trois questions qui reviennent continuellement lors de l élaboration ou de la gestion d un projet durable: Quelles sont les possibilités de créer de la valeur en répondant aux besoins de manière plus satisfaisante et plus efficace? Quels sont les facteurs déterminant le succès d une entreprise? Quels sont les coûts et les avantages du projet d un point de vue commercial, social, ou environnemental? Ce document d orientation fournit un cadre de référence pour une analyse systématique de chacune de ces questions. Le graphique ci-dessous montre les trois composantes analytiques du présent document d orientation, et les relations entre elles: Identifier les possibilités Évaluer coûts et avantages Comprendre les déterminants du succès Adopter un point de vue systémique Les projets durables doivent adopter un point de vue systémique par rapport aux processus de consommation et de production afin de trouver des façons de maximiser avec profit les conditions de vie tout en minimisant les pressions sur l environnement. La réduction de la pauvreté et la préservation de l environnement sont inextricablement liées, car les pauvres des pays en développement dépendent fortement des ressources naturelles et des services rendus par les écosystèmes, et une amélioration du bien-être s accompagne souvent d une augmentation des ressources utilisées. Toute la difficulté d une entreprise durable est de dissocier l amélioration des conditions de vie et le développement économique d une part, et une utilisation non viable des ressources naturelles d autre part. Les processus de consommation et de production sont intrinsèquement liés, et les conséquences peuvent évoluer au long du cycle de vie, selon le type d impact ou les parties prenantes affectées; de ce fait, il est important de ne jamais perdre de vue l intégralité de l environnement du projet, en ayant en permanence recours à trois approches: Le point de vue du triple bilan s intéresse aux coûts et avantages sociaux, environnementaux et économiques d une entreprise. Le point de vue du cycle de vie traite de toutes les étapes du processus de consommation et de production, Résumé 7

10 depuis l extraction des matières brutes à l élimination des déchets, la réutilisation et le recyclage. Le point de vue des parties prenantes considère la relation entre l entreprise et les acteurs sur lesquels elle a un impact ou qui ont un impact sur elle. Tirer parti de l innovation Parties prenantes Société dans son ensemble Communautés Employés Ressources Chances à saisir: (ré-)inventer les processus de transformation Besoins Fournisseurs Entreprise Clients Éliminerles facteursd inefficience Zone d incidence Économique Sociale Environnementale Étapes du cyclede vie Extraction Production des matières premières Conditionnement & Distribution Utilisation du produit Fin de vie Identifier les possibilités Le chapitre «Identifier les possibilités» fournit des indications sur la manière d examiner la situation afin de faire coïncider les objectifs économiques, sociaux et environnementaux. questions peuvent orienter la réflexion: Besoins: Dans quel domaine peut-on concrètement améliorer les conditions de vied une population? Quels sont les domaines où les besoins ne sont toujours pas satisfaits? Quelles possibilités fondamentales ne sont pas offertes aux gens? Ressources: Quelles sont les ressources existantes permettant de satisfaire les besoins et d améliorer les conditions de vie? Existe-t-il des ressources renouvelables, plus abondantes voire inutilisées qui pourraient remplacer ou compléter celles actuellement utilisées? Inefficience: Quelles sont les étapes du cycle de vie engendrant un gaspillage des ressources? Où pourrait-on améliorer l efficience en «faisant plus avec moins»? Innovations: Peut-on parfois sauter des étapes pour la mise en place de modes de consommation et de production plus efficients? En termes de produits, de processus ou de modèles d entreprise, quelles sont les nouvelles méthodes ou technologies permettant d améliorer l efficience? Comprendre les déterminants du succès Le deuxième chapitre, intitulé «Comprendre les déterminants du succès», montre comment repenser systématiquement les facteurs internes et externes à l entreprise susceptibles d influencer son développement et sa croissance. Le succès est déterminé par la situation présente d une entreprise, les circonstances favorables et les contraintes qu elle rencontre, mais aussi par les évolutions à venir, synonymes de risques ou de chances à saisir pour cette entreprise. Le diagramme ci-dessous illustre ces quatre dimensions: Atouts: Quelles sont les parties prenantes soutenant l entreprise? Quelles sont les ressources ou capacités économiques, environnementales et sociales dont elle peut tirer parti? Quelles sont les forces au sein du cycle de vie de cette entreprise? Contraintes: Quelles sont les parties prenantes qui s opposent à l entreprise ou qui freinent son développement? Quelles sont les ressources ou capacités économiques, environnementales ou sociales qui font défaut et qui limitent son développement? Quels sont les chaînons faibles dans le cycle de vie? Chances à saisir: Quelles sont les parties prenantes susceptibles d avoir un impact positif sur l entreprise à l avenir? Peut-on prévoir une évolution des ressources ou des capacités économiques, sociales ou environnementales disponibles qui pourrait être bénéfique pour cette entreprise? Peut-on prévoir des changements au sein du cycle de vie susceptibles de contribuer au succès de l entreprise? Ces quatre «lentilles», au travers desquelles on peut identifier les chances à saisir, peuvent être résumées visuellement par ce que nous appelons le «Réticule de l entreprise durable» (voir diagramme ci-dessous). 8 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

11 Risques: quelles sont les parties prenantes susceptibles d avoir un impact négatif sur l entreprise à l avenir? Peut-on prévoir une évolution des ressources ou des capacités économiques, sociales ou environnementales disponibles susceptible de porter préjudice à l entreprise? Peut-on prévoir des changements au sein du cycle de vie susceptibles de nuire à l entreprise? Une analyse complète peut-être structurée en trois étapes: Localiser les répercussions aide les entreprises à savoir où et comment leurs actions affectent l entreprise et d autres parties prenantes. Mesurer les répercussions suggère des manières de définir des indicateurs utiles et de collecter des données. Importance pour le succès de l entreprise Atouts Contraintes Entreprise Chances à saisir Risques Positive Négative Comparer les répercussions aide l entreprise à agréger et à intégrer les données collectées dans le but de comparer différentes entreprises ou différentes solutions. Mise en application de la boîte à outils Les initiatives de soutien peuvent mettre en œuvre ces trois outils de différentes façons pour leurs propres programmes. Elles peuvent les utiliser pour: Évaluer des initiatives. Ces données peuvent par exemple être utilisées pour décider si une entreprise mérite d être soutenue ou pour mettre au point des programmes de soutien très ciblés. Aujourd hui Horizon temporel À l avenir Comprendre ces facteurs est essentiel pour gérer l entreprise avec les meilleurs résultats possibles. Évaluer les coûts et les avantages Le dernier outil, «Évaluer les coûts et les avantages», montre comment identifier, mesurer et comparer les coûts et les avantages d une entreprise durable sur le plan social, environnemental et économique. Ceux-ci concernent différents groupes et différents individus à différentes étapes du cycle de vie des produits et des services, et dans des domaines différents. Pour faire face à cette complexité, une collecte systématique des données permet la planification et la prise de décision (en amont) et l évaluation des impacts (en aval). Structurer les dossiers de candidature et les rapports d activité. Une structure claire guide les entreprises, révèle les données essentielles et peut amener l entreprise à découvrir par elle-même les étapes du processus susceptibles d être améliorées. Cela permet aussi aux initiatives de soutien de comparer plus facilement des rapports d activité. Promouvoir et enseigner une méthode analytique. Le cadre de référence peut être utilisé comme point de départ pour des programmes de renforcement des capacités dans le domaine du développement et de la gestion, et pour analyser et évaluer des entreprises durables. Localiser Mesurer Comparer Résumé 9

12 Introduction Chapitre 1: Objectifs et méthode Le développement et la gestion de projets durables représentent un défi: Ces projets se basent sur des modèles d entreprise nouveaux qui n ont pas encore fait leurs preuves; ils prennent en compte les répercussions sociales, environnementales et économiques de façon simultanée, et se concentrent autant sur leur impact sur les parties concernées que sur leur interaction dans le cadre de l intégralité du cycle de vie d un produit. Les outils standard de planification des affaires ne reflètent pas ces défis, et aucun outil spécialisé n est disponible à ce jour. Ce document tend à combler ce manque en présentant une gamme d outils adaptés à l analyse des projets durables. 10 Towards Vers un Triple triple résultat: Impact: boîte Toolbox à outils for Analysing pour l analyse Sustainable des entreprises Ventures durables dans les pays en développement

13 Une analyse systématique peut être un atout pour les entreprises durables désirant identifier les chances à saisir, les évaluer, les gérer et les faire connaître. L initiative T ikapapa a mis au point un concept de commercialisation novateur pour des pommes de terre péruviennes indigènes, cultivées dans la région andine depuis plus de 8000ans. Reconnaissant dans cette ressource oubliée et introuvable ailleurs une nouvelle chance commerciale, le Centre international de la pomme de terre (CIP) a contribué à réduire la pauvreté parmi les petits fermiers andins tout en préservant la biodiversité péruvienne. L Usine semi-industrielle de séchage solaire (USISS) est une petite entreprise établie dans la capitale du Mali, spécialisée dans le séchage solaire de la viande et de la mangue. Les produits sont de meilleure qualité que ceux séchés à l air libre. Ils sont distribués à Bamako par des vendeurs ambulants et dans de petits supermarchés. USISS génère des revenus dont les propriétaires, les distributeurs et les employés ont grand besoin. Une analyse des atouts et des contraintes actuels, ainsi que des risques et des débouchés à venir, a permis d identifier des pans de l activité pouvant être améliorés, ce qui peut contribuer à la survie et à l expansion de l entreprise. Depuis 1997, Manila Water Company, service des eaux des Philippines, bénéficie par contrat d une concession de vingt-cinq ans pour l alimentation en eau et l assainissement de la zone est de la métropole de Manille (Metro Manila). Des objectifs de résultats quinquennaux exigeants ont été fixés dans des domaines comme l approvisionnement en eau, la qualité du service et la réduction de la quantité d eau non payée. Des pénalités financières étaient prévues si ces objectifs n étaient pas respectés. Manila Water s est d abord surtout consacré à l amélioration des infrastructures existantes, en éliminant les pertes dues à des fuites ou à des raccordements illégaux. Les pertes du système sont passées de 63% en 1997 à 24% en Par ailleurs, la compagnie s est rendu compte que le plus grand potentiel d extension du réseau de distribution correspondait aux zones qui en avaient le plus besoin, c est-à-dire les communautés défavorisées. Manila Water a utilisé un modèle d entreprise souple et une structure d organisation décentralisée afin d adapter ses services aux différentes communautés. La compagnie sert à présent plus de foyers pauvres (contre une poignée en 1997). Une évaluation systématique des coûts et des avantages, basée sur des objectifs de résultats clairement définis, aide l entreprise à améliorer ses résultats en permanence. L objectif du présent document est de contribuer à ce que les parties concernées prennent des décisions en connaissance de cause dans le domaine de la gestion ou du soutien d entreprises durables. Ces décisions doivent prendre en compte l incidence d une action sur l ensemble d un système. Une approche systémique aide les entrepreneurs à identifier les possibilités d amélioration, à prendre des mesures afin d accroître les avantages et d éviter les coûts, de diminuer les risques et d assurer la survie et la croissance à long terme de l entreprise. Pour les initiatives de soutien se préoccupant de l intérêt public, il est important de percevoir toutes les retombées de l entreprise sur son environnement, d inciter celle-ci à viser les meilleurs résultats pour toutes les parties concernées, et d éliminer les barrières et les risques afin d améliorer le contexte d implantation de l entreprise. En résumé, il est important de disposer de ce type de renseignements pour pouvoir utiliser des ressources limitées de façon à créer le plus de valeur possible pour tous, y compris les générations à venir. C est précisément l objet de la durabilité: accroître le bien-être humain dans les limites des capacités de la Terre. Une utilisation efficace des ressources est particulièrement importante pour les pauvres. Ils disposent de ressources très limitées, mais auraient besoin d améliorations radicales de leurs conditions de vie. Le cadre d analyse et les exemples présentés ici peuvent aider à identifier les chances à saisir et à accroître leur impact. 1.1 De quels «projets durables» est-il question ici? Les projets durables sont des initiatives au micro-niveau qui parviennent à contribuer au bien-être humain, à la préservation de l environnement et au développement économique. Ils sont surtout le fait d entreprises, mais aussi d organismes à but non lucratif, communautaires ou publics.dans le présent document, l accent est mis sur les entreprises dans un contexte de développement. Les exemples de modèles d entreprise pouvant avoir une influence positive pour les pauvres, l environnement et les affaires viennent de tous les secteurs et de toutes les régions. On y trouve des entreprises qui incluent les pauvres dans le processus de production de façon écologiquement durable, comme l agriculture biologique et le commerce équitable ou les élevages carboneutres. On y trouve aussi des entreprises fournissant à une clientèle pauvre des produits et des services, comme l eau, l assainissement, la gestion des déchets, l électricité ou des biens de consommation, en veillant à une utilisation efficace des ressources et à un mode de fonctionnement respectueux de l environnement. Manila Introduction / Chapitre 1: Objectifs et méthode 11

14 Water, USISS et T ikapapa sont trois exemples analysés en profondeur dans le cadre de la préparation du présent document d orientation. 1 Mais celui-ci évoque aussi d autres exemples afin d illustrer la richesse des idées existantes et d en stimuler de nouvelles. Ce document d orientation exploite les idées développées dans le domaine de la «Consommation et production durables» (CPD). En 1987, le rapport Brundtland a défini le développement durable comme un «développement qui répond aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations à venir à satisfaire les leurs» (WCED 1987). En 2002, la Déclaration de Johannesburg a présenté comme une priorité la nécessité de mettre en place des modes de consommation et de production durables. Dans son Plan de mise en œuvre, cette déclaration invite à l instauration d un plan-cadre décennal travaillant dans ce sens. Le «Processus de Marrakech» a été créé pour soutenir l élaboration de ce plan-cadre et pour coordonner les actions des acteurs nationaux. Le présent document participe à ce processus. Les différents pays négocieront ce Plan-cadre au cours de la Dix-neuvième session de la Commission du développement durable des Nations Unies, en Une définition largement utilisée de la CPD est la suivante: Produire et utiliser des biens et des services répondant à des besoins essentiels et améliorant la qualité de la vie, tout en minimisant l utilisation de ressources naturelles, les matières toxiques et les rejets de déchets ou de polluants tout au long du cycle de vie, de façon à ne pas compromettre la capacité à répondre aux besoins des générations à venir. Symposium d Oslo, ministère norvégien de l Environnement, 1994 En termes simples, la CPD consiste à assurer les meilleures conditions de vie possibles aux humains tout en garantissant une utilisation durable des ressources naturelles. Le travail fourni en matière de CPD a notamment permis de comprendre qu un développement durable nécessitait une approche systémique, prenant en compte l intégralité du processus de consommation et de production, ou du cycle de vie, et non les différentes étapes de façon isolée. La CPD a aussi conduit à la mise en œuvre de ces idées dans des domaines concrets tels qu une production plus propre et plus sûre, une gestion selon le cycle de vie, une conception durable des produits, une consommation durable, l écoétiquetage, ou des achats responsables 2. Tous ces aspects sont importants pour les entreprises durables dans le contexte de la pauvreté et y sont appliqués. Bien que fortement inspiré par les concepts de la CPD, le présent document mentionnera seulement la durabilité comme une idée directrice afin d éviter un jargon inutile. 1.2 De quel type d analyse est-il question? Trois questions reviennent sans cesse lorsqu il s agit de créer et de gérer un projet durable: Où existe-t-il des possibilités de créer de la valeur en répondant aux besoins de manière plus satisfaisante et plus efficace? Quels sont les facteurs qui déterminent le succès du projet? Quels sont les coûts et les avantages du projet d un point de vue commercial, social ou environnemental? Pour répondre à ces questions, les décideurs doivent tenir compte de multiples informations. Ils doivent considérer leurs propres options au sein de tout un système de facteurs dynamiques pertinents. La complexité est telle qu il semble souvent plus facile de suivre son instinct. Pourtant, une analyse systématique peut aider à se doter d une base de décision beaucoup plus claire et plus pensée, et de ce fait à prendre des décisions meilleures et plus efficaces. Une analyse de ce type est aussi importante pour les parties prenantes extérieures au projet, comme les investisseurs, les responsables politiques ou les clients: en tant que facteur de transparence et de responsabilisation, elle aide à obtenir leur soutien et leur engagement. 1. Les études de cas seront publiées séparément, de façon détaillée. Le présent document inclut seulement de courtes présentations insistant sur certains aspects. 2. Des ressources détaillées sont disponibles sur tous ces sujets spécialisés, par exemple: site web du PNUE sur les achats responsables ( procurement/); site web du PNUE sur une production plus propre et plus sûre ( background.htm); étude de l OCDE sur une production plus propre (OECD (1995): Promoting Cleaner Production In Developing Countries. The Role Of Development Co- Operation); site web du PNUE sur l écoétiquetage en Afrique ( Ecolabelling_Mechanism/index.asp); site web du PNUE sur le design durable ( étude du PNUE sur la consommation durable (UNEP (2001): Consumption opportunities. Strategies for Change. A report for decision-makers).) 12 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

15 Les outils des chapitres suivants aident à adopter une telle méthode analytique. Nous avons volontairement veillé à ce qu ils restent simples et génériques de façon à ce que chaque utilisateur puisse les adapter à ses besoins spécifiques. Le diagramme ci-dessous montre les trois composantes analytiques du présent document d orientation et les relations entre elles: 1.3 Qui devrait lire ce document, et pourquoi? Ce document peut concrètement aider les entrepreneurs à mener leur analyse. Il s adresse cependant en premier lieu aux initiatives de soutien aux entreprises durables. Celles-ci incluent notamment: Identifier les possibilités Comprendre les déterminants du succès Des investisseurs publics ou privés, comme les banques ou les fonds de capital risque, qui consentent des prêts ou un financement par capitaux propres aux entreprises. Évaluer coûts et avantages Figure 1: Boîte à outils pour l analyse des entreprises durables Source: analyse des auteurs Identifier les possibilités fournit des indications sur la manière d identifier les chances à saisir. Comprendre les déterminants du succès montre quelle attitude adopter face aux contraintes, aux atouts, aux risques et aux chances à saisir afin de préserver une entreprise ou de poursuivre son expansion. Évaluer les coûts et les avantages montre comment localiser, mesurer et comparer les coûts et les avantages d une entreprise durable sur le plan social, environnemental et économique. Le cercle indique aussi que ces tâches analytiques sont étroitement liées entre elles. Une vue d ensemble d une entreprise inclut de répondre à ces trois types de question: quelle est la chance à saisir? de quoi dépend sa réussite? quelle est son incidence réelle? Idéalement, on passera de l identification d un créneau à l étude de sa faisabilité et finalement à l évaluation de son impact, avant de passer au créneau suivant. Cela vaut autant pour la création de nouvelles entreprises que pour l amélioration ou l expansion d entreprises existantes. Une analyse systématique ne sera néanmoins pas nécessaire à toutes les étapes. Les utilisateurs peuvent appliquer les cadres de réflexion indépendamment les uns des autres. Parfois, les utilisateurs seront intéressés par l incidence d une entreprise en particulier, et s intéresseront donc prioritairement à «l évaluation des coûts et des avantages». Parfois, on ne sait pas clairement dans quelle mesure les effets positifs peuvent être reproduits à une échelle supérieure, et le principal souci de l utilisateur sera donc de «comprendre les déterminants du succès», et ainsi de suite. De ce fait, les chapitres de la boîte à outils sont eux aussi indépendants les uns des autres et peuvent être lus dans le désordre. Des systèmes de récompenses, comme des concours récompensant le meilleur plan d entreprise ou des bourses d études, qui identifient et soutiennent les entreprises durables et leurs entrepreneurs. Des programmes d aide appropriés comme ceux qui ont pour objectif le développement du secteur privé, le développement rural, ou la création de moyens d existence durables. Des initiatives politiques publiques, au plan local, national ou international, afin de faciliter et d encourager des entreprises plus durables. Des organismes de formation professionnelle comme ceux proposant des MBA (Master of Business Administration), des MPA (Master of Public Administration) ou des programmes de formation à destination des cadres, centrés sur le développement et le soutien des entreprises durables. Ces initiatives peuvent soutenir les entreprises durables à tous les stades de développement, de la génération d idées à la conception, à la mise en œuvre et à l expansion. En dehors d un soutien financier, leur principale contribution est souvent l encadrement des entrepreneurs, et l aide à la prise de meilleures décisions. Cependant, à la différence des initiatives soutenant les entreprises commerciales ordinaires, celles-ci ne peuvent pas se fier à des concepts analytiques et à des cadres de référence bien établis et largement appliqués pour guider leur travail. C est là l intérêt du présent document: il fournit un ensemble d outils permettant d identifier les entreprises durables, de les évaluer, de les gérer et de les faire connaître. Introduction / Chapitre 1: Objectifs et méthode 13

16 Si nous destinons ce document à des initiatives de soutien, c est pour deux raisons: Les entrepreneurs n ont bien souvent ni l envie ni la capacité de se livrer à tout un processus d analyse structuré pour développer leur entreprise. Les organismes de soutien peuvent les motiver en ce sens, leur proposer des conseils et des formations pour les encourager et leur permettre de développer leur entreprise de façon plus systématique. De nombreux organismes de soutien sont à la recherche d outils permettant une approche plus structurée de leurs programmes. Leur fournir un document d orientation peut faciliter la mise en place d une méthode standardisée d évaluation des entreprises durables. Les organismes de soutien peuvent aussi consulter les personnes concernées et ajuster le cadre de référence en fonction de leurs besoins spécifiques. Les initiatives de soutien peuvent appliquer ces lignes directrices de plusieurs façons pour leurs propres programmes. Elles peuvent les utiliser pour: Évaluer les initiatives qu elles soutiennent. Ces données peuvent par exemple être utilisées pour décider si telle ou telle entreprise mérite d être soutenue, ou pour élaborer des programmes de soutien très ciblés. Les évaluations peuvent aussi prendre en compte le coût d une abstention. Structurer les dossiers de candidature et les rapports d activité. Une structure claire guide les entreprises, révèle les points critiques et peut ce faisant permettre à l entrepreneur de découvrir par lui-même les points à améliorer. Cela permet aussi aux initiatives de soutien de comparer les rapports entre eux. Promouvoir une approche analytique. Le cadre de référence peut servir de point de départ à des programmes de renforcement des capacités dans le domaine de la création, de la gestion, de l analyse et de l évaluation des entreprises durables. Ces outils sont génériques et doivent être adaptés aux besoins spécifiques de l initiative, et être par exemple appliqués à un pays, à une région ou à un secteur spécifiques. Les concours récompensant les meilleurs plans d entreprise peuvent prendre pour point de départ l outil «Comprendre les déterminants du succès» et créer un questionnaire visant à guider l analyse stratégique des dossiers présentés. Les initiatives politiques publiques peuvent se servir de l outil «Identifier les possibilités» comme base pour orienter un dialogue structuré entre les parties prenantes, par secteur ou à l échelle de la région, afin de révéler les zones d engagement prometteuses. Les investisseurs de fonds publics peuvent exiger une évaluation des coûts et des avantages mettant clairement en valeur les résultats attendus pour certaines parties concernées, comme les pauvres, ou dans certains domaines précis, comme le changement climatique. Le nombre d applications est illimité. Mais, comme pour les entreprises ordinaires, il est préférable de chercher à mettre en place une norme de référence, ce qui facilite la communication et la coordination entre tous ces intermédiaires différents et réduit les coûts liés à l établissement des rapports pour les entreprises. La boîte à outils propose à la fois un point de départ pour une adaptation au cas par cas et pour une standardisation des outils d analyse servant à guider les entreprises durables. Les utilisateurs finaux de ces outils (éventuellement adaptés) seront souvent les entrepreneurs à la tête d entreprises durables. Ces derniers peuvent les utiliser pour différentes raisons: Créer de nouvelles entreprises: Avant de se lancer dans une nouvelle entreprise, les entrepreneurs doivent identifier un créneau commercial, comprendre ses chances de réussite et prévoir les coûts et les avantages. Gérer: Connaître et surveiller les coûts et les avantages d une entreprise est important si l on veut atteindre les objectifs en termes de profitabilité et de croissance, mais aussi du point de vue social et environnemental. Avoir conscience des facteurs déterminant la réussite d un projet permet aux entrepreneurs de tirer systématiquement profit des atouts et des chances dont ils bénéficient, et de faire face aux contraintes et aux risques, voire de les éviter. Être toujours à l affût des chances à saisir peut aussi permettre l amélioration continue d une entreprise existante. Passer à l échelle supérieure et reproduire: Pour développer une entreprise, il est essentiel de bien comprendre la situation commerciale et les déterminants du succès. Communiquer: Créer la transparence et faire connaître les coûts et les avantages d un projet, du point de vue de la société et de l environnement, peut contribuer à s assurer l acceptation de parties prenantes importantes. Pouvoir fournir des preuves de l impact positif d une entreprise accroît la valeur de la marque et réduit les risques commerciaux. 14 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

17 Bénéficier d un financement: Être en mesure de livrer une évaluation claire des coûts et avantages ainsi que de la situation commerciale de son entreprise facilite l accès au financement, sous forme de prêts ou de financement par capitaux propres. Le financement peut aussi être consenti à des conditions préférentielles si l entreprise peut prouver qu elle a ou aura des effets bénéfiques du point de vue de la société ou de l environnement. Ce document a été rédigé de bout en en bout à l intention d utilisateurs inexpérimentés dans ce domaine, et non à l intention de spécialistes. Trois principes ont guidé la rédaction: Facile à utiliser: Les cadres de référence restent toujours très simples et sont expliqués pas à pas. Nous évitons le recours à un jargon spécialisé et, dans la mesure du possible, avons recours à des concepts compris du plus grand nombre ou intuitifs. Tout le document est jalonné d illustrations et d exemples. Pragmatique: À chaque étape, la pertinence du cadre analytique pour des activités réelles, et du point de vue de leur application à des problèmes concrets, est expliquée et illustrée. Concret: Les analyses et les cadres analytiques destinés aux entreprises durables sont par nature abstraits; ils ne deviennent concrets que s ils sont appliqués à des exemples. C est pourquoi chaque message est accompagné de cas précis, et les considérations abstraites sont liées à des concepts concrets chaque fois que c est possible. Introduction / Chapitre 1: Objectifs et méthode 15

18 Introduction Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique Les entreprises durables parviennent à concilier des objectifs économiques, environnementaux et sociaux. De ce fait, elles contribuent de manière importante à relever l un des grands défis de l humanité aujourd hui: comment assurer des conditions de vie décentes à chacun tout en préservant l environnement naturel? Les entreprises durables sont des initiatives au micro-niveau. Mais leur impact s étend bien au-delà de l entreprise elle-même et touche de nombreuses parties prenantes tout au long du cycle de vie, de différentes façons. Pour comprendre et influencer ces répercussions variées, il est important de procéder à l analyse du projet en ayant toujours l intégralité du système de consommation et de production à l esprit, et d utiliser de bout en bout trois angles d analyse différents: Le point de vue du triple bilan prend en considération les coûts et les avantages sociaux, environnementaux et économiques d une entreprise. Le point de vue du cycle de vie envisage toutes les étapes du processus de consommation et de production, depuis l extraction de la matière première jusqu à la mise au rebut, la réutilisation ou le recyclage. Le point de vue des parties prenantes s intéresse aux relations entre l entreprise et les acteurs sur lesquels elle a une incidence, ou qui ont une incidence sur elle. 16 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

19 2.1 Le défi de la durabilité Pourquoi les entreprises durables sont-elles importantes? Parce que la réduction de la pauvreté et la préservation de l environnement sont étroitement liées. Il n est pas possible de réaliser totalement l un de ces objectifs indépendamment de l autre. Et ces deux objectifs ne peuvent être tous deux atteints à grande échelle si nous ne veillons pas à la viabilité financière. Réduire la pauvreté exige de préserver l environnement. Nous ne serons pas en mesure de garantir des conditions de vie décentes aux plus démunis si nous ne trouvons pas les moyens d utiliser nos ressources naturelles de manière plus efficace. Nous ne disposons tout simplement pas de suffisamment de ressources pour assurer le bien-être de tous comme nous l avons fait jusqu à présent pour le milliard de personnes vivant dans le monde industrialisé. La plupart des nations ont ainsi dynamisé leur croissance économique grâce à l énergie tirée des combustibles fossiles, à base de carbone. La croissance économique et le niveau des émissions de dioxyde de carbone sont clairement liés, comme le montre la Figure 2 ci-dessous. Mais les gisements de pétrole ou de gaz ne sont plus suffisants pour que les pays en développement puissent suivre la même voie. Préserver l environnement est aussi essentiel pour la réduction de la pauvreté, car les plus démunis sont très dépendants des ressources naturelles et des services rendus par l écosystème. Pour beaucoup d entre eux, l agriculture est la principale source de moyens de subsistance. Des ressources naturelles dégradées sont souvent une des causes sous-jacentes de la faim, des maladies, de la perte des moyens de subsistance et de la pénurie d eau. Ainsi la désertification met-elle en danger la santé et le bien-être de 1,2 milliard de personnes dans plus d une centaine de pays 3. On peut à juste titre penser que la dégradation de l environnement touche plus durement les plus démunis que les personnes plus aisées. Pour prendre un exemple à l échelon international, les terres agricoles menacées par les changements climatiques se trouvent surtout dans le monde en développement. Des pays comme le Bangladesh ont beaucoup plus à perdre que les pays développés, matériellement et financièrement, du fait de la fréquence croissante des ouragans et de l élévation du niveau des océans (DEFRA, 2003). On retrouve le même phénomène à l échelon national. Des catastrophes naturelles extrêmes comme les inondations ou les tempêtes tropicales ont généralement des répercussions plus graves pour les pauvres parce qu ils sont plus vulnérables: ils ne disposent pas de ressources leur permettant d édifier des abris appropriés, ou bien leur logis est construit sur des terres où les barrières naturelles protégeant des glissements de terrain ou des inondations ont été détruites (Duraiappah, 2004). Préserver l environnement exige de réduire la pauvreté. La première préoccupation des pauvres, et la plus immédiate, est leur survie et la survie de leurs enfants au quotidien. Ils ne peuvent donc pas se permettre de penser aux besoins des générations à venir. Par exemple, plus de 50% de la déforestation tropicale est due à l agriculture sur brûlis pratiquée par des paysans déplacés ne possédant pas de terres. 4 N ayant pas d autre choix, les plus démunis sont contraints de compromettre leurs ressources à long terme en faveur de revenus à court terme. 3. Ce chiffre provient du site: desertification/2007/sgmessage.shtml 4. Amerique Émissions de CO2 (tonnes par habitant) 00,04 0,1 0,2 0, Europe & Asie Central Afrique Sous-Sahara Moyen-Orient & Afrique du Nord Asie du Sud Asie du Sud-Est & Pacifique Revenu par personne (PPA fixe en dollars) Figure 2: Revenu et émissions de CO2 par habitant et par pays (en 2004) Source: Gapminder, 2008 Introduction / Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique 17

20 Préserver l environnement et réduire la pauvreté exigent de veiller à la viabilité financière. Nous ne pourrons pas nous attaquer aux problèmes mondiaux actuels en matière de réduction de la pauvreté et d écologie si nous comptons uniquement sur les contributions philanthropiques ou même sur les ressources publiques. Il est nécessaire de trouver des solutions financièrement viables, qui peuvent ainsi être reproduites à l échelle supérieure ou dans d autres lieux afin qu elles aient un impact très large. Le problème des entreprises durables est de parvenir à dissocier les améliorations des conditions de vie et le développement économique d une part, et une utilisation non durable des ressources naturelles d autre part. Nous devons utiliser moins de ressources pour procurer à la population la nourriture, l eau, la santé, l éducation, l hygiène, les loisirs et tout ce à quoi elle aspire. Sauter des étapes de développement peut offrir la possibilité d accéder à un type de développement plus durable. Cette théorie du développement appelée leapfrogging en anglais, ou parfois «saute-mouton technologique» en français, repose sur l idée que les pays en développement peuvent aller plus vite en sautant les étapes représentées par des technologies et des industries inférieures, moins efficaces, plus onéreuses et plus polluantes, pour passer directement à des technologies et des industries plus avancées. Les entreprises des pays en développement peuvent d emblée adopter des modes de consommation et de production plus durables sans avoir à passer par les étapes d une utilisation non durable des ressources. Elles peuvent ainsi avoir recours à des sources d énergie renouvelable comme le vent, le rayonnement solaire ou l eau, sans passer par l étape de la production d énergie à base de combustibles fossiles; les pays nouvellement industrialisés peuvent mettre en œuvres des techniques de production propres en évitant l étape des technologies fortement polluantes. l utilisation des ressources alors qu en réalité il s opère simplement un déplacement en termes d utilisation des ressources, d un groupe à un autre, d une étape de la consommation ou de la production à une autre, ou d un type de ressources à un autre. Les chaînes de valorisation globales permettent d installer les étapes du processus de consommation et de production là où elles sont réalisées le plus efficacement. C est pourquoi les étapes les plus gourmandes en ressources sont déplacées des pays industrialisés vers les pays en développement. l Europe a-t-elle pu constater un découplage relatif dans sa consommation directe de ressources ces dernières années. Dans le même temps, les progrès pour atteindre les objectifs de développement ont été inégaux, et la réduction de l extrême pauvreté économique (personnes vivant avec moins de 1dollar par jour) n a pas été accompagnée de progrès comparables en matière d amélioration des conditions de vie ou de viabilité écologique. Une nouvelle répartition de la charge supportée pourrait être une explication. Si la participation à la chaîne de valorisation globale amène une croissance économique, elle n est pas pour autant synonyme d améliorations sociales ou environnementales dans la mesure où cette croissance consommatrice de ressources a des répercussions sur la population et l environnement (CSCP, 2007). Cette nouvelle répartition de la charge supportée peut amener une redistribution des coûts et des avantages entre les différentes parties prenantes au long du cycle de vie. Il peut aussi s accompagner d une modification des types de coûts et d avantages. Les coûts financiers laissent la place à des coûts en matière de santé ou de sécurité, et des avantages sociaux peuvent être préférés aux avantages écologiques. Pour concevoir et gérer une entreprise durable, il est important de toujours garder l intégralité du système de consommation et de production à l esprit. Ce point de vue systémique se caractérise par trois angles d analyse différents: le triple bilan, le cycle de vie, et les parties prenantes. Chacun de ces types d analyse est présenté en détail ci-après. Trouver toujours plus de modes de consommation et de production économes en ressources est un défi permanent, dans la mesure où les économies réalisées sur les ressources nécessaires peuvent être annulées par une consommation accrue phénomène connu sous le nom d «effet de rebond». Par exemple, la consommation moyenne d énergie par machine à laver a diminué d environ 4,5% au Royaume-Uni entre 1999 et 2003, mais la consommation totale d énergie pour l ensemble de ces appareils s est accrue de 18,5%. Les économies permises par l amélioration du rendement ont été annulées par l accroissement du nombre de machines à laver, passé de 20,4millions d unités à 25,4 millions au cours de cette même période (2003). De plus, on peut parfois avoir l impression que les améliorations des conditions de vie sont dissociées de Économique Fournisseurs Extraction Production des matières premières Société dans son ensemble Communautés Employés Entreprise Sociale Conditionnement & Distribution Clients Utilisation du produit Environnementale Figure 3: Trois angles d analyse d une entreprise durable Source: analyse des auteurs Fin de vie Parties prenantes Zone d incidence Étapes du cycle de vie 18 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

21 D.light Design D.Light Design: Passer directement des lampes à pétrole aux lampes à led Une personne sur quatre n a pas accès à l électricité. Pour pouvoir travailler, cuisiner ou étudier le soir, les gens non reliés au réseau doivent chercher d autres solutions. Celles-ci sont souvent coûteuses, et dangereuses à la fois pour la santé humaine et pour l environnement. D après les estimations, les gens non reliés au réseau dépensent environ 15% de leurs revenus pour s éclairer autrement, par exemple avec des lampes à pétrole. Mais le pétrole produit de grandes quantités de CO2et est souvent à l origine d incendies domestiques. L entreprise sociale D.Light Designsouhaite remplacer toutes les lampes à pétrole utilisées dans le monde par un éclairage plus sûr, plus efficace et moins onéreux. Elle a mis au point une ligne de produits à basse consommation basée sur la technique de pointe des diodes électroluminescentes, connue par son abréviation anglaise, LED. Les lampes à LED ont un rendement énergétique très supérieur à celui des lampes à pétrole. Pour le moment, ces lampes sont distribuées en Inde. Elles sont disponibles dans une version à alimentation solaire, ou avec une batterie qui peut être utilisée puis rechargée, dans les villages ne disposant pas d une alimentation électrique. Source: D.Light Design, 2008 Introduction / Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique 19

22 2.2 Triple Bilan Le concept du «triple bilan» est largement utilisé pour expliquer que, dans le cas d une entreprise durable, l important n est pas seulement le résultat financier, ou son «bilan», mais aussi le résultat social et environnemental. Voir les choses ainsi est particulièrement important lorsqu on évalue les coûts et les avantages d une entreprise, mais aussi lorsqu on cherche à repérer des entreprises et lors de l évaluation des déterminants du succès, car c est seulement en considérant simultanément les répercussions pour la population, la planète et les finances de l entreprise que l on peut obtenir des résultats meilleurs et équilibrés. Progrès social et bien-être humain On entend par «bien-être humain» la possibilité pour chacun de bénéficier de conditions de vie qui lui semblent acceptables. En ce sens, être pauvre, c est être privé de la possibilité fondamentale de choisir sa vie. Ce concept de bien-être, ou de «développement humain», doit beaucoup aux recherches du prix Nobel Amartya Sen (voir par exemple: Sen, 1999) et est largement utilisé pour orienter les efforts de réduction de la pauvreté. Ce chercheur met en lumière la nature multidimensionnelle de la pauvreté. Le manque de revenus ou de richesse financière n est qu un aspect de la pauvreté. Les plus démunis souffrent souvent de la faim, de la malnutrition et de problèmes de santé, certains n ont pas de logis ou vivent dans l insécurité, sont privés de l accès à l éducation, se sentent vulnérables et privés de la possibilité de se faire entendre (Narayan et al., 2000). Les entreprises durables peuvent contribuer à répondre aux besoins essentiels, mais aussi offrir de nouvelles chances à la population. Les huit Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) 5 sont un cadre de référence pour les efforts menés dans le monde pour réduire la pauvreté. Les entreprises durables peuvent contribuer à chacun d entre eux. Sustainable ventures can contribute to all of these goals Tableau 1: Impact que peuvent avoir les entreprises durables sur les OMD (adaptation de DFID et al (2002) et de PNUD-PNUE PEI (2008)) Domaine Concerné Exemples Pauvreté 1. Réduire l extrême pauvreté et la faim Créer des sources de revenu Préserver et améliorer la productivité des écosystèmes et la diversité des services qu ils assurent Réduire la vulnérabilité aux risques écologiques, comme les catastrophes naturelles, les inondations, la sécheresse, le changement climatique Éducation Et Égalité Entre Les Sexes 2. Assurer l éducation primaire pour tous 3. Promouvoir l égalité des sexes et l autonomisation des femmes Santé 4. Réduire la mortalité infantile 5. Améliorer la santé maternelle 6. Combattre le VIH/sida, le paludisme, et d autres maladies Améliorer l accès à l électricité pour les écoles et pour que chacun puisse étudier Éviter aux femmes et aux enfants des tâches dures et contraignantes comme le ramassage du bois de chauffe ou le transport de l eau Améliorer les soins pour les mères et les enfants grâce à un meilleur équipement médical Réduire la progression du paludisme et d autres maladies grâce aux moustiquaires, et aux progrès de l alimentation en eau et de l assainissement Environment 7. Préserver l environnement Améliorer les conditions de vie des habitants des taudis, par exemple en améliorant l habitat, les infrastructures et l assainissement Améliorer l accès à l eau potable et à l assainissement Partenariat Pour Le Développement 8. Mettre en place un partenariat mondial pour le développement Utiliser de nouvelles technologies et créer des emplois grâce à des partenariats avec le secteur privé 20 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

23 Préservation de l environnement Une consommation et une production non viables peuvent avoir trois types de répercussions sur l environnement (PNUE, 2001): Raréfaction des ressources épuisement de ressources limitées. Pollution surcharge par rapport aux capacités de l environnement à disperser et éliminer les polluants. Réduction de la biodiversité et des services rendus par les écosystèmes disparition d écosystèmes précieux et de la diversité des espèces. Les entreprises durables peuvent contribuer à améliorer la situation dans ces trois domaines: Développement économique Pour l entreprise, les retombées économiques vont au-delà des bénéfices à court terme proprement dits et s entendent en termes de potentiel économique à long terme. Les entreprises durables peuvent développer de nouveaux marchés pour les produits durables et améliorer leur positionnement dans le domaine de l export. Une utilisation plus efficace des ressources permet aux entreprises de diminuer les coûts lors de l achat, de la transformation et de l élimination des matières ou matériaux.d autres acteurs de la sphère économique sont aussi concernés. Les employés, les partenaires commerciaux et les clients peuvent améliorer leurs revenus; les communautés et la société peuvent améliorer leur infrastructure économique; et le gouvernement peut profiter de ressources fiscales accrues. Tableau 2: Améliorations possibles pour préserver l environnement Tableau 3: Effets en matière de développement économique Améliorations possibles Exemples Améliorations possibles Exemples Utiliser les ressources de manière plus efficace Utiliser moins de produits toxiques ou dangereux Préserver et améliorer la biodiversité et les services rendus par les écosystèmes Améliorer la productivité des matières premières Améliorer le rendement énergétique Réduire les déchets Accroître la réutilisation et le recyclage des déchets Utiliser de manière plus efficiente Remplacer par des substances moins toxiques Assurer un approvisionnement continu en nourriture et en eau Préserver les capacités de régulation, du point de vue du climat ou des maladies, par exemple Préserver les services de soutien, comme le cycle des éléments nutritifs ou la pollinisation des cultures Tirer parti des bienfaits culturels, comme les bienfaits spirituels ou récréatifs Augmentation des bénéfices Augmentation des recettes et des revenus Amélioration des infrastructures économiques Génération de ressources fiscales Augmenter la demande et fidéliser la clientèle Diminuer la part des produits ou services non payés par la clientèle Réduire l apport de matières premières Réduire les frais d exploitation Améliorer la productivité Améliorer l accès aux marchés pour ses propres produits Créer des emplois Permettre des économies à la clientèle en proposant des produits de meilleure qualité ou d un meilleur rapport qualité-prix Créer des savoir-faire et renforcer les capacités Construire des infrastructures matérielles Générer des ressources fiscales au niveau municipal, régional et national Préserver la diversité génétique et la diversité des espèces Introduction / Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique 21

24 Le programme 3s de Sadia pour une production porcine durable Établie au Brésil, Sadia est l une des plus grandes entreprises de transformation de produits alimentaire au monde. Dans le cadre d une évaluation de sa production porcine selon le point de vue du triple bilan, elle a identifié les possibilités d améliorer les répercussions sur la population, sur la planète, et en termes de bénéfices économiques. Environnemental: le programme 3S fournit des biodigesteurs à plus de élevages de porcs. Grâce à ce procédé, le lisier fermente sous l effet de bactéries dans des réservoirs étanches, ce qui évite les émissions de méthane. Au cours du processus, le méthane est transformé en CO2, qui produit 21 fois moins de gaz à effet de serre que le méthane. Ce piégeage des gaz à effet de serre génère des crédits d émission de carbone, prévus par le Mécanisme pour un développement propre (MDP) du Protocole de Kyoto, qui peuvent être vendus à d autres entreprises ou à d autres pays dont les émissions de carbone sont trop élevées. En mai 2006, Sadia a vendu pour la première fois tonnes d économie de carbone.carbon savings. Économique: Grâce à la vente des crédits de carbone, la production porcine devient plus profitable, à la fois pour l agriculteur et pour Sadia. Pour l entreprise, la vente de crédits de carbone génère suffisamment de revenus pour compenser le coût des biodigesteurs. Le programme 3S représente ainsi une occasion de fidéliser les fournisseurs et d améliorer les partenariats pour un coût zéro. Comme la faible rentabilité des petites exploitations agricoles contribue à l exode rural, Sadia cherche à augmenter les bénéfices des fermiers pour les encourager à ne pas abandonner leur exploitation. Les gaz piégés par le biodigesteur peuvent être utilisés comme source d énergie, ce qui permet de réduire de manière significative les frais d exploitation. Les agriculteurs trouvent aussi de nouveaux débouchés commerciaux car ils peuvent utiliser les produits dérivés de la fermentation comme nourriture dans les élevages de poisson, ou comme fertilisants pour les cultures, à la place d intrants chimiques, et ainsi améliorer la qualité du sol. Social: Le programme 3S contribue aussi à l amélioration des conditions de vie. La population vivant à proximité de l entreprise apprécie la réduction des odeurs et les progrès en termes de santé, grâce à une meilleure qualité de l eau et à une moindre pollution des sols. Le traitement plus propre du lisier est aussi plus valorisant pour les agriculteurs, qui n ont plus à se préoccuper des odeurs, des rats ou des insectes attirés par le lisier. Enfin, le programme 3S devrait contribuer à améliorer la formation des producteurs porcins et de la communauté environnante dans le domaine de la protection de l environnement, en leur apportant par exemple des informations sur une meilleure utilisation des ressources naturelles ou sur les effets sanitaires. Source: PNUD, 2008 Lisier provenant de l élevage porcin Crédits de carbone négociables Cultures complémentaires et alimentation des porcs Biodigesteurs Énergie renouvelable utilisable sur l exploitation Déchets Biofertilisants Bassin de décantation Pisciculture Figure 4: Le programme 3s de Sadia pour une production porcine durable 22 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

25 2.3 Cycle de vie Du fait de la profonde interdépendance des processus de consommation et de production, du fait aussi de la complexité croissante de ces interactions au fur et à mesure où les chaînes de valorisation deviennent de plus en plus morcelées et internationales, il ne suffit pas de s intéresser à une étape spécifique du processus de consommation et de production pour améliorer la durabilité. Il faut au contraire prendre en considération l intégralité du cycle de vie d un produit ou d un service. Le cycle de vie commence par l extraction des matières premières, qui sont ensuite transformées, conditionnées, transportées, utilisées, puis finalement recyclées, réutilisées ou jetées (voir la Figure 5 ci-dessous). Une approche prenant en compte le cycle de vie met en lumière l influence des décisions prises sur ce qui se passe à chaque étape, de façon à trouver un compromis équilibré et à avoir un impact positif sur l économie, l environnement et la société. Cette conception permet de comprendre combien les choix et les actions de chacun font partie d un tout. De manière générale, le point de vue du cycle de vie peut encourager des modes de consommation et de production plus durables, et une utilisation plus efficace de nos ressources financière et naturelles limitées. Il conduit à une création de valeur plus important en optimisant la production, et en permettant que le temps, l argent et les matières premières utilisés engendrent un maximum de profits (PNUE, 2004). Pour une entreprise commerciale, le cycle de vie d un produit se reflète largement dans sa chaîne de valorisation. La création de la valeur coïncide avec l utilisation du produit. Parvenir à cette étape implique une succession d actions, de l extraction des matières premières à la production puis à la distribution. On a généralement tendance à considérer que l étape postérieure à l utilisation du produit ne fait pas partie de la chaîne de valorisation, puisque jusqu à maintenant l élimination du produit n engendrait aucune valeur supplémentaire. Les coûts sociaux liés à l élimination des déchets n étaient donc pas pris en compte la plupart du temps. Cette conception des choses est en train de changer, car de plus en plus d entreprises prennent conscience des économies potentiellement réalisables en considérant l étape de la fin de vie comme partie intégrante de la valorisation, grâce au recyclage et à la réutilisation. Une entreprise peut se situer à une étape écise du cycle de vie, ou bien intégrer différentes étapes dans ses activités de valorisation. Toutes les entreprises sont en outre prises dans un faisceau de relations réciproques avec d autres participants de la chaîne de valorisation, tels que les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants et les clients. Le point de vue du cycle de vie prend toujours en compte l intégralité du cycle de vie d un produit ou d un service, même si toutes les étapes ne sont pas forcément considérées comme faisant partie de la chaîne de valorisation. Veiller à penser en termes de cycle vie permet de s assurer que tous les effets d une entreprise durable sur son environnement sont pris en compte de manière satisfaisante par l analyse. Production Extraction des matières premières Déchets Input Input Déchets Ressources naturelles Input Déchets Conditionnement et distribution Recyclage Déchets Input Input Déchets Fin de vie Réutilisation Utilisation du produit Figure 5: Étapes du cycle de vie d un produit Source: adaptation d un document PNUE, 2005 Introduction / Chapitre 2: Adopter un point de vue systémique 23

26 2.4 Parties prenantes Par «partie prenante», on désigne les personnes, les groupes ou les institutions affectées par l activité d une entreprise, ou qui peuvent avoir une influence sur elle (Freeman, 1984). Toute entreprise est en relation avec une multitude de parties prenantes, qu il s agisse de ses partenaires commerciaux immédiats clients, employés, fournisseurs ou investisseurs ou de parties moins directement liées à l entreprise, comme la communauté, le gouvernement ou la société dans son ensemble, au niveau national et international. Société dans son ensemble Gouvernement Employés Fournisseurs Entreprise Investors Clients Communautés Figure 6: Parties prenantes d une entreprise Source: analyse des auteurs Ces différentes parties prenantes sont plus ou moins concernées par les coûts et les avantages liés à l activité de l entreprise, et par son cycle de vie. Mais elles procurent aussi à l entreprise des ressources et des chances à saisir, ou, à l inverse, la privent de ressources potentielles si elles ne veulent pas ou ne peuvent pas la soutenir. L entreprise a pour sa part intérêt à bien comprendre les relations qui la lient aux parties prenantes, afin de pouvoir créer des alliances solides basées sur des avantages mutuels. Du point de vue d une initiative de soutien, notamment si son objectif est d agir pour le bien de tous ou d améliorer la situation de certaines populations, comme les plus démunis, il est essentiel de connaître les interactions entre l entreprise et ses parties prenantes. Considérer l entreprise du point de vue du cycle de vie, du triple bilan, et de ses parties prenantes permet de comprendre quelle place occupe l entreprise dans un système plus global. Cette approche est essentielle pour obtenir des résultats durables, car elle révèle des situations où les coûts sont simplement déplacés d un pan du système à l autre, de même que les occasions d améliorer l efficience (autrement dit, les occasions d améliorer la situation de certaines personnes sans que d autres en pâtissent pour autant). 24 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

27 Boîte à outils 1 1. Identifier les possibilités 2. Comprendre les déterminants du succès 3. Évaluer les coûts et les avantages 3 2 La boîte à outils propose trois méthodes d analyse des entreprises du développement durable. Le point de vue adopté est d un bout à l autre celui du triple bilan, qui prend en compte à titre égal les différents stades du cycle de vie et leur impact sur les parties prenantes concernées. Afin de garantir un résultat final satisfaisant et efficace pour l ensemble des parties concernées, toute analyse devra être conçue et menée en appliquant les quatre principes suivants: Exhaustivité: Prise en compte de la totalité des paramètres. Participation: À chaque étape de l analyse, utilisation de méthodes participatives (par exemple, entretiens avec les différentes parties prenantes) pour s assurer qu aucun paramètre majeur n a été négligé et que les différentes opinions ont été prises en compte. Transparence: Description non seulement du résultat final mais aussi du processus ayant permis d y aboutir. Optimisation: Prise en compte des groupes cibles pour les résultats, et de la façon dont ils utiliseront l information produite en amont de l analyse, de façon à optimiser la pertinence des résultats pour la prise de décision des entreprises ou des initiatives de soutien. Boîte à outils 25

28 Boîte à outils Chapitre 3: Identifier les possibilités 1 1. Identifier les possibilités 2. Comprendre les déterminants du succès 3. Évaluer les coûts et les avantages 3 2 Réduire la pauvreté et améliorer les conditions de vie des populations tout en préservant les ressources naturelles, le tout d une façon économiquement viable, c est possible. Les possibilités existent, mais ne sont pas toujours évidentes ou faciles à trouver. Pour les découvrir, il est nécessaire de bien se renseigner sur le secteur concerné, qu il s agisse de la conservation de l eau, de l accès à l énergie ou à l eau potable, de la génération de revenus, du transfert de technologie ou encore de l ouverture de nouveaux marchés. Dans le cadre des initiatives de soutien, cet outil peut servir à: Identifier les zones d engagement potentiel, notamment les zones défavorisées, et encourager les initiatives grâce à des programmes ciblés (ex: programmes de bourses visant un thème ou un financement public précis) Identifier les entreprises durables qui proposent déjà des solutions concrètes mais ne sont pas encore répertoriées comme initiatives de soutien Les entrepreneurs utiliseront cet outil pour: Découvrir de nouvelles opportunités de marché Améliorer les performances et la portée d une entreprise déjà en place 26 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

29 3.1 Dimensions Consommation et production constituent un processus de transformation des ressources en vue de répondre à des besoins. Répondre au mieux en fonction des ressources disponibles dépend de la qualité de ce processus. Lorsque les besoins ne sont pas correctement traités ou lorsque l exploitation des ressources n est pas viable à long terme, le processus de transformation doit être adapté en conséquence: soit en améliorant le processus déjà mis en place pour augmenter son efficacité (en limitant le gaspillage des ressources), soit en modifiant l ensemble du processus de transformation grâce à des procédés nouveaux. Dans le domaine des technologies, de la conception de produits mais aussi de la (re)définition des processus et des modèles d entreprise, l innovation permet souvent de gagner en efficacité. Si les possibilités existent pour les nouvelles entreprises, elles sont aussi à chercher au sein des entreprises déjà en place. Pour les découvrir parmi la multitude d activités potentielles ou existantes, il importe de se pencher sur les quatre éléments qui constituent le processus de transformation: Besoins: Où peut-on concrètement améliorer les conditions de vie d une population? Quels sont les domaines où les besoins ne sont toujours pas satisfaits? Quelles possibilités fondamentales ne sont pas offertes aux gens? Ressources: Quelles sont les ressources existantes permettant de satisfaire les besoins et d améliorer les conditions de vie? Existe-t-il des ressources renouvelables, plus abondantes voire inutilisées qui pourraient remplacer ou compléter celles actuellement utilisées? Inefficience: quelles sont les étapes du cycle de vie engendrant un gaspillage des ressources? Où pourrait-on améliorer l efficience en «faisant plus avec moins»? Innovations: peut-on parfois accélérer le mouvement pour la mise en place de modes de consommation et de production plus efficients? En termes de produits, de processus ou de modèles d entreprise, quelles sont les nouvelles méthodes ou technologies permettant d améliorer l efficience? Ces quatre «lentilles», au travers desquelles on peut identifier les chances à saisir, peuvent être résumées visuellement par ce que nous appelons le «Réticule de l entreprise durable»: Ressources Tirer parti de l innovation Chances à saisir: (ré-)inventer les processus de transformation Éliminerles facteursd inefficience Figure 7: Réticule de l entreprise durable Source: analyse des auteurs Besoins Les différentes chances à saisir peuvent être identifiées grâce aux quatre lentilles du réticule. Besoins Les besoins humains sont divers, allant des besoins vitaux à la nécessité de pouvoir travailler et produire, ou aux besoins sociaux, culturels, de création ou d expression. Les besoins les plus essentiels des personnes pauvres ne sont parfois pas satisfaits: plus d un milliard de personnes n ont pas accès à l eau potable, et 2,6 milliards vivent dans des conditions sanitaires insuffisantes. Un nombre plus important encore n a pas accès aux produits ou aux services qui pourraient les rendre plus productifs: 1,6 milliard d hommes ne disposent pas de l électricité, 5,4 milliards de la connexion à Internet. Ces chiffres montrent à quel point on peut améliorer les conditions de vie en répondant mieux aux besoins des plus démunis. Si les défis se posent à l échelle du monde, c est au niveau local que les entreprises doivent agir, et dans le cadre de leur champ d expertise. Les premières questions à se poser sont: quelles personnes directement concernées par le cycle de vie ont des besoins susceptibles d être satisfaits par l entreprise? Existe-t-il des clients potentiels non pris en compte par l offre actuelle? La communauté locale pourraitelle trouver une source de revenus par son implication dans la chaîne de valorisation? Certains fermiers ont-ils besoin de l eau utilisée actuellement par la production? Les besoins peuvent se faire sentir à plusieurs niveaux: économique, social ou environnemental. Boîte à outils / Chapitre 3: Identifier les possibilités 27

30 Toilettes à séparateur d urine De nos jours, des milliards de personnes n ont toujours pas accès à un système sanitaire, et le manque d hygiène des latrines est un facteur majeur de la propagation des maladies. Ce problème pourrait être résolu par l utilisation de toilettes à séparateur d urine. Ces toilettes permettent un traitement sanitaire des matières fécales et fonctionnent sans eau. Ce sont des constructions permanentes, contrairement aux latrines à fosse. Elles sont conçues de telle façon que l urine est recueillie dans un conteneur à part. Les toilettes fonctionnant à sec, la plupart des agents pathogènes et des parasites (dont les larves d ascaris) sont éliminés, réduisant ainsi les risques de maladie. Une fois traités, les excréments humains peuvent servir d engrais et devenir une alternative aux engrais chimiques tout en augmentant le rendement. Faciles à mettre en place, les toilettes à séparateur d urine pourraient devenir un outil majeur du Septième Objectif du Millénaire pour le Développement: réduire de moitié le pourcentage de la population qui n a pas d accès de façon durable à des services d assainissement de base. Source: Ecosanres, 2008 Ressources L utilisation des ressources se révèle indispensable pour répondre aux besoins, or la pauvreté est souvent définie comme un manque de ressources. Si l accès à ces ressources est effectivement un problème pour les populations pauvres, ce sont aussi les moyens d exploitation qui font défaut. Dans les régions structurellement pauvres, les populations manquent souvent du savoir-faire, des mécanismes financiers, des infrastructures, de la protection légale et d autres conditions favorables qui leur permettraient d exploiter au mieux les ressources à leur disposition. Il y a là un véritable potentiel pour des entreprises durables puisqu elles ont la capacité d activer ces ressources (terre agricole, main-d œuvre, production locale ) grâce à leur propre processus de marché. L entreprise doit déterminer s il existe des ressources économiques, sociales ou environnementales lui permettant d améliorer sa production ou son impact sur les parties prenantes, tout au long du cycle de vie. À titre d exemple, une compagnie énergétique peut chercher si des ressources renouvelables, telles le biocarburant, pourraient être utilisées pour la production d énergie en remplacement de l huile ou du gaz. Il faudrait ensuite déterminer si cela pourrait amener les cultivateurs à produire les cultures nécessaires sur des terres jusque-là non exploitées. Natura à la découverte des ressources spécifiquement locales L entreprise brésilienne Natura est née en 2000 du pari de créer des cosmétiques à partir des matières premières végétales issues de la biodiversité brésilienne. Très riche, la forêt brésilienne regorge de plantes propres à cette région, aux propriétés très prisées dans la production cosmétique. C est sur ces plantes que repose le grand succès de la ligne Natura Ekos. Afin de dynamiser la production locale tout en respectant un mode d extraction durable, l entreprise a mis en place un nouveau modèle d entreprise en choisissant pour fournisseurs les communautés rurales qui extraient les matières premières de la biodiversité végétale brésilienne. En 2003, dans l État du Pará, trois communautés (Campo Limpo, Boa Vista et Cotijuba) ont signé un contrat pour produire de la priprioca, plante brésilienne dont les racines recèlent des huiles essentielles au parfum délicat. L entreprise a connu un tel succès qu en 2006 Natura a dû ouvrir une seconde usine locale de production de savon. Source: PNUD, 2008 Inefficience À certains stades du cycle de vie, on utilise plus de ressources que nécessaire; pour augmenter leur productivité, il faut mettre fin à ce gaspillage. En raison d un manque de conditions favorables, les marchés des pays en développement connaissent souvent des difficultés de fonctionnement, et les pertes de rendement sont nombreuses. Il y a peu de concurrence, et la législation protège en général les acteurs dominants déjà implantés, ce qui n incite pas les entreprises à améliorer leurs processus ou à éviter le gaspillage. Les causes de cette inefficience sont parfois évidentes: fuites d eau ou déversement accidentel, érosion du sol, accumulation des déchets, manque de productivité du personnel, pertes de capital financier ou absence de retour sur capital. Dans la plupart des cas, cependant, les causes ne sont pas aisément perceptibles. Découvrir si un générateur pourrait produire plus d électricité avec la même quantité de combustible ou si les ouvriers pourraient être plus productifs nécessite une bonne connaissance des solutions alternatives et des outils de mesure adaptés. Toyota a introduit le paradigme de «non gaspillage» selon lequel l ensemble des processus est constamment révisé par tous les participants afin d y découvrir d éventuels facteurs d inefficience ce qui continue d arriver, trente ans après l introduction du système. Les entreprises déjà existantes peuvent se doter d un système similaire en incitant l ensemble des parties prenantes à signaler les facteurs d inefficience et à proposer des solutions. Ainsi, une entreprise jeune peut prendre l avantage sur des concurrents déjà établis en éliminant une faille du point de vue de l efficience, et en créant par là même plus de valeur. 28 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

31 Traitement des déchets BETL Les entreprises omettent souvent de s intéresser aux déchets de la production industrielle, considérés comme une étape obligée de la chaîne de valorisation, ou comme un coût si des systèmes payants de gestion de déchets sont en place. Pourtant, une grande partie de ce que l on considère comme des déchets pourrait en fait être réutilisée en tant que ressource. De plus en plus de systèmes de gestion «intelligente» des déchets exploitent ce manque d efficience du système de production pour créer de la valeur. En Tanzanie, Biomass Energy Tanzania Ltd. (BETL) recueille les déchets issus de la biomasse pour en faire un combustible de substitution à l usage des industries locales. Son principal client, Tanga Cement Company Limited (TCCL), a ainsi remplacé 15% des tonnes du fioul lourd jusquelà utilisé dans la production d énergie par de la biomasse renouvelable. Ce changement a permis à TCCL de réduire ses coûts de production et son impact sur l environnement, notamment en diminuant ses émissions de gaz à effet de serre une diminution estimée à tonnes de CO2 durant les trois ans de la durée du prêt. BETL crée du même coup de la valeur en embauchant des femmes pour la récupération et le transport de la biomasse: à titre d exemple, une femme qui ramasse des sacs de poussière de charbon en zone urbaine pour le service de récupération des déchets de BETL gagne 25% de plus que le salaire minimum en Tanzanie. Sources: Napier-Moore, 2004; REED, 2005; AREED, 2008 Innovation L innovation permet de (re)définir les processus de transformation et d être plus efficace. Elle peut aussi être sociale, économique ou environnementale. Les avancées scientifiques et technologiques y participent activement. Une meilleure qualité de semences et d intrants agricoles a augmenté le rendement proportionnel des terres; la multiplication des vaccins résistants à la chaleur a permis de protéger plus de populations des maladies; les technologies utilisant l énergie solaire, éolienne ou hydraulique ont apporté l électricité à des populations qui en étaient privées. Mais innovation ne rime pas toujours avec technologie. Les produits de basse technologie, la redéfinition des processus et l apparition des nouveaux modèles d entreprise peuvent avoir un impact similaire. Des techniques agricoles innovantes peuvent contribuer à un meilleur rendement tout en diminuant la quantité d intrants, tandis que des produits traditionnels peuvent voir leurs ventes augmenter grâce à de nouvelles stratégies de commercialisation. L accès à la santé de millions de personnes est facilité par les modèles de micro-franchise dans la distribution des médicaments et la diffusion de l information médicale. Les innovations sont souvent plus longues à parvenir jusqu aux pays en développement. Le manque de capitaux et de ressources dans l éducation et la recherche freine la diffusion géographique des savoir-faire. Les entreprises ont donc tout intérêt à s informer sur les innovations déjà existantes dans leur domaine de spécialité. Les foires internationales et les conférences s avèrent un bon moyen de s informer des innovations en matière de produits ou de processus, de même que la lecture de publications spécialisées. En observant le fonctionnement des entreprises qui réussissent y compris dans d autres secteurs ou d autres régions, on peut aussi découvrir de nouveaux modèles d entreprise. Les cartes «intelligentes» d Amanz Abantu pour la distribution de l eau La société privée sud-africaine Amanz Abantu Services (Pty) Ltd. a été fondée en 1997 dans le but de fournir un approvisionnement en eau et un système sanitaire aux régions rurales et périurbaines de la province du Cap- Oriental, où un quart de la population ne disposait pas d eau potable. Les aménagements hydrauliques de l entreprise pompent l eau d une rivière ou de toute autre source. Si nécessaire, l eau est ensuite purifiée par des traitements et par filtration. Un des principaux défis consistait à s assurer que les utilisateurs percevraient les 20 litres d eau gratuits auxquels ils avaient droit et que les quantités d eau supplémentaires consommées seraient réglées. C est grâce à l introduction d une nouvelle technologie de cartes intelligentes que ce problème a pu être résolu. Il suffit aux usagers d introduire cette carte, qui peut être rechargée dans les commerces locaux, dans une borne pour qu un tuyau verse automatiquement de l eau potable dans un seau. Auparavant, les villageois (en particulier les femmes dans les campagnes) devaient effectuer d une demi-heure à plusieurs heures de marche pour se rendre à la source ou à la rivière la plus proche, ce qui les exposait, ainsi que leurs familles, aux maladies transmissibles par l eau. L introduction d un distributeur d eau potable à moins de 200 mètres de chez eux a changé leur quotidien. La construction des aménagements hydrauliques a également permis d employer certains villageois et de renforcer les capacités. Source: UNDP, 2008 Examiner le secteur de l entreprise au travers de ces quatre lentilles permet d identifier systématiquement les aspects qui pourraient faire l objet d une amélioration, et de se poser des questions nouvelles à propos de situations connues. Mais comment passer d une bonne question à une réelle possibilité? Là encore, le réticule est d une aide précieuse. Il permet, en partant d une seule case, de se pencher sur tous les aspects du projet un par un. Boîte à outils / Chapitre 3: Identifier les possibilités 29

32 3.2 Applications Le réticule de l entreprise durable peut appuyer une analyse individuelle, mais également servir à guider une approche participative, permettant aux différentes parties prenantes de discuter ensemble des opportunités potentielles. L analyse individuelle peut, elle, prendre différentes tournures selon, entre autres, la maturité de l entreprise. Les entrepreneurs à la recherche de nouveaux créneaux peuvent s en servir comme d un outil de réflexion pour passer en revue les différents groupes cibles et les étapes du cycle de vie, ou encore imaginer de nouvelles innovations possibles. Si l entreprise est déjà établie, cet outil servira de guide à un développement systématique de la société et à un processus de constante amélioration. Les objectifs définis pour répondre aux besoins et exploiter les ressources peuvent ainsi modeler la (re)définition des processus d entreprise. À ce titre, on peut considérer le réticule comme un outil de gestion d entreprise. Le plus souvent, cette recherche peut se baser sur des analyses existantes. De nombreuses études se sont déjà penchées sur ces quatre dimensions dans différents secteurs et pays. Par exemple, l évaluation annuelle portant sur la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement, réalisée dans de nombreux pays, peut mettre en lumière les besoins de certaines parties prenantes. L évaluation par les donateurs des chaînes de valorisation révèle fréquemment des maillons manquant ou des facteurs d inefficience. Les innovations en matière de modèles d entreprise dans le contexte de la pauvreté sont recensées sur différents sites web, notamment grâce à des systèmes de récompenses (voir la section «Ressources» ci-dessous). Employés, fournisseurs, clients et autres parties prenantes peuvent être incorporés directement au processus: ils indiquent des voies pour découvrir des ressources cachées, relèvent les points faibles du système et apportent des idées novatrices. D autres acteurs extérieurs à l entreprise peuvent aussi signaler des chances à saisir. Les décideurs politiques peuvent pointer du doigt les besoins non encore satisfaits ou une utilisation non durable des ressources, et encourager, par un système de subventions ou de taxes, ou par la réglementation, l amélioration des processus de transformation concernés. Les ONG, les communautés et les groupes de défense des parties prenantes peuvent également indiquer des améliorations possibles et collaborer avec les entreprises pour la recherche de solutions. Chercheurs et scientifiques aident à faire connaître les innovations susceptibles d améliorer les processus de transformation, tandis que les associations d entrepreneurs peuvent contribuer à la diffusion d idées novatrices ou de savoir-faire permettant d éliminer certains facteurs d inefficience. Des processus d intégration structurée des parties prenantes peuvent aider une entreprise à tirer le meilleur parti des compétences de chacun. Le réticule sert à encadrer les débats et à stimuler la réflexion quant aux moyens innovants et efficaces à utiliser pour mieux répondre aux besoins des plus pauvres. Le concours d idées entre les employés de GrupoNueva Courant 2003, le holding latino-américain GrupoNueva a mis ses employés au défi de trouver de nouvelles idées commerciales pour les marchés à budget limité: «Imaginez l inimaginable: des marchés où tout le monde est gagnant». Ce concours s inscrivait dans la droite ligne de la politique du groupe d inciter les employés à prendre une part active dans l engagement de GrupoNueva en faveur du développement durable. Au total, 246 projets, visant cinq segments du marché à faible budget, ont été soumis à GrupoNueva. Douze ont été sélectionnés pour devenir des projets pilotes; un an plus tard, leur avancement du point de vue financier et social a été évalué. Le lauréat a été Amanco Guatemala, producteur d installations hydrauliques, dont le projet d irrigation à petite échelle avait donné d excellents résultats. Le projet d Amanco était d offrir aux petits cultivateurs du Guatemala des systèmes d irrigation au goutte à goutte. Le modèle d entreprise proposé incluait des services liés à l irrigation, comme le renforcement des capacités et l accès au crédit, mis en œuvre grâce à des partenariats avec des ONG, des négociants et des banques de développement. Entre 2004 et 2005, 273 petits cultivateurs guatémaltèques ont bénéficié du projet d Amanco, générant des ventes à hauteur de dollars. Les estimations tablaient sur une augmentation de 42% en La marge brute des ventes a été de 31%. Grâce à ces installations, les petits producteurs ont pu récolter deux fois plus (entre deux et quatre récoltes par an), tout en économisant 33% en termes de coûts de la main-d œuvre, en améliorant le rendement de 22% et en utilisant deux fois moins d eau qu auparavant. Source: PNUD, Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

33 3.3 Ressources Les entreprises durables peuvent en général être reproduites ou adaptées dans différents lieux. Les sites répertoriés cidessous recensent les entreprises durables déjà établies, pouvant servir de modèle ou de repère aux entreprises en quête de nouveaux créneaux: Nom Description Site internet Ashoka Soutien aux entrepreneurs sociaux Acumen Capital risque pour entrepreneurs sociaux DÉFI BID (Business in Development) Design that matters Concours de plans d entreprise pour les entreprises durables Conception de produits adaptés aux entreprises sociales dans les pays en développement Echoing Green Soutien aux entrepreneurs sociaux MIT IDEAS Concours MIT de plans d entreprise à visée sociale web.mit.edu/ideas/www/index.htm New Profit Inc. Soutien aux entrepreneurs sociaux NextBillion Blog sur l actualité des entreprises durables innovantes Omidyar Network Soutien aux entrepreneurs sociaux SEED Initiative Fondation Shell Fondation Schwab pour l entreprena riat social PNUD Entreprendre au bénéfice de tous Concours de plans d entreprise pour les entreprises durables Programmes de soutien pour le développement des entreprises durables Soutien aux entrepreneurs sociaux Base de données d études de cas comprenant des modèles économiques pour la réduction de la pauvreté Centres nationaux ONUDI/PNUE pour une production propre Soutien technique pour une production propre WBCSD Marché de développement de la Banque Mondiale World Challenge Études de cas de moyennes et grandes entreprises Concours pour entreprises durables Concours pour entreprises sociales organisé par la BBC, Newsweek et Shell > case studies Boîte à outils / Chapitre 3: Identifier les possibilités 31

34 3.4 Étude de cas: T ikapapa À Huancavelica, Apurímac et Ayacucho, qui figurent parmi les régions les plus pauvres du Pérou, les cultivateurs de pomme de terre font partie des plus démunis. Pour casser le cycle de la pauvreté, le Centre international de la pomme de terre (Centro Internacional de la Papa CIP) a décidé de proposer aux cultivateurs des solutions pour augmenter leurs revenus. Et c est bien entendu grâce à la pomme de terre que ce projet a pu aboutir. La pomme de terre indigène du Pérou se cultive dans la région andine depuis plus de ans. Elle pousse entre m et m d altitude et est plus résistante au climat que les autres espèces de pomme de terre. On en dénombre environ variétés dans la région andine. Leur taille et leur couleur diffèrent, de même que leur saveur et leurs propriétés culinaires: elles peuvent arborer une robe et une chair de couleur vive, être de forme atypique, goûteuses et pleines de vitamines. Les variétés jaunes, en particulier, sont très riches en vitamine C, tandis que les violettes contiennent des substances anti-cancérigènes. Jusqu à une date récente, ces variétés de pommes de terre propres au Pérou se vendaient uniquement sur les marchés locaux, à bas prix. Le CIP et ses partenaires ont fondé ensemble l initiative T ikapapa («fleur de pomme de terre») afin d utiliser cette ressource sans équivalent pour en tirer profit. Si les qualités de la pomme de terre péruvienne n avaient jusque-là pas été appréciées à leur juste valeur, c est d abord parce que les consommateurs ayant un fort pouvoir d achat ne connaissaient pas ces variétés, d où une absence de demande du marché. De plus, les circuits de distribution étaient inefficaces et ne pouvaient garantir la quantité ou la qualité des produits d une livraison sur l autre. Le CIP s est penché sur ces deux problèmes. Un concept de commercialisation novateur a été développé pour promouvoir la préservation de la biodiversité des pommes de terre et introduire les variétés péruviennes sur les marchés nationaux et internationaux. Grâce à des partenariats novateurs, notamment avec des instituts de recherche, des fournisseurs de services et des détaillants, la qualité de la production a augmenté parallèlement à l amélioration des processus et du stockage des pommes de terres, les coûts de commercialisation sont restés peu élevés et les producteurs ont accédé à de nouveaux réseaux de distribution pour leur production. Le concept visait particulièrement le créneau de la gastronomie fine et ses consommateurs, susceptibles d apprécier les caractéristiques uniques des pommes de terre péruviennes. Jusque-là, la plupart d entre eux n avaient accès qu à une demi-douzaine de variétés de pommes de terre. Les qualités nutritionnelles des différentes variétés péruviennes, jusque-là considérées comme «la nourriture du pauvre», ont été mises en avant par différentes stratégies de communication. Les consommateurs les plus aisés n ont pas hésité à débourser de fortes sommes pour ces pommes de terres un luxe qui profite maintenant à la fois aux cultivateurs et à leurs partenaires. Source: CIP 2008 FoodCulturaMuseum 32 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

35 Boîte à outils / Chapitre 3: Identifier les possibilités 33 Shamsuz Zaman / UNDP

36 Boîte à outils Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès 1 1. Identifier les possibilités 2. Comprendre les déterminants du succès 3. Évaluer les coûts et les avantages 3 2 Pour assurer la survie et le développement d une entreprise, il est crucial de comprendre les facteurs qui déterminent la réussite d un projet. La capacité d une entreprise à maintenir son impact sur le long terme ou à l améliorer dépend tout autant de la situation actuelle que des changements à venir. Dans les deux cas, il faut savoir les anticiper. Il est important pour les initiatives de soutien de bien comprendre les déterminants du succès: pour déterminer si l entreprise a le potentiel nécessaire pour se développer; pour conseiller les entreprises en se servant des résultats de l analyse; pour s assurer des soutiens dans le but d éliminer les obstacles au macro-niveau. Pour les entrepreneurs, c est important: pour évaluer la probabilité de réussite avant de mettre en place une nouvelle entreprise, ou pour choisir entre différentes approches possibles; pour les structures déjà en place, pour revoir en permanence leur positionnement et gérer la survie et la croissance de l entreprise à long terme. 34 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

37 4.1 Dimensions La réussite d une entreprise est déterminée à la fois par sa situation actuelle et par les contraintes ou les atouts qui se présentent, sans oublier les changements à venir, qui peuvent engendrer aussi bien des risques que de nouvelles chances à saisir. Le graphique ci-dessous illustre les quatre aspects qui déterminent la réussite d une entreprise. Importance pour le succès de l entreprise Atouts Contraintes Aujourd hui Entreprise Horizon temporel Chances à saisir Risques À l avenir Positive Négative Figure 8: Quatre dimensions des déterminants du succès Source: analyse des auteurs Atouts et contraintes, risques et chances à saisir peuvent être identifiés à partir des trois angles d approche fondamentaux: parties prenantes, cycle de vie et triple bilan. Pour évaluer et identifier ces déterminants, il faut se poser les questions suivantes: Atouts: Quelles sont les parties prenantes qui soutiennent l entreprise? Quelles sont les ressources et les compétences économiques, environnementales et sociales dont elle peut tirer parti? Quels sont les points forts du cycle de vie de l entreprise? Contraintes: Quelles sont les parties prenantes qui s opposent à l entreprise ou freinent son évolution? Quelles sont les ressources et les compétences économiques, sociales ou environnementales dont l entreprise aurait besoin pour ne pas être limitée dans son développement? Quels sont les points faibles du cycle de vie? Potentiel: Quelles sont les parties prenantes susceptibles d avoir une incidence positive sur l avenir de l entreprise? Une modification de la disponibilité des ressources et des compétences économiques, sociales ou environnementales est-elle à prévoir, qui pourrait profiter à l entreprise? Des changements favorables à l entreprise sont-ils prévisibles au cours du cycle de vie? Risques: Quelles sont les parties prenantes susceptibles d avoir une incidencenégative sur l avenir de l entreprise? Une modification de la disponibilité des ressources et des compétences économiques, sociales ou environnementales est-elle à prévoir, qui pourrait nuire à l entreprise? Des changements défavorables à l entreprise sont-ils prévisibles au cours du cycle de vie? Boîte à outils / Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès 35

38 Atouts Les atouts sont les fondements d une entreprise. Qu il s agisse d un accès direct à un financement ou de simples contacts dans l export, ils déterminent sa réussite. Chaque entreprise dispose d atouts propres. Les entreprises durables doivent souvent leur succès à l énergie et au caractère visionnaire de l entrepreneur qui est à leur tête. En général, les entreprises implantées dans les pays en développement peuvent compter sur une main d œuvre et des ressources naturelles abondantes. Les habits naturels préservées permettent ainsi l existence du tourisme durable; les marchés basés sur une communauté particulière bénéficient d un réseau social solide, etc. Les conditions sociales constituent un atout externe: D.Light Design Une prise de conscience accrue de certains sujets de société peut aider les entrepreneurs sociaux à mieux faire comprendre leurs objectifs, et à les faire accepter. Pour D.Light Design, entreprise proposant des solutions d éclairage novatrices pour les populations défavorisées, c est l attention croissante accordée aux problèmes d éclairage qui lui a permis d obtenir l approbation et le soutien nécessaires à son projet. En effet, d après cette entreprise, le projet «Lighting Africa» («Éclairer l Afrique») de la Banque mondiale ou le projet «Light up the World» («Éclairer le monde») ont contribué à faire reconnaître la nécessité et l efficacité de solutions et d innovations commerciales pour relever le défi de l éclairage pour tous. Source: D.Light Design, 2008, entretien avec Angela Cheung, D.Light Design Contraintes Dans les pays en développement, les entreprises rencontrent de nombreuses contraintes. Les plus fréquentes sont sans doute liées au type de gouvernement en place, et le manque de savoir-faire ou d accès aux financements. Si l excès ou l absence de réglementations sont pénalisantes pour les entreprises, l implication d un gouvernement réactif peut pallier ces problèmes. Mais l administration publique n a souvent pas les moyens de pourvoir aux besoins des entreprises ou de faire respecter la réglementation. La lenteur administrative et l insécurité juridique sont de fréquents handicaps pour les entreprises. Le recrutement de personnel qualifié peut aussi s avérer difficile, surtout si l entreprise doit assurer le respect permanent de normes de qualité rigoureuses. La plupart des personnes instruites préfèrent travailler à l étranger, ou pour des organismes humanitaires ou publics qui paient souvent mieux que le secteur privé. Si toutes les entreprises peinent à obtenir des prêts ou un financement par capitaux propres, les entreprises durables ont encore plus de mal. Souvent novatrices et considérées comme hasardeuses, elles ont du mal à trouver un financement peu onéreux. De plus, les bénéfices engendrés par une entreprise durable ne se limitent pas à leurs gains financiers immédiats. Si les mécanismes récompensant ces apports sociaux ou environnementaux sont encore limités aujourd hui, ils se développent de plus en plus. Le fond d investissement social Acumen en est un exemple. Le financement constitue une contrainte interne: Acumen et la manufacture A to Z Textile Mills La manufacture A to Z Textile Mills produit en Tanzanie des moustiquaires imprégnées d insecticide. Participant de la prévention du paludisme, elles sont bénéfiques pour les particuliers mais contribuent aussi à endiguer l épidémie et, de ce fait, à éviter des dépenses médicales au gouvernement. Malheureusement, comme ces bénéfices sociaux n apparaissent pas dans les comptes de A to Z, la société n a pas réussi à convaincre les investisseurs traditionnels de financer son expansion. Acumen, un fonds de capital-risque qui investit dans les entreprises durables, a cru au potentiel de A to Z et lui a apporté son soutien financier, facilitant aussi les partenariats avec des structures telles que l UNICEF et ExxonMobil. Depuis, A to Z produit 8 millions de moustiquaires par an et emploie personnes (contre avant d être «découvert» par Acumen), dont 90% de femmes non qualifiées. Source: PNUD, 2008 Chances à saisir Pour une entreprise, les chances à saisir sont d éventuels changements de situation susceptibles de contribuer à sa réussite: une évolution des parties concernées, par exemple, est souvent bénéfique aux entreprises durables. La perspective de nouveaux partenariats se créent ou de nouveaux financements est synonyme de nouvelles possibilités. Le développement de la société peut aussi être favorisé par des changements dans la réglementation nationale ou internationale, par des priorités politiques nouvelles ou par une prise de conscience sociale. 36 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

39 Le contexte politique est une chance à saisir: MDP et BSH La menace du réchauffement climatique mobilise de plus en plus l attention politique. Dans ce domaine, le protocole de Kyoto constitue une convention cadre pour la réduction des gaz à effet de serre. Le Mécanisme pour un développement propre (MDP), qui en fait partie, permet aux gouvernements, aux organisations et aux particuliers vivant dans les pays industrialisés de reporter en partie sur les pays en développement leurs efforts pour la réduction des émissions par exemple en leur allouant le financement ou la technologie nécessaires. Le fabricant d appareils ménagers BSH Bosch Siemens Hausgeräte GmbH prévoit ainsi d utiliser les échanges de quotas de dioxyde de carbone (CO2) pour mettre en place une campagne de remplacement de réfrigérateurs en accord avec le MDP. Grâce à l argent récolté par la certification des réductions de CO2et la vente des quotas, l entreprise pourra proposer à prix réduit des réfrigérateurs à faible consommation énergétique aux communautés défavorisées. Dans les favelas brésiliennes, des centaines de milliers de réfrigérateurs anciens sont actuellement utilisés. Obsolètes, ils ont tendance à fuir, libérant dans l air des gaz nocifs pour la planète, et consomment énormément d électricité. L entreprise sert actuellement de projet pilote, et plus de réfrigérateurs ont déjà été remplacés en S il était validé par le MDP, le projet pourrait alors prendre plus d importance et profiter à une multiplicité de parties prenantes. Bien sûr, BSH bénéficierait d un accroissement de ses ventes, et la réputation de l entreprise y gagnerait. Les services d énergie publics disposeraient en outre d une alternative intéressante aux investissements dans de nouvelles centrales électriques. En achetant ces réfrigérateurs à BSH, ils rempliraient ainsi leurs obligations statutaires en réinvestissant une partie de leurs recettes dans l amélioration de l efficience énergétique au Brésil. Les habitants des favelas reçoivent des appareils nettement plus efficaces du point de vue de la réfrigération, et qui coûtent donc beaucoup moins cher au jour le jour. Ces réfrigérateurs contribuent aussi à freiner la dégradation de l environnement. Ils permettent d économiser environ 800 kilowattheures d électricité par an. Sur une période de dix ans, c est l équivalent de deux à trois tonnes de dioxyde de carbone par réfrigérateur, compte tenu de l éventail des sources d énergie au Brésil. Et les anciens appareils sont récupérés pour être détruits dans le respect de l environnement. Source: BSH, 2008 Risques Les risques sont des changements potentiels susceptibles de nuire à l entreprise. Dans la mesure où l entreprise est dépendante de ses partenaires durant le cycle de vie de ses produit ou de ses services, toute évolution chez ces partenaires peut s avérer très dommageable: par exemple, si le fournisseur de matière première décide de vendre sa production ailleurs, ou n arrive plus à fournir suffisamment; ou si les vendeurs décident de se tourner vers la concurrence. Les marchés des pays en développement étant encore jeunes, les entreprises abandonnées par un partenaire économique peuvent avoir du mal à lui trouver un remplaçant. Par ailleurs, l instabilité politique de ces pays demeure un facteur de risque, même si la situation s est sensiblement améliorée dans bien des endroits. Les ressources humaines constituent un risque interne: TSSFA Les entreprises durables sont souvent portées par des entrepreneurs visionnaires. À mesure qu elles se développent, il devient de plus en plus difficile pour celui-ci de superviser l ensemble des décisions prises au sein de l organisation. Or, sans une équipe de management qualifiée, c est la croissance future de l entreprise qui est en jeu. Il est donc crucial pour le succès et la croissance de l entreprise qu elle dispose de personnel formé en conséquence. Depuis vingt ans, Fabio Rosa met au point des solutions abordables, reliées au réseau électrique ou non, qu il propose aux populations rurales défavorisées via son entreprise à but lucratif, The Sun Shines for All (TSSFA). L entreprise doit surtout son succès à l implication active de Rosa et d une équipe restreinte dans la supervision et la gestion de chaque aspect du projet. En cas d expansion, TSSFA devra mettre au point un système plus décentralisé. À ce titre, la réussite du projet dépendra de la fiabilité et de la compétence de ses employés. Source: Mugica et London, 2004 Boîte à outils / Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès 37

40 4.2 Application Il est essentiel de comprendre les déterminants du succès pour gérer une entreprise, utiliser au mieux ses atouts, éliminer les obstacles, tirer parti des chances qui se présentent et diminuer les risques. C est la gestion proactive de ces différents aspects qui déterminera la réussite du projet. Une fois répertoriés les contraintes et atouts du projet, une analyse est nécessaire pour repérer les goulets d étranglement et d éventuelles ressources permettant de les éliminer. Les «goulets d étranglement» sont les étapes du cycle de vie qui limitent la capacité du processus global à mieux atteindre son objectif. En isolant ces étapes critiques, on peut mettre en place des stratégies d intervention efficaces pour dynamiser la croissance et augmenter l impact du projet. Pour éliminer les goulets d étranglements, on peut s appuyer sur les atouts répertoriés durant l analyse, outil indispensable d une gestion éclairée. Plus une entreprise se développe, plus elle doit accumuler des ressources et des compétences de plus en plus diversifiées. On peut par exemple considérer que le besoin en travailleurs qualifiés deviendra de plus en plus important. En prenant conscience à temps des limites des ressources humaines disponibles, l entreprise peut de bonne heure investir dans la formation ou identifier les employés spécialisés d autres secteurs ou d autres pays, susceptibles d être embauchés. L entreprise évite ainsi les goulets d étranglements. La réussite d un projet dépend autant des changements à venir que des conditions présentes. Ces changements peuvent constituer des risques, ou des chances à saisir. S il est relativement aisé d évaluer la situation actuelle, les changements à venir sont difficiles à prévoir. Mais du moins peut-on généralement évaluer la probabilité de réalisation de ces événements. Plus un changement a de chances de se réaliser à l avenir et plus son impact sur le projet risque d être grand, plus il devient indispensable de s y préparer activement. Identifier clairement les risques et les chances qui se présentent, c est déjà commencer à les gérer. La préparation au risque savoir quoi faire, et quand est la clé de voûte de la gestion du risque. Envisager les réponses possibles à ces défis permettra ensuite d utiliser l organisation, les ressources et les procédés déjà en place pour réagir au mieux si le risque, de potentiel, devient certain. De la même façon, l entrepreneur devra être prêt à saisir les chances dès qu elles se matérialisent. 38 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

41 4.3 Ressources Certaines initiatives ont élaboré des guides expliquant comment réaliser une analyse stratégique telle que celle dont il est question ici: Nom Description Site internet REED Toolkit: A Handbook for Energy Entrepreneurs BID Small Business Guide Profiting from Cleaner Production Guide à l usage des entrepreneurs du secteur énergétique, incluant une analyse de faisabilité. Liens vers divers outils pour la planification des affaires, dont l analyse de faisabilité. Série de documents d orientation à l usage de publics divers (cadres, formateurs, etc.) Le manque de financements représente une des contraintes les plus répandues pour les entreprises durables. Certains organismes proposent néanmoins un financement ciblé pour ce type d initiatives, par exemple: Nom Description Site internet Calvert Group GroFin Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) Fond commun de placement pour l investissement durable et responsable Entreprise spécialisée dans le développement des entreprises et leur financement, particulièrement en Afrique Banque finançant les investissements et les services dans les pays en développement EN_Home/index.jsp Ökobank Banque finançant les entreprises durables Rural Energy Enterprise Development (REED) Développement des entreprises et capital d amorçage pour les entrepreneurs de l énergie propre dans les pays en développement REED/REED_index.htm Triodos Bank Banque finançant les entreprises durables Boîte à outils / Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès 39

42 4.4 Étude de cas: USISS Petite entreprise située à Bamako, capitale du Mali, USISS produit de la mangue et de la viande séchée pour l approvisionnement du marché local. Dans ce qui suit, on appliquera le cadre de référence introduit précédemment à la production de mangue d USISS. Dans le domaine de la production de mangue, USISS doit son avantage concurrentiel à plusieurs atouts clés. Les mangues sont une matière première qu on trouve en abondance au Mali, dont la production annuelle est estimée à tonnes. Durant les quatre mois que dure la récolte, la production dépasse la consommation nationale, et les prix sont donc bas. L exportation de mangue fraîche est limitée à une fraction minime de la production (moins de 3%) en raison de la qualité variable du fruit et des difficultés de transport. Une part non négligeable de la production pourrit sur place, si bien qu il existe une réel besoin de méthodes de conservation et de transformation des fruits. Sachant que les mangues séchées à l air libre par le soleil ne se conservent pas longtemps, USISS s est équipé de machines permettant de produire des mangues séchées de très grande qualité qui se conservent plusieurs mois. L entreprise tire ainsi parti du climat ensoleillé du Mali. La clientèle apprécie la haute qualité et le goût des mangues séchées par USISS, et les estiment meilleures que les produits concurrents. C est grâce à ces atouts qu USISS vend désormais 410 kg de mangue séchées par an, au prix de 12 dollars le kilo. Les recettes annuelles s élèvent à environ dollars avec une marge brute de Petite société collaborative, USISS peut compter sur ses propres ressources sans devoir recourir à de nombreuses embauches, et est en cela remarquablement adaptée aux habitudes commerciales et à la culture maliennes. USISS est ainsi bien équipée pour résister à l instabilité et aux aléas du marché. fruits séchés pourraient devenir de plus en plus populaires en tant qu en-cas. Un autre débouché possible est lié à son utilisation croissante comme ingrédient dans les céréales, les yaourts, les barres de céréales au muesli ou au chocolat. Selon une étude de marché préalable, Van der Pol et Verkuijl estiment à plus de 13 millions de dollars le marché potentiel global de la mangue séchée: Tableau 4: Estimation de l étendue du marché de la mangue séchée (en milliers de dollars) Source: Van der Pol et Verkuijl (à paraître) Marché local Marché régional Marché intérieur Ventes USISS 5 Ventes du Mali 15 Marché réel ,000 Marché potentiel 100 3,000 10,000 La jeune société rencontre un certain nombre de problèmes qui freinent sa volonté de développement. La mangue fraîche se trouvant en abondance au Mali durant la période des récoltes, la demande locale est actuellement restreinte. L emballage pose un deuxième problème: les sacs de polyéthylène utilisés jusqu à présent ne sont pas totalement hermétiques, ce qui réduit la durée de vie du produit en magasin et altère son apparence. Enfin, développer le séchage solaire de la mangue entraînerait par là même une hausse de capacité durant le reste de l année, pour laquelle il faudrait alors trouver d autres débouchés rentables (par exemple en offrant une gamme de produits plus diversifiée). Le séchage solaire utilisé par USISS est une industrie jeune qui n a pas encore révélé tout son potentiel. Il est possible d améliorer la production et d augmenter les ventes. Au niveau technique, l équipement de séchage pourrait être amélioré et coûter moins cher si l on recourait à des matériaux locaux meilleur marché. Des initiatives commerciales ciblées pourraient dynamiser la demande locale, en faisant de la mangue séchée devenait un en-cas populaire, comme c est déjà le cas en Afrique du Sud, où on le trouve facilement au supermarché, dans les épiceries et même dans les stations d essence. Au niveau international, la demande en mangue séchée est encore assez faible, mais elle est en augmentation. Compte tenu de la tendance actuelle à «manger sain», les 6. Ces chiffres ne prennent pas en compte le remboursement du prêt contracté par USISS pour s équiper. 7. En fait, les techniques de séchage solaire ne sont pas encore complètement abouties Floris van der Pol Les coûts de production d USISS sont relativement élevés, en raison non seulement du prix de l équipement, 7 mais aussi d un loyer élevé (le site de production se trouve au centre de Bamako) et d un niveau de salaires assez élevé dans la capitale malienne. 40 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

43 De surcroît, USISS ne dispose pas d équipements assez puissants pour s élever au niveau de production requis par les acheteurs internationaux. Le marché international réclame une grande rigueur dans la livraison des produits, qui doivent être constants en qualité comme en quantité des conditions difficiles à remplir au Mali. L exportation des mangues est aussi contrariée par des contraintes autres que tarifaires: le produit doit répondre aux exigences des importateurs, et à ce jour, aucune réglementation n existe pour faciliter l export de fruits séchés du Mali vers l Union européenne, ni vers d autres régions importatrices. L export nécessite du temps, de l argent, et l engagement de procédures bureaucratiques. Enfin, la capacité de gestion financière et globale d USISS, suffisante pour une petite entreprise, constituerait un handicap pour l expansion de l entreprise. Les décisions prises par le passé de recourir à l emprunt pour l achat d équipement se sont avérées inefficaces sur le plan économique. De façon plus générale, la culture entrepreneuriale du Mali favorise plutôt les petites entreprises et le informel. Les concurrents nationaux dont les coûts de production sont moins élevés (notamment grâce à des dons extérieurs) représentent aussi un risque potentiel. Par exemple, HELVETAS (l Association suisse pour la coopération internationale) soutien des associations de femmes et les entrepreneurs des zones rurales dont les exportations de mangue séchée. Cette association suisse leur fournit gratuitement des séchoirs fonctionnant au gaz, qui permettent de poursuivre la production même pendant la saison des pluies, durant laquelle on trouve encore des mangues. Ces producteurs affichent actuellement des prix relativement bas sur le marché international. S ils s attaquaient au marché de Bamako, USISS se verrait sans doute contraint de baisser ses tarifs et de voir ses marges se réduire considérablement. L un des risques particulièrement mis en avant par le personnel d USISS, comme obstacle à la croissance de l entreprise jusqu ici, est qu elle nécessiterait d embaucher de nouveaux employés. La marge brute dégagée par le séchage solaire étant incertaine et pour l instant peu élevée, le paiement des salaires d employés extérieurs et les obligations sociales attenantes constitueraient un important facteur de risque, et un souci supplémentaire en cas de ventes insuffisantes. Dans ce cas, quelle stratégie de développement devrait adopter USISS? Pour une entreprise de cette taille, la conquête du marché international n est pas une option viable. Le marché local offre de meilleures perspectives, d autant que l entreprise dispose déjà d une clientèle qui l apprécie. Comme elle vend surtout sa production à Bamako, il serait Floris van der Pol judicieux de continuer à tirer parti de la qualité supérieure de ses produits et de son réseau de détaillants. Augmenter la production ne suffira pas. Des actions commerciales ciblées, de préférence en collaboration avec ces détaillants, sont nécessaires pour renforcer l identification de la marque. Par exemple, USISS peut envisager de distribuer des échantillons gratuits à la clientèle, ou d améliorer le conditionnement du produit, qui manque pour l instant d attractivité. Pour s imposer comme une marque de qualité, USISS doit être plus exigeant sur le contrôle de la qualité durant la production et le conditionnement. Elle peut ainsi espérer préserver sa position sur le marché malien et augmenter ses ventes de mangue séchée. La saison de la mangue étant de courte durée, l augmentation des capacités va de pair avec une exigence de diversification. La société pourrait par exemple produire, en plus de la mangue et de la viande, d autres produits séchés. Le marché national ainsi que régional est par exemple très demandeur de poisson séché. À Bamako, on vend jusqu à tonnes de poisson par an, séché à l air libre et exposé à la poussière et aux mouches. L emploi de technologies plus perfectionnées, comme la technologie de séchage solaire utilisée par USISS, permettrait d éviter le recours aux pesticides et de garantir une meilleure hygiène. Pour s imposer sur les marchés internationaux, USISS pourrait s associer à d autres fabricants (comme les groupes de femmes soutenus par HELVETAS) afin de pouvoir participer aux transactions à grande échelle exigées par le commerce international, et bénéficier ainsi de l aide de donateurs facilitant ces transactions. Afin d exploiter au mieux des possibilités d expansion, appartient à l entreprise de renforcer ses compétences en gestion, notamment sur le plan financier, par exemple en incitant les employés à participer à des programmes de formation et d accompagnement professionnels. Source: Van der Pol, F.; Verkuijl, H. (à paraître) Boîte à outils / Chapitre 4: Comprendre les déterminants du succès 41

44 Boîte à outils Chapitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 1 1. Identifier les possibilités 2. Comprendre les déterminants du succès 3. Évaluer les coûts et les avantages 3 2 Toute entreprise durable entraîne des coûts et des avantages économiques, sociaux et environnementaux, qui affectent différentes étapes du cycle de vie du produit ou du service, et différentes parties prenantes. Une analyse systématique visant à identifier, mesurer et comparer ces coûts et avantages aide à mieux comprendre un projet du point de vue: de sa performance interne et sa capacité à survivre et à se développer; de son impact global sur la société, notamment en comparaison avec d autres projets; des implications des décisions clés, comme les choix technologiques; des possibilités d adapter le modèle de l entreprise afin de réduire les dépenses et d optimiser les profits. Distinguer clairement les coûts et les avantages permet aux initiatives de soutien de prendre des décisions en connaissance de cause. À long terme, cela leur permet d assurer le suivi des projets qu elles soutiennent et de montrer leur impact réel sur la société. 42 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

45 Localiser Mesurer Comparer Figure 9: Trois étapes de l évaluation coûts-avantages Source: analyse des auteurs L analyse des coûts et des avantages ne dispense pas de devoir prendre des décisions, mais elle fournit les données nécessaires pour décider en connaissance de cause. Elle apporte un éclairage pour la planification et la prise de décisions concernant des projets à venir (en amont), ou pour l évaluation du degré de réussite d anciens projets durables (en aval). De plus, elle présente de façon claire les implications des différentes options à envisager, montrant toute la différence entre l inaction et une décision délibérée de ne pas agir. Une évaluation et un bilan précis des coûts et avantages économiques, sociaux et environnementaux d un projet peut aussi amener plus de transparence, justifier son existence et permettre l obtention d un soutien public. Ce chapitre propose donc d évaluer les coûts et les avantages en trois étapes: Localiser les effets: les coûts et avantages sociaux, économiques et environnementaux affectant différentes parties prenantes à différentes étapes du cycle de vie doivent être identifié. Mesurer les effets: les répercussions du projet conditionnant la prise de décisions doivent être évaluées au moyen de données à la fois qualitatives et quantitatives. Comparer les effets: lorsque l analyse sert à choisir en connaissance de cause entre différents projets ou différentes décisions (y compris celle de ne pas agir), les effets doivent pouvoir être comparés en termes de dimensions, du moment où ils surviennent, des parties prenantes concernées, et du degré d incertitude. L évaluation des coûts et des avantages ne prend habituellement en compte que les répercussions économiques qui affectent l entreprise. Pourquoi celle-ci devrait-elle adopter un point de vue plus large, incluant l ensemble des répercussions sociétales? Tout d abord parce que cela lui permet d améliorer sa performance globale, ce qui est susceptible non seulement d avoir des conséquences positives pour sa réputation et de lui assurer plus de reconnaissance et de soutien, mais aussi d améliorer son bilan financier. De plus, ces informations sont cruciales pour les parties prenantes ayant un intérêt public dans l entreprise: en se basant sur l évaluation fournie, elles peuvent alors décider ou non d apporter leur appui au projet. Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 43

46 5.1 Localiser les répercussions En raison de la complexité du bilan coûts-avantages des entreprises durables, l analyse devra sans doute se concentrer sur les points les plus évidents et significatifs pour le projet. Pour identifier ces points, il faut d abord avoir une vue d ensemble des différentes répercussions du projet. Leur localisation prend en compte les trois points de vue d une approche systémique: Le cycle de vie des produits et des services: quels sont les coûts et les avantages engendrés par les principales étapes du cycle de vie pour les principaux produits et services fournis par l entreprise? Les parties prenantes : quelles parties prenantes sont les plus affectées par les différentes étapes du cycle de vie, et comment? Répercussions sur le triple bilan : au cours du cycle de vie, quels sont les coûts et avantages économiques, sociaux et environnementaux pour les différentes parties prenantes? Pour localiser ces effets, on peut s aider d un tableau répertoriant les trois points de vue cités, comme ci-dessous: Tableau 5: Localiser les coûts et les avantages pour les trois dimensions Étapes du cycle de vie Extraction des matières premières Production Partie prenante affectée Économiques Sociaux Sociaux Coûts Avan tages Coûts Avan tages Coûts Avan tages Conditionne ment et distribution Utilisation du produit Fin de vie Bilan 44 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

47 Triple bilan Les retombées (volontaires ou non) des entreprises durables peuvent être économiques, sociales ou environnementales. L analyse doit aller au-delà des simples «indicateurs de marchés» pour évaluer les effets externes de ses activités en mesurant, par exemple, son impact sur la santé des populations locales, ou les coûts sociaux et environnementaux réels de l énergie utilisée, et non les coûts de marché, souvent subventionnés. Le tableau suivant permet d avoir une vue globale des points clés à considérer dans ces trois domaines: Tableau 6: Quelques répercussions économiques, sociales et environnementales Économiques Sociaux Sociaux Coûts Avan tages Coûts Avan tages Coûts Avan tages Exemples Création d emplois et de revenus, recettes fiscales, cotisations de sécurité sociale, investissements en infrastructures Santé, éducation, capital humain, accès aux services essentiels, capital social, égalité des sexes, bonne gouvernance Efficacité de l utilisation des ressources, services rendus par les écosystèmes, pollution (eau, air, terre), toxicité, déforestation, dégradation des terres, impact sur la biodiversité, production de déchets, recyclage Cycle de vie Les produits et services proposés par des entreprises relativement simples ont déjà des cycles de vie complexes. Sans compter qu une entreprise s occupe rarement de la totalité des cycles de vie: la plupart du temps, des partenaires économiques se chargent d une ou plusieurs étapes du cycle. Les répercussions dues à ces partenaires devraient aussi être pris en compte par l analyse coûtsavantages, car l entreprise peut avoir une influence en la matière. Les coûts et avantages liés aux étapes antérieures ou postérieures à l activité de l entreprise (extraction des matières premières ou fin de vie) peuvent être beaucoup plus importants que ceux liés aux étapes contrôlées par l entreprise. Les données sur les coûts et avantages du projet peuvent aussi servir de point de départ à des actions communes pour améliorer la chaîne logistique. Une entreprise pourrait collaborer avec ses fournisseurs, confrontés à des prix trop élevés dans certains domaines, afin de les faire baisser: l entreprise améliorerait ainsi sa contribution sociétale générale, tout en s assurant des approvisionnements à prix stables et réduits. Un coût social trop élevé deviendrait vite une menace pour l entreprise elle-même, par exemple si la législation nationale évolue ou est appliquée plus strictement, ou si les ressources naturelles s épuisent. En revanche, s associer aux fournisseurs pour réduire les coûts rend l entreprise plus compétitive sur le long terme. Identifier les coûts et les avantages liés à l étape «fin de vie» du projet permet de faire un meilleur emploi des ressources et d atténuer les conséquences sociales et environnementales liées à l élimination des déchets. Les coûts et les avantages liés à l étape «utilisation» sont essentiels pour une entreprise. Si celle-ci parvient à créer des avantages substantiels pour ses clients, elle peut profiter elle-même d une partie de cette valeur et en profiter pour construire un modèle d entreprise durable. À l inverse, si le prix à payer pour les consommateurs est trop fort, le modèle d entreprise a peu de chances d être viable. On peut par exemple penser aux lotions pour bébés qui, en raison de leur nocivité, ont dû être retirées du marché après des protestations publiques contre les répercussions du produit sur la clientèle Se reporter aux pages web suivantes à propos de Nestlé et de la lotion pour bébé Baby Milk: co.uk/2/hi/africa/ stm, com/, et Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 45

48 Production de bénéfices durant la phase d utilisation: l exemple d Anasset Au Ghana, de nombreuses familles pauvres cuisinent au bois et au charbon, sources d énergie coûteuses, longues à rassembler, et nocives en raison de l air vicié à l intérieur des habitations. L OMS, Organisation mondiale de la santé, estime à 1,6 million le nombre de décès annuels liés à la pollution atmosphérique à l intérieur des logis. Ces décès, qui touchent surtout les femmes et les enfants, sont principalement dus aux foyers ouverts utilisés pour faire cuire la nourriture. 9 Anasset, producteur de gaz de pétrole liquéfié (GPL) basé au Ghana, fournit une source alternative de combustible à plus de foyers des zones rurales mal alimentées en électricité. L accessibilité accrue du GPL permet non seulement aux ménages de gagner en temps et en argent, mais également d être en meilleure santé en respirant un air plus sain. Les avantages environnementaux ne sont pas en reste: on estime qu Anasset a fait économiser tonnes de gaz à effets de serre en cinq ans. Source: Napier-Moore, 2004; Energy+Cures, 2008; AREED, 2008 Parties prenantes Les parties prenantes directement concernées vont de l entreprise elle-même aux consommateurs, aux employés et aux fournisseurs en passant par les communautés, l environnement et la société en général. Du point de vue de l entreprise, plus les coûts et les avantages surviennent près, plus ils influent sur le succès de l entreprise. Des répercussions négatives affectant les employés (du fait d accidents, par exemple) ou les consommateurs (du fait de résidus toxiques dans les produits) peuvent être très néfastes pour l entreprise. Mais même les répercussions atteignant les groupes éloignés peuvent nuire à sa réussite. Consulter ces parties prenantes «en marge» du projet pour réduire les coûts et accroître les avantages peut non seulement être bénéfique du point de vue du résultat global de l entreprise, mais aussi être riche d enseignements et engendrer des innovations. 9. Page d accueil de l OMS (en anglais): mediacentre/factsheets/fs292/en/index.html KPTL crée des avantages pour les fermiers dans la chaîne logistique Kalpataru Power Transmission Limited (KPTL), usine de transformation de la biomasse située dans l État indien du Rajasthan, l une des régions les plus pauvres de l Inde, produit de l électricité à partir de résidus de plants de moutarde. Ce biocombustible solide leur est fourni par les milliers de petits producteurs vivant dans cette région aride, où seule la moutarde pousse facilement. Les revenus supplémentaires que ceux-ci en tirent contribuent de façon significative à la réduction de la pauvreté. Les cultivateurs sont payés à la livraison dans les centres de collecte, mis en place spécialement pour eux, car ils ne disposent pas de véhicule personnel. En plus de générer des revenus pour les fermiers en leur achetant des combustibles, l usine œuvre au renforcement de leurs capacités. On estime à environ journées de travail humain le potentiel d emploi créé par la fourniture de biomasse et son exploitation. De plus, le total des réductions d émissions est estimé à environ tonnes de CO2par an. Source: KPTL, 2008 Outre ces conséquences directes sur les parties prenantes, les entreprises peuvent avoir des répercussions indirectes importantes. Par exemple, elles peuvent construire des infrastructures et produire du capital dont les autres parties prenantes peuvent bénéficier, que ce soit sur le plan matériel (routes, réseaux électriques), humain (expérience, savoir-faire technique) ou social (tissage de liens communautaires et de voisinage). De tels réseaux et institutions représentent parfois un avantage à long terme pour les populations concernées. La façon dont on définit les parties prenantes peut refléter l attention qu on souhaite accorder aux effets sur la répartition. Les revenus engrangés par les membres d une communauté locale défavorisée ne seront sans doute pas pris en compte de la même manière que ceux d une équipe internationale de consultants en développement. On les définira alors comme deux groupes distincts de parties prenantes, même si tous peuvent être considérés comme des «employés». De la même façon, l exposition aux polluant ne touche pas de la même façon les enfants et les adultes; on peut donc considérer que les uns et les autres constituent deux groupes différents. L exposition aux polluants peut elle-même différer selon le niveau de revenu, sachant que les personnes aisées trouvent plus facilement l argent pour s en préserver, par exemple en déménageant. 46 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

49 Certaines répercussions n affectent aucun groupe spécifique, mais la société tout entière. Le changement climatique en est un bon exemple, même si les populations ne sont pas toutes affectées au même degré. Il est difficile pour une entreprise de bénéficier de retombées financières en raison de son impact sur un problème «mondial». Cela ne sera possible qu à partir du moment où les gouvernements décideront de créer et de mettre en place des outils politiques adaptés. Le Mécanisme pour un développement propre (MDP) représente un exemple de la façon dont des coûts «planétaires» peuvent soudain devenir pertinents pour chaque entreprise dans le monde entier. 5.2 Mesurer les répercussions COSA: Un exemple de collaboration entre spécialistes et parties prenantes pour définir des critères clés d évaluation Le comité COSA d évaluation du développement durable développe actuellement un outil d évaluation multicritères destiné à mesurer le rapport coûts-avantages de la mise en place de pratiques durables dans le secteur de la production de café. Pendant un an, cinquante spécialistes et représentants de l industrie du café et du développement durable ont été consultés pour apporter leur éclairage avisé sur le secteur et ses ramifications, afin d établir ensuite les critères clés de l analyse. Des études écrites exhaustives furent également menées pour compléter cette recherche. Source: COSA, 2007 Pour bien comprendre l étendue des répercussions d un projet et leur évolution dans le temps, il faut savoir les mesurer. On devra alors choisir quels facteurs prendre en compte, décider par quels moyens ils seront analysés et déterminer comment suivre l évolution de ces mesures. Que mesurer Établir des priorités La plupart du temps, il serait impossible, en pratique, de mesurer l ensemble des répercussions d un projet. Une localisation approfondie démontre que même les projets de petite envergure engendrent une multitude de conséquences au cours de leur cycle de vie, et cela pour toutes les parties prenantes. On mesurera donc tout particulièrement les conséquences qui conditionnent la prise de décisions par leur magnitude importance particulière en tant qu atout, coût, risque ou chance pertinence par rapport aux priorités stratégiques intérêt public (par exemple pour l information des gouvernements) Pour plus de transparence, on pourra à l occasion détailler les raisons de la prise en compte ou non de certains catégories de répercussions. Comment mesurer Les indicateurs Les mesures doivent être basées sur des indicateurs définis avec précision, car ils influenceront non seulement le processus d évaluation, mais aussi les actions qui en découlent: ils doivent donc être choisis avec soin. Il appartient aussi de prendre en considération le coût d une telle estimation et l utilité de ces données pour les autres parties prenantes. Pour ce faire, on peut avoir recours à une approche participative, par exemple en demandant aux personnes concernées de prendre part à des ateliers et des études qualitatives préalables. Certaines activités présentant de multiples avantages corrélatifs, il est judicieux de mettre de point des indicateurs qui combinent ces différents impacts. Ceci facilite la réalisation des synergies et l identification des interventions utiles. Le schéma ci-contre, qui illustre un projet de substitution de lampes à kérosène, montre la prise en compte simultanée de plusieurs catégories par des indicateurs choisis. Coûts liés à l importation du pétrole Dépenses d énergie dans le pays Environnement économique Économique Émissions des lampes à pétrole Environnement Triple Bilan Socioéconomique Environnement social Social Services énergétiques abordables pour les pauvres Figure 10: Intégration d indicateurs sur les domaines économique, social et environnemental Source: analyse des auteurs Problèmes de santé engendrés par les lampes à pétrole Couverture des services énergétiques pour les pauvres Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 47

50 Afin de communiquer aux parties prenantes extérieures les répercussions d un projet, il est intéressant de s appuyer sur les indicateurs déjà existants, tels les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD), l Initiative mondiale sur les rapports de performance, ou les listes d indicateurs sociaux et environnementaux disponibles pour l analyse du cycle de vie (ACV). On peut aussi s informer des mesures employées dans les plans de développement nationaux, tels les Documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté (DSRP), les stratégies des OMD ou encore les plans des politiques locales et sectorielles. Dans le cas des émissions de gaz à effet de serre, les mesures en conformité avec les programmes officiels sont particulièrement pertinentes si l on souhaite engranger des bénéfices économiques grâce à la vente des certificats. Produits et services proviennent de sources très diverses et il est quasiment impossible pour une entreprise d évaluer directement l ensemble des coûts impliqués. Les répercussions environnementales peuvent malgré tout être calculées sur la base des mêmes facteurs de conversion que les produits et les services. Ces facteurs de conversion fournissent des données sur les coûts et avantages typiquement associés à ces éléments. En contexte, trois méthodologies peuvent s appliquer: L empreinte écologique, qui indique «l espace» nécessaire à l approvisionnement des produits et services. Le besoin total en matériaux est calculé «de A à Z» grâce à des «facteurs d intensité matérielle» qui indiquent la fluctuation des ressources selon les produits et les matériaux. Le Protocole des gaz à effet de serre fournit les outils et méthodes nécessaires aux entreprises pour calculer leurs émissions de gaz, dont des outils spécifiques à la chaîne logistique, adaptés aux différents secteurs. Assurer le suivi du projet: Tableaux de bord et fiches de suivi Bien connaître les coûts et les avantages d un projet, c est d abord les gérer dans un but précis. On peut se fixer des objectifs de résultats (augmentation des bénéfices, réduction des coûts ) ou tout simplement surveiller l évolution d un élément particulier pour s assurer que ses répercussions ne dépassent pas un certain point. Pour cela, il est nécessaire d avoir des systèmes de traçage, surtout si l impact de plusieurs éléments doit être mesuré en même temps et que le contrôle de ces répercussions est réparti entre plusieurs parties prenantes. Les tableaux de bords et les fiches de suivi sont des outils de traçage standard. Il s agit de systèmes de notification dont les lignes de bases, les cibles, les responsabilités et les programmes de notification ont été précisément établis. Le «tableau de bord prospectif» est une façon de transformer les priorités stratégiques en objectifs concrets (Kaplan et Norton, 1992). Cette approche s avère particulièrement pertinente pour les entreprises durables dont la mission intègre des objectifs de bénéfices sociaux et environnementaux. 5.3 Comparaison des différentes répercussions Les analyses coûts-avantages sont souvent entreprises dans le but de faire un choix entre différentes actions possibles: choisir dans quelle entreprise investir, quelle approche adopter pour le lancement d une nouvelle entreprise, ou encore dans quelle direction nouvelle développer l entreprise. Mais, pour cela, il ne suffit pas de connaître les conséquences de chaque choix, il faut aussi pouvoir les comparer. En général, pour évaluer pour soi-même les coûts et les avantages financiers d une entreprise, on dispose d outils standards pour effectuer ce type de comparaisons. La valeur actuelle nette, par exemple, permet de comparer différentes solutions avec différents cash-flows au fil du temps. Il est plus compliqué de réaliser une analyse coûts-avantages complète, prenant en compte toutes les répercussions au cours du cycle de vie, dans différents domaines et pour différentes parties prenantes. Selon les solutions examinées et la logique sous-tendant la prise de décision, il est nécessaire de pouvoir les comparer d après: le type de répercussions; les parties prenantes affectées; le moment où se produisent les répercussions; le degré d incertitude. Des outils sont brièvement présentés ci-après, pour chacune des tâches citées. Ces outils étant relativement techniques, ce guide ne s attachera pas à les expliquer en détail. On trouvera en fin de chapitre une liste de références proposant des explications plus approfondies sur le sujet, et des conseils d utilisation. Comparer les différents types de répercussions Il n est pas toujours simple de comparer les répercussions touchant des domaines différents. Une entreprise devrait-elle réduire son utilisation de produits chimiques même si cela entraîne une plus grande consommation d énergie? Devraitelle s impliquer davantage dans l éducation et le renforcement des capacités d une communauté si cette action entraîne une réduction de revenus pour les fournisseurs appartenant à la communauté locale? Les réponses à ces questions relèvent du jugement de chacun. Pour plus de transparence, on peut attribuer à chaque type de répercussions un coefficient de pondération explicite qui exprimera son importance relative. En fonction de ces coefficients, les répercussions peuvent en outre être intégrées à des indicateurs intermédiaires ou à une seule mesure. 48 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

51 «Pondérer» les répercussions, c est exprimer l importance relative de différents types d impact. On peut ainsi établir une hiérarchie entre différentes solutions possibles. Le coefficient de pondération attribué à chaque type de répercussions dépend de ce qu en pensent les parties impliquées dans le processus de prise de décision. Pour que les coefficients choisis soient acceptés par le plus grand nombre, il est judicieux de dialoguer avec les parties prenantes internes et externes. Le but de l intégration est de réduire le nombre d indicateurs à prendre en compte en intégrant plusieurs mesures d impact dans un même indicateur. Les données obtenues sont ensuite converties en valeurs monétaires ou en d autres indicateurs intermédiaires dans la mesure où ceux-ci sont «utiles et crédibles». Tableau 7: Exemples d indicateurs intermédiaires pour l intégration Source: analyse des auteurs Économiques Sociaux Environnementaux Exemples d indicateurs intermédiaires RDI Rendement de l investissement (coûts et avantages financiers) AVCI- Année de vie corrigée du facteur incapacité (impacts sur la santé) 10 Équivalents CO2 des gaz à effet de serre 11 L agrégation peut s effectuer à des niveaux multiples; à chaque niveau, on réduit encore le nombre d indicateurs. 12 L intégration complète aboutirait à un indicateur monétaire unique, où l ensemble des coûts et des avantages serait converti en une seule valeur monétaire. Diverses approches de conversion existent. 13 Il faut cependant s engager dans de longues et coûteuses recherches avant d aboutir à une monétisation totale, investissement que les petites entreprises peuvent rarement se permettre. Par ailleurs, des approches de conversion différentes peuvent aboutir à des résultats très variables. En plus de poser des défis méthodologiques, un indicateur monétaire unique n est généralement pas très utile à de nouvelles prises de décision, dans la mesure où il masque les informations mêmes que l on a souhaité rassembler pour guider ses décisions. Être capable de communiquer la valeur actuelle nette (VAN) d un projet peut en revanche avoir un impact fort. Dans tous les cas, les résultats intégrés ou pondérés devraient être présentés accompagnés des données initiales sous-jacentes afin de permettre une prise de décision impartiale et éclairée dioxide_equivalent 12. Selon les recommandations du DEFRA, gov.uk/environment/economics/rtgea/10.htm 13. Pour plus de détails sur les différentes méthodologies, voir Pearce, Atkinson et Mourato (2006) ou Zerbe et Bellas (2006). Tableau 8: Avantages et inconvénients de la monétisation Source: analyse des auteurs L utilisation d un indicateur monétaire unique aboutit aux conclusions suivantes Avantages Les compromis sont reflétés par un indicateur intégré Présentation des résultats simplifiée Comparaison aisée des différentes solutions Possibilité d intégration de références économiques (ex: PIB), ou de comparaisons Inconvénients Incertitudes méthodologiques liées à l agrégation Simplification et perte d informations «fines» contenues dans les différents indicateurs Pas d informations sur la distribution spatiale et temporelle des répercussions Pas d informations sur les effets de répartition entre les différents groupes Le processus n est pas toujours transparent Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 49

52 REED: Agrégation L évaluation d une sélection de projets REED a intégré dans son étude les impacts pouvant être monétisés facilement et de manière significative. L analyse est présentée sous forme d histogramme (voir exemple ci-dessous) représentant les principaux coûts et avantages en fonction des parties concernées. Le graphique fait aussi apparaître le rapport «avantages/coûts» de l entreprise soit l ensemble des avantages divisé par l ensemble des coûts. Figure 11: Table d agrégation REED Source: Napier-Moore, 2004 Valeur économique (en dollars) $ 200,000 $ 150,000 $ 100,000 $ 50,000 $ 0 $ 50,000 $ 100,000 Bénéfices supplémentaires de l entreprise Cofinancement obtenu par l entreprise Avantages pour l emploi Avantages Création de revenus pour le réseau de fournisseurs en biomasse Économies sur les dépenses d énergie des clients Valeur de la compensation des émissions de carbone rapport A/C = 7.0 Niveau des prêts et subventions AREED Coûts Part des coûts d exécution AREED Type de coûts / avantages Comparaison des répercussions sur les différentes parties prenantes Les coûts et les avantages d un projet se répercutent sur différents types de parties prenantes. Lorsqu on compare différentes options, cet effet de répartition a aussi un rôle à jouer. Si le projet doit favoriser certains groupes spécifiques (populations pauvres, marginales, ou traditionnellement défavorisées), il est particulièrement important d indiquer explicitement cette priorité lors de la comparaison. Selon les revenus et la vulnérabilité de chacun, une même somme de coûts et d avantages, monétaires ou non, peut avoir un impact extrêmement variable. Pouvoir justifier de cet effet de répartition est aussi susceptible d améliorer la faisabilité sur le plan politique, dans la mesure où un projet qui induit des avantages pour les riches et des coûts pour les pauvres sera difficile à faire reconnaître comme «durable», même si ses avantages totaux excèdent ses coûts. Dans ce cas, il convient de veiller de près aux effets de répartition et à l équité. coefficients peuvent être définis lors d un débat avec les parties concernées, et se baser sur les objectifs de répartition et d équité souhaités. En fonction de ces critères, on pourra alors calculer les coefficients de pondération devant être attribués aux gains d un groupe social en particulier si l on cherche à favoriser une solution plutôt qu une autre. On pourra ensuite se demander si la pondération nécessaire pour atteindre le «point de basculement» reflète réellement les priorités sociales et individuelles. En se basant sur ces coefficients relatifs, il est possible de recalculer le bénéfice net des solutions concernées, et d aboutir ainsi à un nouvel indicateur unique. De même que les différents types de répercussions, les priorités relatives qui s établissent entre les différentes parties concernées peuvent être affectées d un coefficient de pondération puis agrégées afin de recalculer l impact global (Pearce, Atkinson et Mourato, 2006, p. 221; Kriström, 2005). L attribution d un coefficient de pondération aux répercussions affectant différents groupes de parties prenantes est un moyen d indiquer explicitement l importance accordée à l effet de répartition. Ces 50 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

53 Comparaison du moment des répercussions Différentes solutions entraînent généralement des répercussions différentes à des moments différents. Pour calculer la valeur actuelle de ces différents choix, on applique un taux d abattement aux répercussions à venir. Cet «abattement» implique d affecter les coûts et avantages à venir d un coefficient de pondération inférieur à celui attribué aux coûts et aux avantages actuels, de façon à obtenir leur «valeur actuelle». Le taux d abattement dépend de l importance qu on attache aux répercussions futures du projet: si elles importent peu, on leur attribuera un facteur d abattement élevé, alors que si l on estime important d avoir un impact sur les générations suivantes, les répercussions futures compteront autant que les répercussions actuelles. On choisira alors un facteur d abattement faible. Les taux d abattement élevés sont considérés par certains comme incompatibles avec les principes de développement durable et d égalité intergénérationnelle, tandis que les taux d abattement zéro «appauvrissent» la génération en cours (Pearce, Atkinson et Mourato, 2006, p. 184). Le tableau ci-dessous illustre l influence du taux d abattement sur la valeur finale, qui varie pour le même projet de euros à plus de 13,7 millions d euros. Le choix du taux d abattement dépend aussi de l orientation de l analyse. Les gestionnaires comparant des plans d action ou les investisseurs comparant des possibilités d investissement prennent souvent le retour sur investissement d autres projets dans le temps comme point de référence. Le taux d abattement illustre alors le «coût d opportunité» d une solution par rapport à une autre. Les acteurs publics, pour leur part, choisissent plutôt leur taux d abattement en fonction de priorités politiques ou en se basant sur les points de repères habituels. another. Public actors, on the other hand, would determine the discount rate based on political priorities or generally applied reference points. Comparaison du degré d incertitude Lorsqu on évalue les coûts et les avantages d actions futures, on se base la plupart du temps sur des hypothèses, sans savoir réellement si celles-ci se matérialiseront. Pour que cette marge d erreur se reflète dans le processus décisionnel, il est intéressant d envisager différentes hypothèses et de voir de quelle façon elles influencent le résultat attendu. La sensibilité et l analyse de scénario représentent deux approches possibles. Toutes deux peuvent servir à comparer le résultat attendu de différentes solutions, mais aussi à analyser la viabilité de différents résultats attendus pour une seule et même option. L analyse de scénario répond à la question: «Qu arriverat-il si» Elle démontre comment plusieurs suppositions faites sur des facteurs susceptibles d influencer la réussite ou non du projet se retrouvent dans le bilan final. On peut ainsi comparer ce qui surviendrait en cas de changements de la réglementation, de différentes évolutions du marché, de la disponibilité ou non de certains intrants, etc. Dans un deuxième temps, on peut attribuer aux différents scénarios des taux reflétant la probabilité estimée des événements. Comparer différents plans d action possibles en fonction de différents scénarios permet d y voir plus clair sur la contingence des résultats. Ces scénarios peuvent de surcroît servir aux processus de négociation, surtout lorsqu on se trouve en présence de parties prenantes ayant des conceptions ou des intérêts différents. L analyse de sensibilité est utilisée pour déterminer quelles sont les hypothèses essentielles pour les prévisions. On part de différentes hypothèses (par exemple, différents taux d abattement) afin d en observer les conséquences sur le résultat de l analyse. Si celles-ci sont importantes, cela signifie que l hypothèse est déterminante et devra être considérée avec attention. Dans le cas d une analyse de sensibilité complexe, on pourra modifier simultanément plusieurs paramètres afin de voir de quelle façon ils s influencent, s aggravent ou s annulent mutuellement. Tableau 9: La «valeur actuelle nette» d un projet de reforestation à Lubrín, en Espagne, calculée avec différents taux d abattement (Sáez et Requena, 2007) Taux d abattement Coût financier net Avantages environnementaux nets Valeur actuelle nette 5% -10,258,177 10,561, ,637 3% -11,704,032 16,494,672 4,790,643 1% -18,474,235 32,262,304 13,788,068 Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 51

54 5.4 Ressources L utilisation d outils, de méthodologies et de bases de données standard peut contribuer à réduire les dépenses et les ressources nécessaires à l analyse des coûts et des avantages, tout en augmentant la validité de l approche choisie et en contribuant à rendre l analyse plus transparente et plus crédible pour les personnes extérieures. La liste suivante propose une vue d ensemble des outils, méthodologies et bases de données disponibles: Nom Description URL COSA Framework Initiative pour l élaboration d une analyse coûtsavantages multi-critères des pratiques durables en matière de production de café Pearce, Atkinson et Mourato (2006) Publication de l OCDE résumant l inaction en matière d analyse coûts-avantages, et comprenant des outils de calculs des équivalents monétaires. 37/53/ pdf NCEDR CBA Modules Initiation aux principes et techniques qui soustendent l analyse coûts-avantages, notamment les différentes techniques d abattement. sunsite.utk.edu/ncedr/tools/ othertools/costbenefit/lead.htm Initiative PNUE / SETAC pour le cycle de vie Liste d outils et d instruments pour l analyse et la gestion des répercussions du cycle de vie. À venir: un «Code de bonne pratique» sur les aspects sociaux de l analyse du cycle de vie. MIPS Online Ecological Footprint Network Protocole des gaz à effet de serre Initiative mondiale sur les rapports de performance (GRI) Ce site propose méthodes, facteurs de conversion et tableurs pour le calcul de la consommation de ressources des produits et des services au cours du cycle de vie (valeurs unitaires des apports matériels par service) Études de cas et méthodes pour le calcul de «l empreinte écologique» d une entreprise ou d une activité Outils et méthodes de calculs des émissions de gaz à effet de serre, à l usage des projets et des entreprises, incluant des outils pour la chaîne logistique et des feuilles de calcul spécifiques par secteur. Modèles de compte-rendu à triple bilan par type d entreprise, incluant des outils spécifiques à l usage des PME WhoAreYou/SME 52 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

55 5.5 Étude de cas: la société Manila Water Avant que l eau et le système sanitaire de la métropole de Manille (Metro Manila) ne soient privatisés par un contrat de concession, les installations hydrauliques gérées par le gouvernement étaient insuffisantes par rapport à la demande d approvisionnement en eau potable. Fortement endettée, la région métropolitaine ne disposait pas d assez de capital pour améliorer les infrastructures; sa gestion était inefficace et les effectifs du personnel trop élevés. Un certain nombre d études montraient que Metro Manila connaîtrait bientôt de gros problèmes d approvisionnement en eau si rien n était fait pour corriger les problèmes opérationnels et rattraper plusieurs années de sous-investissement dans les infrastructures. En 1997, la société Manila Water a remporté le contrat de concession du réseau de distribution des eaux et d assainissement de la zone est. La privatisation de l eau est un sujet qui divise et prête à polémique. Il soulève de nombreuses questions politiques, sociales et économiques complexes. Les opposants à la privatisation avancent souvent l argument que l accès à l eau fait partie des droits fondamentaux de l homme, et qu en tant que bien public l eau devrait être fournie par les organismes publics. À l inverse, les partisans affirment que les subventions ont échoué à réduire les inégalités d accès à l eau, et que le secteur privé pourra s en charger plus efficacement. La privatisation s est donc déroulée sous l œil attentif des médias et de la société civile, qui exprimaient certaines inquiétudes pour l environnement et pour l accès des pauvres aux services d eau potable et d assainissement. En s inspirant des déboires et des réussites d autres exemples de privatisation dans le monde, le gouvernement a conçu le contrat de concession en fonction d indicateurs de résultats financiers, sociaux et environnementaux. La concession, d une durée de 25 ans, stipulait plusieurs obligations: améliorer l efficacité de l utilisation des ressources et de leur exploitation, respecter des objectifs élevés en matière de couverture de la population, et prendre particulièrement en compte les populations pauvres. Des pénalités financières étaient prévues en cas de non-respect de ces obligations. Avec le but avoué d atteindre des objectifs non seulement économiques mais aussi sociaux et environnementaux, l entreprise base sa stratégie sur les principes du triple bilan. La prise en compte de préoccupations à la fois sociales, environnementales, économiques et de rentabilité fait partie intégrante de la culture d entreprise. Localiser les répercussions Le cycle de vie des activités de Manila Water est indissociable du cycle de l eau naturel des écosystèmes ce qui montre tout à la fois l importance de l environnement naturel, et combien l entreprise en dépend. Le cycle de vie de Manila Water est constitué de cinq grandes étapes: 1. Extraction de l eau 2. Traitement de l eau (production) 3. Distribution de l eau 4. Consommation de l eau 5. Traitement des eaux usées (fin de vie) Manila Water Company Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 53

56 Condensation Précipitations 1 Extraction de l eau Évaporation 2 Traitement de l eau (production) Manila Water transforme l eau non traitée en eau potable dans ses stations de traitement des eaux. 5 Traitement des eaux usées (fin de vie) Nous traitons en outre l eau utilisée par nos clients avant de la rejeter dans les rivières ou dans la mer. 3 Distribution de l eau Notre système de distribution, constitué d un réseau de canalisations et de stations de pompage, achemine l eau potable jusqu à nos clients. 4 Consommation de l eau Figure 12: Le cycle de l eau et les activités de Manila Water Source: Manila Water, Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

57 Les répercussions de Manila Water sur les parties prenantes sont indubitablement multiple. En localisant ces répercussions pour la présente analyse, nous avons souhaité identifier les éléments les plus importants de l ensemble du cycle de vie. 14 L analyse a ensuite été structurée selon trois zones de répercussions, chacune montrant avec précision quels sont les coûts et les avantages des activités de l entreprise pour les différentes parties prenantes, sur le plan économique, social et environnemental. Les principaux groupes affectés ont été localisés pour cette analyse et sont répertoriés ci-dessous. Manila Water a régulièrement recours à la localisation pour appliquer une approche proactive à sa gestion et à ses relations avec les parties prenantes, afin par exemple d identifier les groupes devant absolument être consultés régulièrement. Dans le cas de Manila Water, 15 les parties prenantes ainsi identifiées incluent: 1. Entreprise 2. Actionnaires 3. Employés 4. Fournisseurs 5. Fournisseurs pauvres 6. Clients 7. Clients pauvres Communauté locale 9. Gouvernement 10. Société En principe, toutes les répercussions peuvent être considérées comme positives (avantages) ou négatives (coûts). Cependant, leurs effets sur les parties concernées n étaient pas forcément connus avant d être mesurés. Tout en reconnaissant qu il est difficile de mesurer des éléments non financiers, l entreprise affirme que les considérer comme essentiels d un point de vue commercial est précieux pour la gestion des risques, et comme outil permettant d identifier de réelles chances à saisir. Mesurer les répercussions Dans la mesure du possible, nous avons recueilli pour chaque type de répercussions des données quantitatives, ce qui permet d avoir une vue plus claire des coûts et des avantages de l entreprise pour ses parties prenantes. Le Tableau 10 synthétise les répercussions localisées. 17 Ce tableau, codé par couleur, fait seulement apparaître les répercussions les plus importantes en termes de résultats pour le développement durable. Comparaison des répercussions Les données présentées dans le Tableau 10 n ont pas été complètement intégrées. 18 Bien qu elles contiennent de nombreuses unités de mesure, ces données montrent bien les coûts et les avantages principaux de Manila Water par rapport aux parties prenantes. Comme le montre la répartition des couleurs, les avantages sont supérieurs aux coûts. Cela ne signifie pas pour autant que toutes les répercussions se valent: dans certains cas, une seule répercussion négative pourrait suffire à causer des dégâts irréparables pour l entreprise, annulant ainsi l impact positif de tous les avantages. Un examen plus approfondi des données fait apparaître clairement que les avantages créés par Manila Water surpassent les coûts, surtout en ce qui concerne l accès à l eau potable des personnes défavorisées. Les conclusions essentielles de l analyse coûtsavantages sont répertoriées dans le Tableau 10 ci-dessous. Conclusion Tout en poursuivant son expansion dans la zone est pour atteindre ses objectifs de croissance, Manila Water continue sa quête de moyens innovants pour parvenir jusqu aux communautés pauvres éloignées et contribuer à aider les plus démunis. En parallèle, la compagnie s active à réduire son impact sur l environnement. Ses objectifs: l amélioration de la gestion des bassins hydrographiques, l amélioration des services d assainissement, et la réduction de ses émissions de gaz à effet de serre. À l avenir, une analyse systématique selon le point de vue du triple bilan permettra à l entreprise d identifier plus facilement les possibilités d améliorer sa rentabilité financière et les conditions de vie des plus pauvres, tout en minimisant son empreinte sur l environnement. Source: Manila Water Company 14. Il est important de préciser que certaines répercussions peuvent apparaître indépendamment des phases du cycle de vie. Comme ces répercussions sont tout aussi importantes à localiser, on peut les inclure dans l analyse dans une catégorie spéciale (se référer au Tableau 10). 15. Les rapports d activité adressés par Manila Water à ses parties prenantes s appuient sur les données du triple bilan. L entreprise publie annuellement un rapport de développement durable, disponible à l adresse suivante: sustainability-report. 16. Dans ce cas précis, les clients pauvres sont considérés comme un groupe distinct des autre clients, puisque cette analyse se concentre justement sur les répercussions de l entreprise pour les populations pauvres. Les fournisseurs pauvres sont eux aussi considérés séparément. 17. Se référer à Comeault (2008) pour un tableau complet des répercussions mesurées et localisées. 18. La comparaison des répercussions sur la base d un indicateur monétaire unique n aurait pas donné de résultats probants, dans la mesure où il faudrait considérer un grand nombre d hypothèses possibles si l on voulait monétiser, par exemple, l aménagement des bassins hydrographiques ou l amélioration de la qualité du service. Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 55

58 Tableau 10: Mesurer les répercussions Conclusions essentielles Étapes du cycle de vie Parties prenantes Coûts et avantages Économiques Sociaux Environnmentaux Conclusions essentielles Indépendant Entreprise Dépenses d investissement dans les infrastructures: 28 milliards de PhP depuis 1997 L amélioration du service requiert un capital important. Employés Moyens d existence: employés en 2007 Santé et sécurité: taux de sécurité moyen sur les sites: 95% en 2007 pas d arrêts de travail liés à des accidents du travail 541 jours-personne de formation à la santé et à la sécurité en 2007 Possibilités de formation et d évolution de carrière: jours-personne de formation en employés, soit 17% du personnel de MW, promus en 2007 Les employés actuels attestent des avantages de l entreprise (sécurité, formation adéquate, possibilités d évolution) ; malgré tout, certains des employés employés par MWSS avant le contrat de concession ont depuis été licenciés. Fournisseurs (pauvres) Possibilités d emploi liés à la chaîne logistique: emplois indirects dans la zone couverte par la concession Des revenus professionnels totalisant 22 millions de PhP grâce au Programme MWC pour des moyens d existence durables Santé et sécurité 175 jours-personne de formation à la santé et la sécurité au travai Manila Water travaille en relation étroite avec ses fournisseurs pour construire avec eux des relations fortes tout en générant des milliers d emplois grâce à sa chaîne logistique. La compagnie propose son aide pour l accès aux financements concernant les contrats MWC. Elle propose aussi à ses fournisseurs des formations en matière de santé et de sécurité. Communauté locale Droits des populations autochtones: Opposition de certaines personnes aux nouvelles sources d eau proposées (Laiban Dam) Certaines communautés locales (pour l instant non quantifiables) vivant à proximité de la nouvelle source proposée s opposent à son exploitation. Gouvernement Endettement Diminué de 880 millions de dollars en 1997 Soulagé d une dette colossale, MWSS a pu assurer son rôle de régulateur avec une efficacité sensiblement accrue. Gouvernement Recettes fiscales MWC a versé 892 millions de PhP en 2007 Depuis 2007, les taxes professionnelles payées par les concessionnaires représentent un revenu considérable pour les caisses de l État. Extraction de l eau Société Volume d eau utilisé millions de litres d eau extraits par jour L eau est une ressource renouvelable, et l eau extraite par MWC est en fin de compte intégralement réintégrée au cycle de l eau. Cependant l extraction de millions de litres par jour entraîne bel et bien des répercussions sur l écosystème. Distribution Entreprise Pourcentage d eau non payée 63% en 1997; 24% en 2007 Pourcentage de fuites 24% sur millions de litres par jour = 333 mld Bien que MWC ait radicalement diminué la quantité d eau non payée depuis 1997, la compagnie continue de perdre chaque jour 24% de l eau traitée à cause de fuites dans les canalisations. 56 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

59 Étapes du cycle de vie Parties prenantes Coûts et avantages Économiques Sociaux Environnmentaux Conclusions essentielles Consommation Clients Tarifs 395 PhP pour 30m³ d eau (ce chiffre se base sur les tarifs pour les particuliers au 1er janvier 2008; la plupart des clients de MWC se situent dans une tranche de 30m³ d eau par mois) Il est difficile d estimer les coûts prévisionnels de MWSS en 2007 ; cependant, en 2003, les tarifs proposés par MWC étaient toujours plus bas que ceux proposés par MWSS en Les tarifs de MWC sont également moins élevés que ceux des autres fournisseurs à Metro Manila. Clients Clients Santé et sécurité Incidence sur le taux de maladies transmises par l eau : 0,05 cas pour habitants en 2007 contre 1,1 cas pour habitants en Qualité de l eau 100% conforme aux tests de qualité bactériologique (2007) Qualité du service foyers couverts en 2007; 5,6 millions de clients 99% de clients disposent d un service 24h/ millions de litres d eau distribués quotidiennement Les études gouvernementales montrent une amélioration de la santé publique depuis 1997, notamment en ce qui concerne les maladies transmissibles par l eau. Manila Water obtient d excellents résultats pour la qualité de l eau. Eau: les clients de la zone est ont noté une amélioration considérable en matière de couverture et de qualité du service. Eaux usées: la couverture de l assainissement reste problématique pour MWC. Le taux de ménages bénéficiant du branchement au tout-àl égoût est cependant passé de 6 à 12% depuis En parallèle, MWC propose à ses clients la vidange de leur fosse septique, incluse dans les services payés mensuellement. L objectif de MWC est d effectuer pour chaque client une vidange tous les sept ans. Clients pauvres Tarifs Les premiers 10 m³ sont les moins chers; le tarif augmente en fonction de la consommation. Les tarifs proposés par MWC sont plus bas que ceux des autres fournisseurs. Les tarifs de Manila Water sont plus bas que ceux des autres fournisseurs en eau couvrant les zones défavorisées. Il arrive que certains fournisseurs achètent de l eau à MWC pour ensuite la revendre plus cher dans les secteurs ne disposant pas de l eau courante. Clients pauvres Qualité du service: foyers à faibles revenus couverts en 2007; 1,3 millions de clients Manila Water a nettement amélioré les conditions de vie des habitants des taudis en leur permettant d avoir accès à l eau courante 24h/24. Traitement des eaux usées (fin de vie) Communauté locale Pollution m³ d eaux usées traitées en m³ de boues septiques traitées en 2007 Les importantes améliorations réalisées en termes de traitement des eaux usées dans la zone est ont permis de réduire la pollution infiltrée dans les sols et les voies d eau de Metro Manila. Avantage Coût Mixte Boîte à outils / Capitre 5: Évaluer les coûts et les avantages 57

60 Conclusion Chapitre 6: Mise en application de la boîte à outils La boîte à outils permet de analyser systématiquement des projets durables. Les utilisateurs pourront décider de se concentrer sur certains aspects de la boîte à outils pour l adapter à leur propre situation et à leur propres intérêts. On trouvera dans ce chapitre quelques idées de mise en application de la boîte à outils par des initiatives de soutien. 58 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

61 Les initiatives de soutien pourraient utiliser la boîte à outils individuellement pour leur propre programmes: Les concours de projets durables, tels BID Challenge ou SEED, ont la possibilité d utiliser la boîte à outils pour structurer leurs formulaires de candidature. Ils pourraient ainsi plus facilement les analyser et vérifier que l intégralité des répercussions, des phases du cycle de vie, et des parties concernées est prise en compte. Ils peuvent aussi tirer parti des informations collectées lors des candidatures pour encadrer les projets gagnants. Un examen attentif des déterminants du succès permettra notamment de détecter les projets les plus prometteurs et de mettre en place des plans de développement et de gestion réalistes. Les investisseurs publics et privés (banques ou fonds de capital risque spécialisés dans le développement durable) peuvent décider de choisir les plans d entreprise élaborés grâce à la boîte à outils. Les informations détaillées fournies par le triple bilan sur les coûts et les avantages au long du cycle de vie, et par rapport aux parties prenantes, sont un bon point de départ pour évaluer et comparer les répercussions de différents projets. Donateurs et organismes de développement sont de plus en plus nombreux à reconnaître l importance de la propriété locale et d une approche commerciale des projets. Ils sont aussi conscients de la nécessité de traiter les problèmes de pauvreté et d environnement grâce à des modèles économiques auto-suffisants. Dans ces circonstances, la boîte à outils permet d identifier puis de soutenir les projets durables: par exemple, l outil d «identification des chances à saisir» peut servir à établir un dialogue constructif avec toutes les parties concernées d un certain secteur ou d une région, afin de débattre ensemble des différentes options. Les programmes d éducation et de formation professionnelles réponds au besoin d entreprises durables et à l intérêt croissant qu elles suscitent. Les plus grandes écoles de gestion, comme Kellogg et Columbia, ont créé des programmes spéciaux sur les entreprises sociales à l attention de leurs étudiants de MBA (Master of Business Administration). Les écoles de gestion des pays en développement, les écoles de sciences politiques et les centres de formation de cadres supérieurs ont mis en place des programmes similaires. Les professionnels formés à l analyse d entreprises durables grâce à la boîte à outils pourront ensuite en diffuser les idées directrices et contribuer ainsi à leur mise en application. Exemple de prêts et de service de développement: AREED AREED propose aux entrepreneurs des services de développement et des prêts spéciaux «jeune entreprise» pour soutenir celles qui procurent des services et des technologies énergétiques «propres» aux clients africains des régions rurales et péri-urbaines. Les services proposés par AREED incluent formations et assistance active au développement d entreprise. AREED assiste les entrepreneurs depuis la création du projet d entreprise jusqu à sa mise en œuvre et son expansion, en collaboration avec des ONG locales. Une planification commerciale structurée guide les entrepreneurs dans l identification d un créneau, de leur potentiel commercial et des coûts et avantages (financiers) de leur projet. AREED propose même aux entreprises les plus prometteuses un investissement de départ et une aide dans la recherche de financements supplémentaires. Les entreprises soutenues par AREED présentent un excellent taux de réussite, avec une marge d échec proche de zéro. Certaines entreprises sont même parvenues à obtenir des financements de la part de banques commerciales, malgré leur positionnement dans la niche des énergies renouvelables. Lawrence Agbemabiese, coordinateur du programme AREED, estime pour sa part que «la réussite de REED est due à une vérification très approfondie du potentiel commercial de départ de chaque projet. REED est l un des seuls programmes dans le domaine à suivre ce modèle, et c est aussi le seul dont les fonds ont augmenté depuis sa création. Notre approche sert désormais de modèle aux autres». Source: AREED, entretien avec Lawrence Agbemabiese Mackenzie Conclusion / Capitre 6: Mise en application de la boîte à outils 59

62 Les actions menées par les pouvoirs publics au niveau local, régional et national peuvent favoriser la création d entreprises durables par le biais de réglementations, de taxes et d impôts, de subventions ou d autres conditions avantageuses. L outil de «compréhension des déterminants du succès» servira à guider le dialogue entre entrepreneurs et organismes publics afin de déterminer quelles actions publiques sont susceptibles de favoriser le développement et l expansion des entreprises durables (par exemple, des investissements dans les infrastructures, une amélioration des réglementations). Dans le cas d activités subventionnées ou bénéficiant d une réduction d impôts, l analyse coûts-avantages peut se révéler très utile pour contrôler l impact réel des projets qui profitent de cette aide financière. Ce document représente une première étape pour l élaboration d une approche standardisée de l analyse des entreprises durables. Dans un second temps, les initiatives de soutien pourront travailler ensemble à l amélioration de cette proposition initiale afin de concevoir une approche commune. L utilisation d outils similaires ou du moins compatibles permettra non seulement d établir une synergie entre les différentes initiatives, mais aussi de faciliter le travail des entrepreneurs. Ceux-ci pourront alors se baser sur une norme unique pour rendre compte de l avancée de leur projet, et pourront se servir de cette même analyse pour travailler avec différentes initiatives de soutien, comme c est déjà le cas avec les outils conventionnels de planification d affaires. Cette démarche aurait l avantage de faciliter les demandes de soutien et d inciter les entrepreneurs à réunir des données dès le début du projet, dans la mesure où ces données seraient fréquemment réclamées par les initiatives de soutien. Les programmes d éducation et de formation pourraient mettre en place un groupe de travail destiné à créer de nouveaux supports d apprentissage permettant d enseigner une approche analytique des entreprises durables. Ces supports d apprentissage pourraient ensuite servir à la formation continue des entrepreneurs dans le cadre de programmes destinés aux cadres supérieurs, et à la formation des étudiants de MBA et MPA se destinant à devenir gestionnaires. L enseignement se baserait par exemple sur des études de cas, ou sur des projets pour les étudiants. En réalité, le travail a déjà été entamé. Une partie du matériel utile est déjà disponible, et comme le prouvent les nombreux exemples présentés ici, plusieurs initiatives remarquables ont déjà été mises en place. Des échanges entre les différents acteurs, dans le but d adopter une approche commune, contribuerait à augmenter l impact et la diffusion des ressources disponibles. Les différentes initiatives et les entrepreneurs seraient ainsi mieux informés des ce qui existe. Les connaissances relatives à des domaines voisins, comme la consommation et la production durables, les approches basées sur la chaîne de valorisation, le développement du secteur privé, ou les entreprises sociales, pourraient facilement être regroupées pour devenir plus accessibles. Quatorze pays disposent déjà d un Centre national pour une production propre (CNPP). Ces centres pourraient permettre à d autres d identifier des projets durables et de proposer des formations aux entrepreneurs pour renforcer leurs capacités. Pour faciliter l amélioration de cette première boîte à outils pour l analyse d entreprises durables, toutes idées, commentaires ou suggestions des lecteurs seront les bienvenus. Les initiatives de soutien pourraient également collaborer selon leurs tâches ou intérêts respectifs, par exemple: Investisseurs et programmes de bourses pourraient collaborer au développement d un «plan d entreprise durable» standardisé répertoriant, à la manière d un plan d entreprise classique, toutes les informations importantes sur les répercussions estimées du projet, et sur les déterminants du succès. Grâce à ce cadre commun, les initiatives de soutien pourraient ensuite mettre à la disposition des candidats des questionnaires, des guides, des formations, des outils informatiques et des outils en ligne pour les aider à bien planifier leur projet. Les donateurs pourraient travailler ensemble et avec les gouvernements nationaux afin de développer une approche d identification et d évaluation des entreprises durables les plus prometteuses. On pourrait alors envisager la mise en place de modules de formation standardisés et des séances de médiation avec les parties prenantes. 60 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

63 Conclusion / Capitre 6: Mise en application de la boîte à outils 61 Fotolia

64 Bibliographie CIP (International Potato Center) (2008): Tikapapa. Linking Urban Consumers And Small-Scale Andean Producers With Potato Biodiversity, Lima COSA (2007): Information Brief On The Cosa Project: A Multi-Criteria Analysis Of Sustainable Practices In Coffee. Disponible en ligne: (consulté: 15 septembre 2008) CSCP (2007): Raising Resource Productivity In Global Value Chains Spotlights On International Perspectives And Best Practice, Wuppertal, Allemagne. Disponible en ligne: RessourceProductivity-GlobalValueChains.pdf (consulté: 15 septembre 2008) DEFRA [Ministère de l Environnement, de l Alimentation et des Affaires Rurales du Royaume-Uni] (2003): Changing Patterns Uk Government Framework For Sustainable Consumption And Production, Londres. Disponible en ligne: changing-patterns.pdf (consulté: 15 septembre 2008) Duraiappah, K. A. (2004): Exploring the Links: Human Wellbeing, Poverty and Ecosystems, Nairobi Freeman, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Kaplan, R. S, Norton, D. P.: «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», in: Harvard Business Review (Janvier-Février 1992), p Kriström, B. (2005): «Framework for Assessing the Distribution of Financial Effects of Environmental Policies», in: Y. Serret et N. Johnstone (eds.), The Distributional Effects of Environmental Policy, Cheltenham Manila Water Company (2007): Sustainability Report, Manila Mugica, Y.; London, T. (2004): Distributed Solar Energy in Brazil. Fabio Rosa s Approach to Social Entrepreneurship, UNC Kenan-Flagler Business School, Internet: wbcsd.org/web/publications/case/ideaas_sta_business_ school_case_final_web.pdf (consulté: 15 septembre 2008) Napier-Moore, P. (2004): REED Social and Environmental Impacts of Clean Energy Enterprise Development Narayan, D.; Chambers, R.; Shah, M.K., Petesch, P. (2000): Voices of the Poor: Crying out for Change, Washington Pearce, D. W.; Atkinson, G; Mourato, S. (2006): Cost-Benefit Analysis and the Environment: Recent Developments, Paris REED (2005): The REED Report; Internet: uneptie.org/energy/projects/reed/reed-media-kit/docs/ reed-sept_newssummary.pdf (consulté: 15 septembre 2008) Sáez, C. A.; Requena, J. C. (2007): «Reconciling sustainability and discounting in Cost Benefit Analysis. A methodological proposal», in: Ecological Economics, 60, p Sen, Amartya (1999): Development as Freedom, New York Suppen-Reynaga, N.; Thomas de Benitez, S.; Goñi-Ávila, N.; Sojo-Benítez, A. (à paraître): T ikapapa. Cost-Benefit Analysis, Paris ONU (2002): Rapport Du Sommet Mondial Pour Le Développement Durable, Sommet Mondial Pour Le Développement Durable, New York PNUD (2008): Creating Value For All Strategies For Doing Business With The Poor, New York PNUE (2001): Consumption Opportunities Strategies For Change, Genève (2004): Why Take A Life Cycle Approach?, Paris (2005): Clean Energy, Entrepreneurs and Sustainable Development. The African Rural Energy Enterprise Development Initiative , Paris PNUE SETAC, Initiative du cycle de vie (2005): Life Cycle Approaches The Road From Analysis To Practice, Paris Van der Pol, F.; Verkuijl, H. (à paraître): The USISS Enterprise. A Case Study on Cost and Benefits for Solar Dried Produce in Mali and Their Market Opportunities and Constraints. Paris CMED (1987): Our Common Future, Oxford Wuppertal Institut (2004): «Wege von der nachholenden zur nachhaltigen Entwicklung. Infrastrukturen und deren Transfer im Zeitalter der Globalisierung», in: Wuppertal Papers No140, Disponible en ligne: de/publikationen/wuppertal_papers/uploads/tx_wibeitrag/ WP140.pdf (consulté: 15 septembre 2008) Zerbe, R. O. Jr.; Bellas, A. S. (2006): A Primer for Benefit- Cost Analysis, Cheltenham 62 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

65 Articles portant spécifiquement sur l analyse coûts-avantages «Cost-Benefit Analysis: Legal, Economic, and Philosophical Perspectives», in: The Journal of Legal Studies, 29 (2), juin 2000 «Sustainability and Cost-Benefit Analysis», in: Ecological Economics, 63 (4), septembre 2007 Internet AREED (2008): site web, (consulté: 15 septembre 2008) BSH (2008): site web, (consulté: 15 septembre 2008) D.Light Design (2008): site web, com (consulté: 15 septembre 2008) Gapminder (2008): site web, gapminder-world.html (consulté: 15 septembre 2008) KPTL (2008): site web, biomass-power-division.html (consulté: 15 septembre 2008) REED (2008): site web, projects/reed/reed_index.htm (consulté: 15 septembre 2008) Ecosanres (2008): site web, (consulté: 15 septembre 2008) Energy+Cures (2008): site web, realstories2.php (consulté: 15 septembre 2008) Bibliographie 63

66 64 Vers un triple résultat: boîte à outils pour l analyse des entreprises durables dans les pays en développement

67 A propos de la Division Technologie, Industrie et Economie du PNUE La Division Technologie, Industrie et Economie du PNUE aide les autorités nationales et locales et les décideurs de l industrie à élaborer et mettre en œuvre des politiques et des pratiques axées sur le développement durable. La Division s attache à promouvoir : > sustainable consumption and production, > the efficient use of renewable energy, > adequate management of chemicals, > the integration of environmental costs in development policies. De Paris, le bureau de direction coordonne les activités menées par : > Le Centre international d éco-technologie - IETC (Osaka, Shiga), qui met en œuvre des programmes de gestion intégrés des déchets, de l eau et des catastrophes, en Asie principalement. > Le service Consommation et Production Durables (Paris), qui encourage des modes de consommation et de production durables afin de contribuer au développement de la société par le marché. > Le service Substances chimiques (Genève), qui catalyse les efforts mondiaux destinés à assurer une gestion des produits chimiques respectueuse de l environnement et à améliorer a sécurité relative à ces produits dans le monde. > Le service Energie (Paris), qui favorise des politiques de développement durable en matière énergétique et de transport et encourage les investissements dans les énergies renouvelables et l efficacité énergétique. > Le service Action Ozone (Paris), qui, dans le cadre du Protocole de Montréal, soutient les programmes d élimination progressive des substances appauvrissant la couche d ozone dans les pays en développement et les pays en transition. > Le service Economie et Commerce (Genève), qui aide les pays à intégrer les considérations d ordre environnemental dans les politiques économiques et commerciales et mobilise le secteur financier pour intégrer le développement durable dans ses stratégies. Les activités de la Division sont axées sur la sensibilisation, les transferts d information et de connaissances, le renforcement des capacités, l appui à la coopération technologique, les partenariats et la mise en œuvre des conventions et accords internationaux. Pour en savoir plus, consultez le site

68 PNUE DTIE La Service Consommation et Production Durables 15 Rue de Milan Paris Cedex 09 France Tél: Fax: Courriel: [email protected] [email protected] Les projets durables peuvent contribuer de manière importante à la réduction de la pauvreté et à la préservation de l environnement. Ces entreprises et activités améliorent les conditions de vie des humains et l environnement sur un mode gagnant-gagnant (pour les gens, la planète et l économie), en contribuant à dissocier la croissance économique et les améliorations des conditions de vie de l utilisation des ressources naturelles. Élaborer et gérer des projets durables est un véritable défi. Des questions clés concernant l identification des possibilités, la compréhension des déterminants du succès et l évaluation des coûts et avantages reviennent continuellement. Ce document présente une boîte à outils qui aide à répondre à ces questions. Cette boîte à outils est destinée aux initiatives soutenant des projets durables, notamment les programmes de donateurs, les concours de projets, les investisseurs privés et publics, les programmes de formation professionnelle et les décideurs politiques. Ces derniers peuvent utiliser les outils proposés pour identifier méthodiquement, évaluer, conseiller et promouvoir des projets durables. DTI/1137/PA