Le Six Sigma, c est avant tout une pour traquer les défauts, de process

F orum DANIEL VICTOIR - DIRECTEUR DE LA QUALITÉ CHEZ SCHNE Le Six Sigma, c est avant tout une pour traquer les défauts, de process Apparue il y a une quinzaine d années aux Etats-Unis, la méthode Six Sigma fait des émules en Europe. Son objectif est de traquer toutes les causes de non qualité et de non productivité et de corriger les processus pour qu ils ne génèrent que des produits bons pour le service. La méthode s applique à la plupart des processus, les processus de production notamment, mais aussi les processus de mise au point, les processus de vente, etc. Daniel Victoir, qui pilote la mise en place de la démarche Six Sigma au sein du groupe Schneider Electric, nous explique ici tous les atouts que recèle cette approche. Daniel Victoir,directeur Qualité chez Schneider Electric Mesures. Pouvez-vous, en quelques mots, nous expliquer l intérêt d une démarche Six Sigma? Daniel Victoir. Six sigma est avant tout un outil pour fiabiliser un processus, et donc bien le maîtriser. Quand un industriel conçoit un produit, ce n est pas pour qu il ait des défauts! S il en a, la faute en incombe souvent au processus de fabrication, qui n est pas bien maîtrisé et génère donc des défauts. Le but d un projet Six Sigma est de chercher des solutions pour tenter d éliminer les causes des défauts. Six sigma est tout aussi intéressant que l on se place du point de vue de la Productivité ou du point de vue de la Qualité.Vu sous l angle de la Productivité, le processus doit éviter de fabriquer des rebuts, qui ont un impact sur le coût des produits.vu sous l angle de la Qualité, le processus doit être capable de fabriquer des produits qui répondent aux attentes du client. Mesures. Et dans les faits, entre productivité et satisfaction du client, où va la priorité de la mise en place d une démarche Six Sigma? Daniel Victoir. C est très variable d un site industriel à l autre, d un type d industrie à une autre, d un pays à un autre. Dans les pays occidentaux, vous entendez souvent dire La qualité, ça coûte cher et il y a une nette propension à se focaliser sur les coûts, et sans doute pas assez sur la satisfaction du client.au Japon, c est strictement l inverse. Question de culture, sans doute Les pays occidentaux devront sans doute réviser leur jugement. Quand on évoque la satisfaction du client, il faut penser aux conséquences de la non satisfaction. Si le client qui achète un certain type de voiture se voit obligé de payer des fonctionnalités dont il n a pas besoin, si la voiture présente des défauts qui ne sont pas acceptables au regard du prix qu il l a payée, il y a de fortes chances que le client en question quitte la marque et fasse part de ses récriminations à son entourage. Pour le constructeur, les conséquences peuvent être importantes. Mesures.Vous parlez de mentalités. Mais dans la mise en place d un projet Six Sigma, le choix des priorités peut aussi être dicté par l environnement économique 20

Daniel Victoir. Bien entendu. Les pays où le coût de la main d œuvre est élevé ont tendance à se focaliser sur la chasse aux défauts qui ont un impact sur la productivité. Dans d autres pays comme la Chine, les gains en productivité ont moins d impact sur le prix des produits. Du coup, on va se focaliser davantage sur l amélioration de la satisfaction du client. Pour un groupe comme le nôtre, qui est implanté mondialement, le champ d expérimentation du Six Sigma est fantastique IDER ELECTRIC démarche ou autre... Mesures.Vous avez évoqué le problème de la livraison de produits défectueux et justifié l intérêt de la démarche Six Sigma pour éviter cela. Il y a pourtant un moyen beaucoup plus simple, que tout le monde pratique : c est de trier les bons produits sur la chaîne de production, puis d éliminer, déclasser ou recycler les autres Daniel Victoir. Je vous arrête tout de suite. Le tri est une opération anti-qualité! Dire Je fais de la qualité parce que je trie mes produits, c est une hérésie. Eliminer les produits mauvais, ce n est pas mon objectif et c est aux antipodes de l esprit Six Sigma. Ce qui m intéresse, c est que l on n ait plus de produits mauvais. J ajouterai que le principe du tri peut se révéler dangereux. Comme vous le savez, il se peut très bien qu un produit soit qualifié bon après un test et que si vous le retestez immédiatement avec le même équipement, il soit déclaré mauvais. L inverse est également vrai : un produit déclaré mauvais peut très bien se révéler bon si on pratique à nouveau le test! L esprit Six Sigma, c est d améliorer un processus pour qu il délivre 100 % de produits bons. Une fois que l on y est parvenu, il faut mettre en place les mesures pour s assurer que le processus fonctionne correctement. Ce faisant, il n y a même plus besoin de contrôler les produits. Mesures. Pouvez-vous nous préciser l impact du Six Sigma au sein du groupe Schneider Electric? DanielVictoir.Nous avions 120 projets Six Sigma à la fin de 2002, nous en aurons plus de 1000 à la fin de cette année et sans doute près de 3000 fin 2004.Les enjeux sont très importants. Une étude portant sur les 120 premiers projets nous a permis d estimer les enjeux à 61 M. Ces enjeux couvrent les économies potentielles (14 M ) ainsi que les bénéfices pour l entreprise liés à la réduction des risques. Aplicable partout, du process au management Mesures. Où peut-on appliquer une démarche Six Sigma? Daniel Victoir. Partout, ou presque. A deux conditions expresses : que l on puisse identifier des processus et que l on puisse faire des mesures. Parler de Six Sigma sans effectuer de mesures, c est de la gesticulation collective. Un jour, un collègue japonais m a dit : Arrête de parler, mesure! Quand tu as tes mesures, tu peux aller de l avant. Chez Schneider Electric, la méthode est appliquée à plusieurs types de processus,très variés.les deux tiers des processus concernent l univers de la production.on applique aussi la méthode dans les processus de développement. Lorsque vous faites des essais sur des prototypes, vous faites des mesures, vous pouvez donc appliquer la méthode Six Sigma. On utilise aussi la méthode Six Sigma dans la logistique.on a un très beau projet qui consiste à diminuer le taux de défauts des préparations des commandes.il y a de temps en temps des erreurs, de l ordre de 500 ppm. J ai proposé de faire un projet Six Sigma là-dessus, on m a rétorqué que le taux d erreurs observé était déjà faible comparativement aux quotas de la profession et que ce n était pas la peine de chercher à faire encore mieux. Le projet Six Sigma a quand même été décidé,avec pour objectif de rechercher les causes de défauts. Deux étaient déjà connues et on avait mis les dispositifs pour les éviter. La première, c est que le préparateur ne mettait pas la bonne quantité de produits dans la boîte. La deuxième, c est qu il se trompait de produits. Bien évidemment, cela arrivait rarement : quand vous êtes à 500 ppm, ce n est jamais qu un défaut pour 2000 opérations. L analyse en profondeur du processus a permis de mettre en évidence une troisième cause, qui représentait 90 % des défauts. Cette cause, c était que le préparateur prenait les bonnes boîtes avec les bonnes quantités mais il ne les mettait pas dans les bons colis. Et cela personne ne l avait imaginé! J insiste, la démarche Six Sigma s applique partout, même dans les situations les plus inattendues. Dans le domaine commercial, par exemple, elle nous a permis de fiabiliser le délai de la remise d une offre à un client. Dans le domaine du management, elle a permis d accélérer les processus de prises de décision dans le cadre des réunions collectives. Prenez n importe quel sujet, je vous démontre que, du moment que l on peut faire des mesures, Six Sigma est praticable. Il suffit de bien choisir les processus et les mesures auxquels on va s intéresser. Mesures.Vous parlez de la nécessité d identifier des processus. C est aussi le leitmotiv de la nouvelle version de l Iso 9000.Alors Iso 9000 et Six Sigma, même combat? Daniel Victoir.Un peu, oui. L Iso 9000 version 1994 était à juste titre souvent critiquée par les managers. L Iso 9000 version 2000 est beaucoup plus centrée sur les processus, son esprit s accorde donc bien avec la démarche Six Sigma et elle devrait donc promouvoir Six Sigma de manière importante.nous n avons pas attendu la nouvelle mouture de l Iso 9000 pour mettre en place notre démarche Six Sigma mais nous verrons les convergences possibles dans un deuxième temps. S intéresser aux détails Mesures. Six Sigma, c est 3,4 ppm, soit 3,4 défauts par million. Dans les exemples que vous avez évoqués, on est loin du compte! Par ailleurs,quand vous évoquiez l application de la méthode aux réunions du management, il est difficile d envisager l accumulation de millions de données. Dans ces conditions, n est-il pas abusif de parler de Six Sigma? Daniel Victoir. Il faut bien comprendre que Six Sigma est un terme commercial, l obtention de Six Sigma n est pas une fin en soi.l origine de ce concept remonte à 1985 avec Motorola Semiconducteurs qui pensait probablement que l atteinte de cet objectif lui permettrait de résoudre son problème.en pratique,la plupart de nos processus industriels sont aujourd hui à 3σ, voire 3,5σ. La méthode devrait nous permettre d atteindre 4 à 5σ dans un premier temps, mais il est illusoire de prétendre faire mieux aujourd hui.mais certains processus sont beaucoup plus exigeants. Dans un Forum sur Internet, General Electric parlait d un objectif de 20σ pour ses moteurs d avions.imaginez qu un transporteur aérien ne se contente que de 6σ : il y a de fortes chances que vous ne vouliez plus mettre les pieds dans ses avions! Ce qu il faut bien voir, c est que Six Sigma est un terme générique, c est un état d esprit, c est une extraordinaire méthode de résolution des problèmes et elle s applique à tous les processus sur lesquels on peut faire des mesures. Mesures.Vous avez parlé de 3000 projets 21

22 Respecter les limites Six Sigma chez Schneider à la fin 2004. Il est difficile d imaginer que vous ayez autant de processus Daniel Victoir. Il ne faut pas s imaginer qu une démarche Six Sigma doive être appliquée à une chaîne complexe de fabrication, pour par exemple améliorer la qualité d un contacteur lambda. Ça, c est une pure élucubration! Un projet Six Sigma, c est améliorer le conditionnement de la pièce X, l opération Y. En clair, si vous voulez améliorer la qualité d une production ou d un processus, vous êtes amené à mettre en place des projets Six Sigma sur des détails. Les projets doivent être centrés sur quelques opérations bien ciblées, celles qui génèrent le plus de problèmes. Je vais prendre un exemple. Un de nos disjoncteurs de puissance nous posait des soucis et on observait qu un certain pourcentage d entre eux étaient mauvais. Il fallait identifier le problème. On avait identifié trois causes, en particulier une roue codeuse que nous achetions auprès d un fournisseur extérieur. Celle-ci présentait un taux de défauts de 50000 ppm. Nous sommes allés voir le fournisseur, nous avons recherché la cause du défaut et à notre grande surprise, le coupable était le système de réglage (les mesures n étaient pas fiables). Après avoir corrigé ce défaut, le taux de défauts sur le contacteur est tombé à 100 ppm. Ce projet est assez symbolique car il montre que Six Sigma permet de trouver des causes que personne n avait imaginées auparavant. Les outils Six Sigma permettent d aller véritablement au fond des choses. Les produits qui sortent d un processus de fabrication doivent être à l intérieur de limites spécifiées (LSL et USL) fixées par le cahier des charges.plus le process est dispersé,plus il fabrique des rebuts (pièces hors tolérances). En théorie un processus Six Sigma signifie que toutes les mesures se situant dans l intervalle ±6σ autour de la valeur moyenne,se trouvent entre les deux limites LSL et USL. Mais,en fait,six Sigma est surtout une démarche qui vise à maîtriser son processus dans le temps (éviter qu il ne se décentre,qu il ne se disperse ),que celui-ci soit 6σ ou pas Mesures. Dans la notion de Six Sigma, il y a un parfum de statistiques, et on imagine que cela doit effrayer les gens. Faut-il voir cette approche comme étant une solution de la dernière chance, lorsque l on a tout essayé? Daniel Victoir. Il ne faut surtout pas penser comme ça! Six Sigma, ce n est pas la cerise sur le gâteau, que l on met en place une fois que l on a tout fait. Six Sigma, c est au contraire la base de tout, c est la méthode qu il faut surtout utiliser quand on a un problème! Je citerais à ce propos une anecdote, concernant un processus qui connaissait un problème, pour lequel la démarche Six Sigma avait été préconisée. Mais un déménagement était en cours et les opérateurs considéraient que le moment était mal choisi pour mettre en place la démarche. Je leur ai dit que c était au contraire le bon moment, que c est parce qu il y a un problème qu il faut mettre en place la démarche. J ajouterais, pour répondre complètement à votre question, que Six Sigma n a rien d effrayant. Elle ne repose pas sur un outil génial réservé aux initiés. Elle utilise au contraire des outils connus : Pareto, plans d expérience, SQC/SPC, etc. Je devrais dire tous les outils connus, car elle n en rejette aucun. Mesures. Ces outils ont beau être bien établis, ils sont loin d être connus! Daniel Victoir. C est vrai. Et c est pour cela qu il faut commencer par former les gens, s assurer qu ils connaissent bien les outils, qu ils savent les utiliser, qu ils savent ce qu est un processus. Cet effort de formation est extrêmement important. La formation dépend bien sûr du degré d expertise Six Sigma que vont acquérir les gens : elle dure 4 semaines pour un black belt, 2 semaines pour un green belt et 4 jours pour les membres de l équipe qui vont être impliqués dans la démarche Six Sigma. D autre part, lorsqu une entreprise décide de mettre en place une démarche Six Sigma, elle doit le faire en profondeur, autrement dit il lui faut multiplier les projets et avoir les spécialistes pour les mener à bien. La norme, pour une entreprise qui a bien installé la démarche, c est d avoir 1 % de son personnel en black belt et 5 % en green belt. Chez Schneider Electric nous visons la moitié de cet objectif pour la fin 2004. Compte tenu que le groupe emploie 60000 personnes, cela représente 300 black belt et 1500 green belt. Un tel effort ne peut être mené à bien sans une implication forte de la direction. Ce n est pas simplement l affaire des directeurs industriels, directeurs de qualité ou autres. Il ne suffit pas d avoir un nombre important de

black belt. Il faut que la direction générale soit elle-même impliquée. Sur les conseils de notre consultant, nos managers ont reçu une formation d une journée afin d être bien conscients que le Six Sigma, ce n est pas un gadget, c est réellement un outil formidable de résolution des problèmes, de tout type de problème. Cette formation du management est absolument fondamentale. Mesures. Comment assurez-vous cette formation? Daniel Victoir. Nous faisons appel à des consultants extérieurs au groupe. Outre la formation, ceux-ci sont impliqués pour sélectionner les projets et pour aider les personnes impliquées à utiliser les outils les plus complexes.a terme, notre objectif est d avoir nos propres consultants en interne. Une démarche en cinq étapes Mesures.Y a-t-il une méthode à suivre? Daniel Victoir. Six Sigma se penche sur un processus et consiste à transformer un problème pratique en un problème statistique, trouver une solution statistique à ce problème statistique et transformer enfin cette solution statistique en une solution pratique. Sa mise en œuvre se fait en plusieurs phases, symbolisées par l acronyme DMAIC : Define, Measure,Analyze,Improve,Control,c est-à-dire Définir, Mesurer,Analyser,Améliorer, Contrôler. Comparaison Green Belt/Black Belt Enjeux par projet* Coût Standard des sociétés Situation actuelle de de la en pointe sur le 6σ Schneider Electric formation Projet Black Belt 250 K 400 K 8 K /personne Projet Green Belt 50 K 180 K 4 K /personne * Ces enjeux couvrent les économies potentielles ainsi que les bénéfices pour l entreprise liés à la réduction des risques Tous les projets Six Sigma ne présentent pas le même niveau de difficulté.certains exigent des experts aux compétences très élevées (Les Black Belt,les Ceintures Noires),alors que d autres peuvent être mis en œuvre par des experts maîtrisant bien les outils,mais sans compétences supplémentaires en statistiques (les Green Belt,les Ceintures Vertes). Les sociétés très en pointe dans le 6σ (les grandes sociétés américaines spécialisées en électronique) ont résolu les problèmes les plus courants, ce qui limite les économies supplémentaires à espérer.schneider Electric,qui a encore peu d expérience dans ce domaine (à l instar des sociétés européennes) peut par contre espérer des gains beaucoup plus importants,du moins dans un premier temps. Mesures. Commençons par la phase Define Daniel Victoir. La phase Define, c est définir le problème. C est simple. Mais la force de Six Sigma par rapport à des tas d autres méthodes que j ai connues, c est qu elle se concentre sur deux points majeurs. Le premier point,c est que le problème est exprimé par rapport au processus.on se concentre sur le processus. Par exemple, pour revenir au problème de la roue codeuse que j ai évoqué tout à l heure, on ne va pas se polariser sur la roue codeuse mais sur le processus de fabrication de la roue codeuse. Dès le départ, vous oubliez le produit,vous vous polarisez sur le processus luimême.je ne connais pas beaucoup de méthodes qui ont adopté cette approche. Le deuxième point important, c est que si elle s intéresse au produit lui-même, c est pour se concentrer sur les caractéristiques qui sont importantes pour le client, et par voie de conséquence, celles qui ne répondent pas au besoin du client. Ça n a l air de rien, mais ça oblige les gens à se poser les bonnes questions. Cette réflexion ne se fait pas en quelques minutes; elle peut prendre plusieurs jours. Il y a un troisième point, important lui aussi : c est la charte du projet, la rentabilité du projet et la fixation des priorités. Par exemple, la priorité d un projet pourra être la baisse des coûts, celle d un autre pourra être la satisfaction du client. Les conséquences ne sont pas du tout les mêmes. La réflexion menée lors de la mise en place de la démarche peut conduire à modifier les priorités. Par exemple, sur une de nos unités en Chine, on avait envisagé un projet Six Sigma pour réduire les coûts. Il s est vite avéré, au vu du coût salarial des opérateurs dans ce pays, que ça n amènerait pas grand-chose en termes de rentabilité. On s est vite fixé une autre priorité, en l occurrence l amélioration de la satisfaction client. Là, on pouvait espérer des gains énormes. En résumé, dans cette phase Define, on définit quel est le problème, on se pose la question de savoir pourquoi les choses ne marchent pas bien. Et si le problème semble beaucoup trop large,c est que l on n a pas su le définir. Il faut le réduire. Process 6 σ = 3,4 ppm? Six Sigma est plus un état d esprit qu une théorie rigoureuse.on le voit ici,même pour un vrai processus Six Sigma,le taux de rebut autorisé n est pas 0,00198 ppm mais 3,5 ppm. De plus, Six Sigma s applique en fait à tous types de processus (avec beaucoup plus de 3,5 ppm de rebuts dans la plupart des cas), qu ils soient de fabrication ou pas,qu ils portent sur des très grandes quantités ou des quantités plus modestes 23

Mesures. Deuxième étape, la mesure Daniel Victoir.Oui, et elle est capitale. Ainsi que je vous l ai dit,il n y a pas de Six Sigma sans mesures! Une fois la phase Define achevée, le problème est bien défini,on le transforme en un problème statistique.en clair,il s agit de définir les mesures dont on a besoin. Si le processus est mal défini, il y a peu de chances que l on mette en place les mesures qui vont permettre de résoudre le problème. Et même si le processus a été bien défini,il n est pas toujours facile de trouver les bonnes mesures à effectuer. En général, si on n a pas su résoudre le problème,c est parce que l on ne faisait pas les bonnes mesures.9 fois sur 10,il faut donc créer de nouvelles mesures. Il faut ensuite mettre en place une campagne de mesure qui peut s étaler sur deux mois,voire plus.le nombre de mesures dépend évidemment du type de problème du type de processus. Dans certains cas, quelques centaines de mesures peuvent suffire. Pour enregistrer ces mesures, il faut mettre en place des cartes de contrôle. Mesures.On passe ensuite à la phase Analyser Daniel Victoir.Cette phase consiste à faire une analyse statistique de ces mesures. Cela permet de découvrir les variations normales (et qui permettent de définir le nombre de sigma du processus) et une variation anormale. A ce niveau, vous avez toutes les chances de faire apparaître une cause que vous ignoriez. Par exemple, lorsque l entreprise donne les courbes Améliorer Analyser Contrôler DMAIC 6 SIGMA Mesurer Définir La méthode DMAIC (Define,Measure,Analyse,Improve,Control) fournit un canevas pour mettre en œuvre une démarche Six Sigma.La solution à mettre en œuvre est décidée lors de la phase Améliorer. La partie Contrôler n est pas à négliger,car elle permet de s assurer que le processus reste maîtrisé et ne dérive pas au cours du temps. de prises de commande mois par mois, le management s évertue à expliquer pour chaque point supplémentaire, pourquoi il est au-dessus, ou pourquoi il est au-dessous alors que ça n a pas grande importance car globalement il y a de fortes chances que l on se trouve dans la tendance qui était prévue. Par contre, s il y a une rupture, il faut savoir la déceler. Cette phase Analyser va permettre à la fois d éliminer ces causes anormales, et d augmenter le nombre de sigma en traitant les causes des variations normales. Ceci est vrai pour tous les processus que l on va analyser.cette phase permet d analyser les causes de la variabilité et d éliminer les causes exceptionnelles (par exemple, la présence d un intérimaire insuffisamment formé dans un atelier de production).grâce à cette phase d analyse,on arrive à comprendre les causes fondamentales qui étaient à l origine du problème (pourquoi le processus fonctionnait mal) et à découvrir éventuellement des causes totalement inattendues. Mesures. Viennent ensuite les phases Améliorer et Contrôler Daniel Victoir.Phase suivante, la phase Améliorer consiste à transformer les résultats de l analyse en une solution pratique. On essaye de mettre en place les dispositions qui vont faire que le problème ne va plus se produire, ou alors à une fréquence beaucoup plus faible. Par exemple, pour notre roue codeuse, on a mis en place un système automatique qui permet de s assurer du bon réglage de la machine. Souvent en éliminant une cause, vous en éliminez en fait plusieurs dans la foulée : vous avez en effet compris comment fonctionne votre process et vous savez le contrôler. Quand je vois dans les usines des belles courbes avec des défauts aléatoires,je me dis que les gens ne maîtrisent pas bien leur process.s ils ont 1 % de défauts un mois donné, ils ne peuvent pas savoir a priori combien ils en auront le mois suivant. La dernière phase est la phase Contrôler. On va s assurer qu il n y a pas de problème, bien sûr, mais aussi qu il n y a pas de dérive. Et pour cela, il est essentiel de continuer à faire des contrôles. Propos recueillis par Jean-François Peyrucat Comment convaincre un manager de l intérêt du Six Sigma Il n est pas toujours facile de justifier un investissement auprès d un manager. Par définition, on sait toujours ce que ça coûte, il est plus difficile d imaginer ce que ça rapporte. Daniel Victoir nous expose ici quelques observations issues de sa propre expérience. «Il y a trois types de projets. Le premier, ce sont les projets de baisse de coût, soit par l amélioration de la productivité, soit par les modifications sur le produit lui-même (choix des matériaux, réduction des épaisseurs de tôle, etc.) afin qu il soit moins cher à fabriquer. Dans les deux cas, les économies réalisées peuvent être relativement facilement mises en évidence, les managers n hésitent pas trop à s engager. «Le deuxième type de projet, c est le projet de croissance, qui porte sur le développement d une gamme de produits qui va permettre d augmenter les parts de marché. Les managers, là aussi, sont assez faciles à convaincre. «Et puis vous avez le troisième type de projet, le projet Qualité. On annonce au manager que l on va améliorer la qualité, que le taux de défaut va passer de 5 000 ppm à 500 ppm et que le client va nous en être éternellement reconnaissant. Pour le manager, cet argumentaire est un peu court. Il faut aller plus loin. Il sera sensible aux économies liées à la réduction du nombre des rebuts, mais il faut aussi lui rappeler que la non qualité peut entraîner des coûts indirects aux conséquences désastreuses. Il est clair que lorsqu un industriel implante des produits défectueux dans ses équipements, il se retourne vers son fournisseur et lui en fait payer le prix d une façon ou d une autre. Je citerai deux autres gains indirects, que j appellerais la baisse des risques liés aux défauts et les gains en opportunités. «Pour la baisse des risques, l exemple qui vient immédiatement à l esprit est celui du constructeur automobile qui fait revenir au garage toutes les voitures d un modèle qu il a livrées à cause d un défaut important (et grave du point de vue de la sécurité) qu il a constaté en exploitation. Chez Schneider, nous avons connu ce genre de situation par le passé, pour un bouton d arrêt d urgence. «Pour ce qui est des gains en opportunités de business, il est clair qu en maîtrisant mieux votre processus, vous allez mieux maîtriser les spécifications de vos produits. Ce faisant, ils passeront par exemple mieux les critères de sélection de certains clients et vous aurez de meilleures chances d être retenu. «Nous essayons de chiffrer chacun de ces points pour convaincre les managers de l opportunité d investir dans la qualité et donc dans le Six Sigma». 24