PASCAL BRINDEAU DEPUTE DE LOIR-ET-CHER

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1 LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE DANS LA FONCTION PUBLIQUE : POUR UNE ADMINISTRATION MODERNE ET EFFICACE Rapport au Premier ministre PASCAL BRINDEAU DEPUTE DE LOIR-ET-CHER Janviierr

2 SOMMAIRE I. ETAT DES LIEUX ET ENJEUX DES ÂGES DE LA VIE DANS LA FONCTION PUBLIQUE Le vieillissement continu de la population active et ses conséquences sur la gestion des ressources humaines dans le milieu du travail (secteurs public et privé) Des enjeux partagés mais des cadres d'action différents entre le secteur public et le secteur privé Dans le secteur privé Dans la Fonction publique Des parcours professionnels et des débouchés insuffisamment valorisants 14 a/ La mobilité fonctionnelle «choisie» reste faible 14 b/ Le déroulement de la carrière reste bloqué au-delà des enjeux de rémunération 16 c/ Les problématiques relatives à l'encadrement supérieur La fin de carrière, un moment décisif encore mal pris en compte Le nécessaire accompagnement des agents par la formation et le conseil en mobilité-carrière Le maintien des agents plus âgés dans l'emploi dépend de l organisation et des conditions de travail La modification nécessaire des représentations socio-culturelles sur les seniors Un management peu sensibilisé à la diversité des âges mais différencié suivant la nature des emplois occupés et le degré de qualification requis pour les exercer Un déficit de données chiffrées et d analyses scientifiques sur la gestion des âges dans la Fonction publique 28 II - PRATIQUES INNOVANTES EN MATIERE DE GESTION DES AGES DE LA VIE Dans le secteur privé, grandes entreprises et PME Les tendances générales Une politique dédiée aux «seniors» Valoriser l expérience : des postes pour les seniors Accompagner les carrières Le recrutement des seniors La fin de carrière Les conditions de travail Pratiques internationales Les tendances générales La lutte contre les discriminations liées à l âge Les aménagements du temps de travail 43 Aux Pays-Bas La santé au travail La formation et la gestion des connaissances La gestion des retraites 48 Au Danemark Dans la Fonction publique et les entreprises publiques françaises Les tendances générales La gestion des parcours professionnels par la valorisation des compétences, la diversification et l accompagnement des parcours professionnels Les conditions de travail Des pratiques innovantes L emploi et la valorisation des compétences L'accompagnement des carrières Les conditions de travail La mobilité et les parcours professionnels La transmission des savoirs 53 2

3 III. Propositions en faveur d une véritable gestion des âges tout au long de la vie professionnelle Etayer les constats par des données statistiques précises et pertinentes et en tirer partie dans le plan de GPRH Lancer des programmes d étude et de recherche dans le cadre de la gestion des âges Améliorer l accès à la formation et assurer la transition professionnelle vers un nouveau métier Individualiser l accès à la formation et capitaliser les acquis de la formation et du parcours professionnel : mise en place d un «passeport individuel de compétences» et valorisation du bilan de compétences Relancer la communication sur les dispositifs de formation, notamment le droit individuel à la formation (DIF) et le congé de formation professionnelle (CFP) Le droit individuel à la formation (DIF) Le congé de formation professionnelle (CFP) Des actions de communication sur le CFP Faciliter la transition professionnelle sur des emplois à moindre pénibilité en valorisant les compétences acquises et gérer les fins de carrière Accompagner l'agent dans l'élaboration et l'évolution de son projet professionnel Désigner un référent «mobilité-carrière» dans chaque administration Instaurer un droit à l entretien de carrière à mi-parcours, à 45 ans, conduit par le référent mobilitécarrière Mettre en place un «Espace conseil et orientation professionnelle» dédié à l écoute et à l accompagnement des cadres supérieurs souhaitant se reconvertir Agir sur l organisation du travail et aménager le temps de travail S engager à diversifier les parcours professionnels Se donner les moyens de faciliter la mobilité fonctionnelle (diversité des emplois) et structurelle (diversité des employeurs) Elaborer une charte de la mobilité dans chaque service Mettre en place un outil d information commun aux 3 fonctions publiques pour accéder aux offres d emplois publics Favoriser la mobilité des cadres supérieurs et des hauts fonctionnaires Ouvrir la possibilité d un temps partiel de droit grâce à un dispositif spécifique de «temps partiel fin de carrière», mobilisable dès l âge légal de départ à la retraite atteint Prévenir les risques d'inaptitude et agir sur les conditions de travail Agir en amont pour prévenir les inaptitudes liées à la vie professionnelle Valoriser les postes de médecin de prévention et de psychologue du travail Préconiser, dans le cadre de la surveillance médicale, une visite médicale de prévention tous les trois ans à partir de 55 ans et la systématiser pour les métiers pénibles Organiser la transmission des savoirs et des compétences Désigner un senior responsable du tutorat dans sa structure pour les métiers à forte technicité (ingénierie, équipement, construction, etc.) Développer une culture et des pratiques de management inter-générations Lancer une campagne de communication interministérielle autour de la solidarité intergénérationnelle Compléter la formation initiale dans les écoles d encadrement des trois versants de la fonction publique par des formations en matière de management intergénérationnel 66 Annexes 69 I. Bibliographie 69 II. Liste des personnes auditionnées 70 3

4 Lettre de mission du Premier ministre 4

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6 Introduction L accroissement de l espérance de vie et le vieillissement démographique qui en découle constituent une problématique centrale de nos sociétés occidentales, aujourd hui comme dans les trente prochaines années. La France n y fait pas exception. Cette évolution des âges et des structures sociales est forte de conséquences en matière de santé, de logement, de services, mais aussi d emploi et d organisation de la vie professionnelle. C est un bouleversement de notre civilisation qui est amorcé. La carrière d un salarié ou d un agent public doit désormais être envisagée d une manière différente par les pouvoirs publics puisque les étapes qui la composent se sont considérablement transformées. Les acteurs de la gestion des ressources humaines doivent prendre en compte à la fois l allongement des fins de carrière mais aussi les accélérations induites par les transformations du marché du travail, les impératifs croissants de mobilité et d adaptabilité des personnels. La France n a pas anticipé ces transformations aussi rapidement que certains de ses voisins européens puisqu elle connaît un taux d emploi des salariés âgés de 55 à 64 ans de 38,4 %, contre 45 % dans l ensemble de l Union européenne, 53 % aux Pays Bas, 58 % au Royaume uni et jusqu'à 70 % en Suède. Force est de constater que, quelle que soit la vitesse à laquelle ces transformations ont été réellement mesurées, la question d une meilleure prise en compte des âges au sein des politiques de l emploi devient une volonté commune à l ensemble de ces pays, tant dans le secteur privé que dans la Fonction publique. Le maintien des seniors en activité représente une véritable nécessité : il permet au marché de l emploi d amortir le choc démographique actuel tout en gardant une maîtrise des dépenses de retraite dans un contexte de contraintes budgétaires fortes. La Fonction publique se doit d être exemplaire en la matière. Sa responsabilité est d autant plus importante qu elle emploie aujourd hui plus de cinq millions d agents. La loi du 9 novembre 2010 portant réforme au système des retraites comporte une série de mesures concernant les régimes de pension de la Fonction publique, mesures destinées à réduire leur besoin de financement à l horizon La loi opère un relèvement de deux années de l ensemble des âges d ouverture du droit à pension, des limites d âge et des durées minimales de service applicables aux fonctionnaires et aux militaires. Cette réforme, associée aux transformations des âges de la vie de nos sociétés contemporaines, rend d autant plus urgente l instauration d une véritable politique de gestion des ressources humaines (GRH) qui favorise la poursuite des carrières des agents publics dans les meilleures conditions possibles. Cette nouvelle politique de GRH doit 6

7 permettre aux agents plus âgés, dits «seniors», de continuer à servir l administration et de s y sentir utiles et valorisés. Par ailleurs, sachant que près d un titulaire sur trois est âgé de 50 ans et plus sur l ensemble des administrations, l allongement des carrières conduit aujourd hui à réinterroger la gestion des ressources humaines dans son ensemble. Le fait que plusieurs générations, aux comportements et attentes parfois hétérogènes, se côtoient est une donnée nouvelle à intégrer à différents niveaux, en termes d organisation du travail, de parcours professionnels, de renouvellement des effectifs et des équilibres à rechercher, de gestion des compétences et de management des équipes. Enfin, il appartient aux gestionnaires de ressources humaines d anticiper le vieillissement des agents en amont de la fin de carrière et d y apporter des réponses bien avant que l agent ne devienne un senior. C'est pourquoi le Premier ministre, soucieux de donner une nouvelle impulsion à la gestion des âges dans la Fonction publique, m a confié la mission de réaliser une étude devant permettre de mieux prendre en compte les âges de la vie dans la gestion des ressources humaines du secteur public. Le présent rapport répond à sa demande en fournissant un état des lieux de la gestion des âges tout au long de la vie professionnelle en France, précisant les bonnes pratiques recensées à cet égard (dans la Fonction publique française, dans certaines fonctions publiques étrangères et dans le secteur privé) et en formulant des suggestions concrètes pour parvenir à une gestion proprement active des âges de la vie. La mission a procédé à de nombreuses auditions, en prenant soin de recevoir tous les acteurs liés à la gestion des âges de la vie : - les organisations syndicales, qui ont présenté les principales demandes adressées par les agents et formulé des propositions pour répondre aux besoins exprimés ; - les employeurs du secteur public, qui ont mis en évidence les enjeux soulevés par les spécificités de chacun des trois versants de la Fonction publique ; - les entreprises, qui ont partagé leur engagement en faveur des seniors à travers des bonnes pratiques et qui ont pu présenter leur vision du sujet dans la Fonction publique ; - les cadres dirigeants de la Fonction publique, qui ont partagé leur expérience du terrain. 7

8 *** Je tiens à exprimer toute ma gratitude à M. François SAUVADET, dont les équipes aussi bien au sein du cabinet que dans les services ont fait preuve d une efficacité et d une disponibilité de tous les instants. 8

9 I. ETAT DES LIEUX ET ENJEUX DES ÂGES DE LA VIE DANS LA FONCTION PUBLIQUE 1.1 Le vieillissement continu de la population active et ses conséquences sur la gestion des ressources humaines dans le milieu du travail (secteurs public et privé) Au 1 er janvier 2011, tous sexes confondus, l âge moyen en France dépasse 40 ans alors qu il était tout juste inférieur à 37 ans il y a 20 ans. Les personnes de 65 ans ou plus représentent 16,8 % de la population, proportion comparable à la moyenne européenne. En Allemagne, 20,7 % de la population a plus de 65 ans au 1 er janvier 2010, soit quasiment deux fois plus qu en Irlande (11,3 %). En France, les générations nombreuses du baby-boom ( ) n ont pas encore atteint l âge de 65 ans. Mais dès l an prochain, les premiers baby-boomers atteindront cet âge, ce qui contribuera à augmenter fortement la part des seniors dans la population française. Dans ce contexte, la société doit faire face à des enjeux importants, d'ordre économique et social tels que le financement des régimes de retraite, la prise en charge de la dépendance, la solidarité intergénérationnelle, etc. Le monde du travail, celui de l entreprise comme celui de la Fonction publique, sont par ailleurs fortement concernés : 9

10 comment assurer le maintien dans l emploi des seniors jusqu à l âge légal du départ, voire au-delà? comment organiser le transfert des savoir-faire vers les personnels nouvellement recrutés? comment pallier la pénurie de main-d'œuvre sectorisée du fait de départs massifs dans certains métiers et dans certaines régions? comment manager des équipes où co-existent plusieurs générations? De leur côté, les salariés et les agents doivent se préparer à des carrières plus longues, leur aspiration et leur intérêt étant de préserver leur santé et leur motivation au travail et de bénéficier de parcours professionnels attractifs, afin d atteindre l âge de la retraite en bonne santé physique et mentale. «En effet, il ne paraît plus possible de concevoir des situations de travail sans penser que son titulaire sera tout autant un jeune qu un senior, un débutant qu un expérimenté... Il ne paraît non plus possible de concevoir une gestion de la ressource humaine fondée sur la tenue d un poste de travail, en dehors de toute dynamique de parcours organisée selon les âges des personnes. La question de l âge est donc devenue une donnée centrale dans le management du travail. Elle s invite dans le management de l efficacité de l'organisation» - Association Régionale de l'amélioration des Conditions de Travail (ARACT) Haute Normandie. Or la logique française a longtemps été, face à la montée du chômage, celle d indemniser les sorties anticipées des travailleurs âgés. Ces politiques ont engendré une série de conséquences difficilement acceptables aujourd hui : culture de la sortie précoce du marché du travail et logique de segmentation par l âge, renforcement des stéréotypes sur l âge. Depuis plusieurs années, l'objectif des pouvoirs publics est le maintien dans l'emploi et l'allongement des carrières. Changer les mentalités sur l âge au travail demande cependant une révolution culturelle et une forte mobilisation en adoptant une gestion intégrée de la diversité des âges mêlant des actions coordonnées sur différents leviers : réformes institutionnelles, promotion de nouvelles stratégies d emploi en entreprise et mise en œuvre de politiques préventives. 10

11 1.2 Des enjeux partagés mais des cadres d'action différents entre le secteur public et le secteur privé Au delà de ces analyses globales, il convient de nuancer ce constat et de tenir compte, pour l'appréhension de l état des lieux et des pratiques ainsi que des propositions à formuler, d importantes différences entre le secteur privé et le secteur public. Les règles de recrutement et de départ, les carrières, la gestion des ressources humaines n y sont pas les mêmes ; les dispositifs de retraite, de préretraite, de prise en charge de l invalidité diffèrent. On constate ainsi que la part des 55 ans en activité est plus élevée dans les trois fonctions publiques que dans le secteur privé. Fin 2009, on comptait 14 % de salariés du public âgés de plus de 55 ans, contre seulement 10 % dans le privé, ce qui s explique en partie par un maintien dans l emploi des «seniors» du public prolongé du fait des entrées plus tardives liées au niveau d études plus élevé. Cependant, notamment du fait de la place des catégories actives dans le secteur public (policiers, douaniers de la branche surveillance, etc.), l âge moyen de départ à la retraite est plus élevé dans le privé que dans le public. L âge moyen de départ à la retraite est ainsi en 2010 de 59,3 ans chez les titulaires civils de la Fonction publique de l Etat (FPE), 59,2 ans chez les titulaires de la Fonction publique territoriale (FPT) et 56,3 ans dans la Fonction publique hospitalière (FPH), pour un âge moyen de départ de 61,5 ans dans le secteur privé. Age moyen de départ à la retraite (en années) FPE titulaires civils FPT titulaires FPH titulaires Secteur privé Sources : Rapport annuel sur l état de la fonction publique, édition , DGAFP ; CNAV. 11

12 1.2.1 Dans le secteur privé Les salariés de 50 ans et plus représentent 24,3 % de l'emploi total en 2008, contre 20,5 % en Selon l'étude de la DARES, la part croissante des seniors en activité depuis 2000 est due à deux facteurs : l'évolution démographique avec le boom des naissances de l'aprèsseconde guerre mondiale et une modification des comportements de maintien dans l'emploi. Cette modification des comportements est fortement induite par les mesures prises par les pouvoirs publics afin de favoriser l'emploi des seniors. Le Gouvernement a fait de la mobilisation en faveur de l emploi des salariés âgés une de ses priorités visant un triple enjeu économique (élargissement de la participation au marché du travail), de cohésion sociale (par l insertion de toutes les générations dans l entreprise, la transmission des savoirs et des expériences) et de financement de la protection sociale. La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 (cf. Plan national d Action concerté pour l Emploi des seniors de 2006) a soumis les entreprises d'au moins 300 salariés à l'obligation triennale de négocier la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). 12

13 La loi du 17 décembre 2008 relative au financement de la Sécurité sociale pour 2009 a précisé que les entreprises qui ne seront pas couvertes à partir de 2010 par un accord ou, à défaut, par un plan d actions portant sur l emploi des seniors devront s acquitter d une pénalité à hauteur de 1 % de leur masse salariale. Pour échapper à la pénalité, les entreprises de 300 salariés et plus devront être couvertes par un accord signé par les partenaires sociaux ou, à défaut, (si l accord n a pas pu être conclu) par un plan d actions présenté par l employeur. Les entreprises entre 50 et 300 salariés n'acquitteront pas la pénalité dès lors qu elles sont couvertes par un accord de branche. En cas d absence d'accord de branche, elles devront conclure leur propre accord ou, à défaut, élaborer un plan d actions. Les accords, comme les plans d actions, doivent avoir une durée maximale de 3 ans et suivre un cahier des charges précis : un objectif chiffré de maintien dans l emploi des salariés de 55 ans ou plus ou de recrutement des salariés âgés de 50 ans ou plus ; des dispositions favorables au maintien dans l emploi et au recrutement des salariés âgés. A ce jour, plus de 80 accords de branche et accords d entreprises ont été négociés. La quasi-totalité des salariés des entreprises de plus de 50 salariés est désormais couverte Dans la Fonction publique Pour la Fonction publique, qui recrute aujourd hui pour plusieurs décennies dans un contexte de profonde transformation, le défi est de gérer les étapes de la vie professionnelle des agents au regard de leur expérience et de leurs compétences, tout en assurant leur employabilité et en répondant aux besoins évolutifs des services. La part des 50 ans et plus représente, fin 2009, 32,3 % des effectifs des titulaires civils dans la fonction publique de l'état, 32,6 % dans la fonction publique territoriale et 27,5 % dans la fonction publique hospitalière. Age FPT FPH FPE effectifs hommes effectifs femmes Pyramide des âges dans les trois versants de la fonction publique au 31 décembre

14 Source: FGE, SIAS : Traitement DGAFP, bureau des statistiques, des études et de l'évaluation. Champ : emplois principaux, tous statuts. Hors bénéficiaires d'emplois aidés. FPE : métropole, DOM, COM et étranger. FPT et FPH : métropole et DOM. Les carrières administratives dans un même corps ou cadre d emploi ont en moyenne aujourd hui une durée de l ordre de vingt-cinq ans selon les grilles indiciaires ; cependant la rénovation des grilles engagée porte cette durée à parfois trente ans voire plus, comme en témoigne la récente refonte de la grille des administrateurs civils. Il semble donc logique d engager une réflexion nouvelle sur cette durée si les agents doivent travailler quarante ans et plus. Ce défi pour les Directeurs des ressources humaines publics s'inscrit dans une véritable politique de gestion des âges, («un junior étant un futur senior») qui suppose la mise en place d'actions répondant à des constats formulés au cours des auditions Des parcours professionnels et des débouchés insuffisamment valorisants D une part, un effort d'identification des emplois, des métiers et des compétences associées a été accompli dans l ensemble de la Fonction publique, chacun de ses versants s étant doté d un répertoire des métiers. D autre part, l instauration de la prime de fonctions et de résultats (PFR) comme la généralisation des entretiens professionnels annuels (remplaçant la notation) imposent d'analyser beaucoup plus finement les postes que l'on veut confier aux agents. Ces démarches donnent la possibilité d identifier et de valoriser les missions ou responsabilités de seconde ou de troisième partie de carrière. a/ La mobilité fonctionnelle «choisie» reste faible La mobilité est fortement encouragée dans la Fonction publique ; la loi d août 2009 supprime en effet un certain nombre de freins (ouverture de tous les corps au détachement, à l intégration directe, reconnaissance des avancements obtenus dans le cadre de la double carrière), crée un droit à la mobilité et un dispositif d'intégration directe, promeut une gestion des compétences et un accompagnement personnalisé des agents pour leur projet professionnel. Si la mobilité «horizontale» est promue, la mobilité «ascensionnelle» l est tout autant : suppression de toute limite d'âge pour les concours internes, important développement de la 14

15 reconnaissance des acquis de l'expérience professionnelle (RAEP) pour l'accès aux concours internes, dans le cadre du plan de révision générale du contenu des concours. Par ailleurs des outils, comme la bourse interministérielle de l emploi public et les bourses régionales, démultiplient les possibilités de se porter candidat à des postes (en particulier les emplois d'encadrement correspondant à des niveaux de responsabilité confirmée). Ce faisant, les chiffres de la mobilité restent modestes surtout en ce qui concerne la mobilité interministérielle, 0,6 % de fonctionnaires de l Etat ont changé de ministère en , en tout 7,2 % des fonctionnaires de l Etat n exercent pas leur activité dans leur ministère d origine, auxquels s ajoutent 5,4 % de fonctionnaires affectés ou en position normale d activité à la fin La mobilité reste structurée généralement autour d une même administration ou direction générale, assurant une progression de carrière pour les plus motivés et talentueux. Ce dernier constat permet en tout cas de relativiser le cliché du fonctionnaire «immobile». Taux de mobilité dans la fonction publique de l'etat Ensemble 60 ans et plus 50 à 59 ans 40 à 49 ans 30 à 39 ans 25 à 29 ans Taux de mobilité structurelle (1) ( ) Taux de mobilité catégorielle ( ) Taux de mobilité géographique ( ) 16 à 24 ans 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 (1) Il s'agit de la mobilité entre ministères. Source : Rapport annuel sur l'état de la fonction publique, édition , DGAFP. La disparité des régimes indemnitaires, une gestion encore centralisée et ministérielle des emplois, des règles de gestion différentes d une administration à l autre, sont autant d obstacles qui peuvent expliquer ce manque de fluidité. 15

16 Or, au moment où les restructurations engendrent une diminution d'emplois disponibles (toutes catégories confondues) et où le nombre d'agents qui restent en fonction plus longtemps augmente, le risque de démotivation des agents face aux difficultés de la mobilité est patent. Les changements en cours nécessitent donc une réflexion en profondeur sur les convergences interministérielles à apporter et une réelle déconcentration de la gestion des ressources humaines. Les pratiques de gestion des ressources humaines gagneraient également à progresser encore davantage entre les trois versants de la Fonction publique, où la difficulté réside dans la multiplicité des employeurs et dans la diversité des métiers. b/ Le déroulement de la carrière reste bloqué au-delà des enjeux de rémunération Comment faire évoluer les outils disponibles de rémunération (grilles indiciaires, primes) pour qu'ils participent d'un encouragement à l'emploi des seniors? C'est tout l'esprit des chantiers ouverts et pour certains en cours de mise en œuvre sur les grilles indiciaires dans le cadre de la politique salariale menée au cours des dernières années : mise en place du NES, nouvel espace statutaire pour les catégories B, qui a pour effet d allonger le déroulement de carrière et du futur GRAF, ou encore grade à accès fonctionnel pour les catégories A. Ces modifications, outre les gains financiers supplémentaires alloués aux agents, sont largement guidées par le souci d'améliorer les débouchés et les fins de carrière pour que, dans des durées tendanciellement rallongées, les agents puissent valoriser leur parcours et ne voient pas leurs rémunérations bloquées plusieurs années avant leur retraite. En parallèle, la refondation des régimes indemnitaires, qui vise notamment à simplifier le paysage indemnitaire et à mieux valoriser les performances des agents par un dispositif de prime de fonctions et de résultats (PFR), constitue également un encouragement à ouvrir des perspectives au fur et à mesure qu'on progresse d'un emploi à un autre (cotation des postes au regard des fonctions exercées, d'un emploi de débutant à un poste de grande expertise ou de poste «confirmé»). En dépit de ces dispositifs, des situations perdurent dans lesquelles l agent peut être appelé à demeurer en activité sans perspective de progression financière. Des leviers sont à envisager 16

17 pour encourager l agent à se maintenir en activité jusqu à l âge légal, voire l âge de départ à la retraite. c/ Les problématiques relatives à l'encadrement supérieur S agissant de l encadrement supérieur de l Etat, il existe déjà un dispositif contraignant de mobilité : le décret du 4 janvier 2008 impose aux membres des corps recrutés par la voie de l ENA d accomplir «pendant une durée de deux années une période dite de mobilité au cours de laquelle ils exercent des activités différentes de celles normalement dévolues aux membres du corps auquel ils appartiennent ou de celles relevant de l administration ou du service dans lequel ils ont été initialement affectés». Cette obligation concerne une dizaine de corps représentant plus de cadres. La condition de mobilité est obligatoire pour exercer la plus grande partie des emplois d encadrement supérieur dits de «débouchés» (notamment les emplois de sous-directeurs, de chefs de service, de directeurs de projets et d experts de haut niveau). Les statuts d autres corps d encadrement supérieur prévoient cette obligation : au sein de la Fonction publique d Etat, pour les conservateurs du patrimoine, au sein de la Fonction publique territoriale, outre les administrateurs de la ville de Paris (qui sont un corps de sortie ENA), pour les administrateurs territoriaux. Dans la Fonction publique hospitalière, il existe, pour les directeurs d hôpitaux, corps vivier de l encadrement supérieur, une obligation de mobilité avant promotion. En revanche, les statuts fixant les règles d accès aux emplois de direction imposent d avoir exercé plusieurs fonctions avant de pouvoir candidater. 17

18 Source DGAFP Aujourd'hui, autour de 45 ans, ces cadres supérieurs ont de vraies interrogations sur la suite de leur parcours anticipant le fait qu'après 50 ans, il est possible qu'ils soient amenés à occuper des emplois sans perspectives réelles. Par ailleurs, l'accès en début de carrière à des emplois de responsabilité ne garantit pas toujours la possibilité de «rebondir» sur des emplois supérieurs. Le risque est alors grand pour l administration d une fuite de jeunes cadres de qualité vers le secteur privé. Ce risque est également patent chez les jeunes membres des grands corps (Conseil d Etat, Inspection des Finances, Cour des Comptes) qui ont tendance à accéder bien plus rapidement à des responsabilités de direction que d autres membres de corps de A+ (administrateurs civils), et peinent ensuite à progresser hiérarchiquement dans la Fonction publique. C'est en définitive un potentiel de talents et de compétences qui est sous-employé pour l'etat alors que la motivation à le servir est bien là et qu il y a un réel intérêt à mieux valoriser le savoir-faire des agents expérimentés. 18

19 Il convient de concilier le développement de la mobilité des cadres supérieurs de l Etat avec la nécessité de les conserver en poste suffisamment longtemps pour mener les projets ou les actions à leur terme. Situation du corps des administrateurs civils (AC) (au 31 décembre 2010 source : DGAFP) La fin de carrière, un moment décisif encore mal pris en compte Il convient d emblée de noter que le risque d éviction de l emploi et du marché du travail est bien moindre pour les agents publics que pour les salariés du secteur privé, que ce soit en début, en milieu ou en fin de carrière. 19

20 Par ailleurs, avec l'allongement de la durée de vie professionnelle, les difficultés invoquées plus haut (perspectives de carrière, plafonnement des rémunérations) pour des fins de carrière estimées à partir de 55 ans deviennent plus prononcées. Dans ce contexte, l une des principales questions à laquelle sont confrontés les DRH publics est la suivante : «comment employer les agents qui sont à 5-10 ans de la retraite et qui veulent être valorisés sans nécessairement avoir des responsabilités managériales?». Les exemples de difficultés pour une valorisation de la fin de carrière sont nombreux : le blocage de l avancement, l'inégale répartition des postes de débouché, la faiblesse de la transmission des savoir-faire et de la mémoire professionnels, l'insuffisance de dispositifs de prévention des situations de fatigue et de suivi des conditions de travail, ou encore l absence de réflexion sur l émergence d emplois utiles pour l administration et adaptés aux agents expérimentés et âgés. Si jusqu ici les fonctionnaires avaient plutôt un comportement uniforme de départ à l âge d ouverture des droits, c est-à-dire à 60 ans pour la grande majorité d entre eux et 55 ans pour les catégories dites «actives», désormais le rythme des départs dépend plus fortement des choix faits par les agents, des choix fondés, au-delà des incitations financières prévues par la loi, sur des considérations de qualité du travail et de son environnement. Pour autant, le recul de l âge d accès à une pension à taux plein peut poser de réels problèmes pour certains agents aujourd hui. La fin de carrière est un moment compliqué à gérer, un moment où l'employeur doit être à l'écoute de chacun, de ses attentes et de ses capacités à répondre aux besoins du service. En termes d'emploi et de transmission de l'expérience, l'idée la plus souvent avancée est de mettre en place le tutorat, ce qui n'est pas un emploi en soi et ne répond pas durablement au besoin de reconnaissance et d'utilité que ressent l'agent plus âgé. Les pratiques de tutorat, là où elles existent, relèvent d ailleurs d'une véritable culture d'entreprise dans des filières techniques plus que d un dispositif organisé et généralisable. 20