PLAN STRATÉGIQUE INSTITUTIONNEL , 116 e Rue Adopté au conseil d administration du 24 mai 2012 Ville Saint-Georges (Québec) G5Y 3G1

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1 PLAN STRATÉGIQUE INSTITUTIONNEL , 116 e Rue Adopté au conseil d administration du 24 mai 2012 Ville Saint-Georges (Québec) G5Y 3G1

2 Table des matières 1. PRÉSENTATION PAR LE DIRECTEUR GÉNÉRAL LE CÉGEP EN BREF SA MISSION SA VISION SES VALEURS SON PROJET ÉDUCATIF LA DÉMARCHE D ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE L environnement externe Le financement, la concurrence et la démographie Les technologies de l information et de la communication Le partenariat avec les villes, les institutions d enseignement et les organismes La valorisation des études supérieures La difficulté d arrimer les programmes à la situation socioéconomique de la région L environnement interne Le dynamisme et le professionnalisme du personnel Une approche personnalisée Le vieillissement et la bonification des infrastructures La qualité des services aux étudiants La carte des programmes et des programmes techniques qui demeurent en difficulté ENJEUX, AXES D INTERVENTION, ORIENTATIONS ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES MISE EN ŒUVRE, MÉCANISMES DE SUIVI ET REDDITION DE COMPTE CONCLUSION Plan stratégique institutionnel / Page 2

3 1. PRÉSENTATION PAR LE DIRECTEUR GÉNÉRAL L élaboration d un plan stratégique est l occasion d une réflexion sur la mission de notre organisation et sur la meilleure façon de réaliser cette mission. C est une occasion de se projeter dans l avenir en tenant compte de l environnement dans lequel évolue le cégep. C est dans cet esprit que la démarche d élaboration du plan stratégique du Cégep Beauce-Appalaches a été entreprise au printemps 2011, pour prendre le relais du plan stratégique arrivé à échéance en juin Il est le fruit d un travail collectif et d une concertation de toute la communauté. Le plan s articule autour de trois grandes orientations pour répondre aux enjeux qui ont été identifiés. Il précise comment le cégep assumera sa mission, conformément à une vision de son rôle et dans le respect des valeurs privilégiées par la communauté collégiale. Le plan se veut la voie à suivre, un guide pour toutes les personnes qui désirent un collège unique, innovateur, un collège de référence. Je tiens à souligner qu au-delà de l ensemble de ces mesures, de nombreuses actions qui contribuent à la réussite des étudiants sont réalisées dans les différents services. Quant au plan de réussite, il constitue l élément majeur pour l atteinte de l orientation 1 du plan stratégique. Je remercie tous ceux et celles qui ont contribué à alimenter la réflexion collective et je compte sur l implication de toutes et de tous pour que nous atteignions les objectifs que nous nous sommes collectivement fixés. 2. LE CÉGEP EN BREF Le Cégep Beauce-Appalaches offre ses services de formation collégiale à différents lieux sur le territoire qu il dessert : - Au Cégep, bâtiment principal, situé à Saint-Georges; - Au CIMIC, Centre intégré de mécanique industrielle de la Chaudière, situé à Saint-Georges; - Au Centre d études collégiales de Lac-Mégantic; - Sur le site de Sainte-Marie; - À l entreprise d'entraînement Tandem International, située à Saint-Joseph; - À distance, par ses formations en ligne. De plus, le cégep soutient la recherche et le développement dans la région par l intermédiaire de son centre collégial de transfert de technologie, MÉCANIUM, spécialisé dans la mécanisation de procédés industriels, les machines complexes, la production d'énergie, et les énergies renouvelables. Plan stratégique institutionnel / Page 3

4 À l enseignement régulier Le cégep offre, en , quatre (4) programmes préuniversitaires, huit (8) programmes techniques et une session d accueil et intégration. Les étudiants ont aussi la possibilité de s inscrire au secteur préuniversitaire à un double cheminement, Sciences de la nature et Arts plastiques, menant à l obtention d un double diplôme d études collégiales. Le cégep offre aussi des passerelles favorisant le passage entre les ordres d enseignement, soit une (1) passerelle DEP DEC, cinq (5) ententes DEC BAC avec des universités et trois (3) passerelles DEC- BAC À l automne 2011, le cégep accueille les nombres d étudiants suivants : Saint-Georges Sainte-Marie Lac-Mégantic Préuniversitaire Technique Accueil et intégration À la formation continue et aux services aux entreprises Le Service de formation continue répond aux besoins des travailleurs, des entreprises et des personnes soucieuses de se spécialiser, de réintégrer le marché du travail, de se divertir ou d accroître leurs connaissances personnelles. Pour ce faire, il déploie une offre de service variée : formation créditée, formation sur mesure, formation de perfectionnement, reconnaissance des acquis et des compétences, services à la collectivité. En , douze (12) programmes menant à une Attestation d études collégiales (AEC) sont offerts selon des formules à temps complet, à temps partiel, en classe et en ligne. De plus, la reconnaissance des acquis et des compétences a été développée pour sept (7) programmes. En , 81 personnes ont été diplômées par le biais de la reconnaissance des acquis, plaçant ainsi le cégep au 2 e rang des cégeps de la province. Les services offerts aux étudiants Une grande variété d activités parascolaires, sportives et socioculturelles sont offertes aux étudiants. Une équipe d employés engagés se partagent l organisation et la supervision des activités. Sur le plan sportif, le cégep compte entre autres une équipe de football division 2, une équipe masculine et deux (2) équipes féminines de volleyball, division 2 et division 3. Les étudiants peuvent bénéficier des services de conseillers d orientation et d information scolaire, d une intervenante de milieu, de travailleuses sociales, d une infirmière et d un médecin. Certains de ces services peuvent être offerts un ou quelques jours par semaine. Sous la supervision d un responsable des services adaptés, les étudiants ayant des besoins particuliers, peuvent être accompagnés par des éducateurs spécialisés. Plan stratégique institutionnel / Page 4

5 Sur le plan de la réussite, les étudiants peuvent recevoir un service d aide individuelle. Les étudiants bénéficient des centres d aide en anglais, en français et en mathématiques, et d autres ateliers d aide sont offerts selon les besoins des étudiants, par exemple, aide aux athlètes d élite, aide en biologie, en comptabilité, en philosophie, en sciences humaines, etc. Le personnel Pour l année , le personnel du collège compte 269,6 équivalents à temps complet, incluant 198 postes réguliers. Le budget En , le budget du cégep est de $ pour le fonds de fonctionnement et de $ pour le fonds des investissements. Plan stratégique institutionnel / Page 5

6 3. SA MISSION Donner une formation d enseignement supérieur qui favorise le développement global de la personne afin d intégrer le marché du travail, de poursuivre des études universitaires ou de se perfectionner dans un contexte d engagement à la réussite. Contribuer au développement économique, culturel, sportif et social de la région en favorisant l innovation et la recherche. 4. SA VISION Une communauté collégiale respectueuse, unie et fière, engagée dans la réussite et le développement de la personne par des actions concertées et innovatrices dans un climat de confiance partagée. 5. SES VALEURS Au cours du mois d avril, la communauté collégiale a été invitée à participer à un sondage afin de choisir les valeurs les plus porteuses et les plus significatives afin de réaliser le plan L engagement S investir et prendre parti par ses actions et ses communications. L humanisme Privilégier la qualité des relations entre les personnes. La recherche de l excellence Viser des standards élevés et l amélioration constante des processus. Le respect Prendre en considération et reconnaître l autre. Plan stratégique institutionnel / Page 6

7 6. SON PROJET ÉDUCATIF En mai 2005, le projet éducatif a été révisé. Depuis, l ensemble du personnel est invité à travailler dans le sens des quatre finalités suivantes : - Développer les compétences intellectuelles et professionnelles fondamentales, nécessaires à la réussite éducative. - Développer les compétences personnelles et sociales indispensables à la réussite de sa vie. - Développer un milieu de vie humain et stimulant qui favorise les études, le travail du personnel et l engagement communautaire. - Participer, en concertation avec les organismes du milieu, au développement de la région et s ouvrir sur le monde. 7. LA DÉMARCHE D ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE L élaboration du plan stratégique du Cégep Beauce-Appalaches se veut avant tout une démarche de concertation de l ensemble de la communauté collégiale. Elle se base sur le «Devis d évaluation du plan stratégique du Cégep Beauce-Appalaches» et sur le «Cheminement critique d élaboration et d approbation du plan stratégique ». Le processus d élaboration du plan et de mobilisation du personnel et des partenaires externes s est déroulé sur une année complète. Un comité, représentatif de toute la communauté collégiale et formé de treize (13) membres, a tenu une quinzaine de rencontres pour proposer, réviser et valider le contenu du plan stratégique. En premier lieu, le comité a porté un regard critique sur le dernier bilan annuel du plan stratégique , ce qui a fait ressortir des forces, comme le niveau d atteinte des objectifs, mais également des points à améliorer, comme une plus grande adhésion et appropriation du plan stratégique par le personnel et la nécessité de réduire le nombre d objectifs et d indicateurs. Le comité a aussi pris en compte des rapports d évaluation de la Commission d évaluation de l enseignement collégial (CEEC), du plan stratégique du MELS, ainsi que de documents officiels du cégep. Le comité s est de plus inspiré de documents produits par le Secrétariat du Conseil du trésor du gouvernement du Québec, tels qu «Éléments du plan stratégique» et «Le guide sur la carte stratégique». Cette première étape a mené le comité à cibler trois (3) enjeux autour desquels s articulent trois (3) orientations et des objectifs stratégiques. Des consultations ont été menées tout au cours du processus. Un exercice préliminaire de réflexion a été mené en Les leaders de notre communauté, une soixantaine, ont été conviés à un «Forum des leaders» afin d échanger sur les enjeux et les pistes d action dans le but d améliorer la notoriété du collège. En , l ensemble du personnel a été convié à deux (2) rencontres et a été invité à répondre à trois (3) sondages, afin de partager ses préoccupations et donner des avis sur l analyse de l environnement, la vision, la mission, les valeurs, les orientations et les objectifs du plan stratégique. Cinq (5) rencontres, soit une par territoire desservi par le cégep, ont été organisées avec les partenaires externes, institutions et entreprises, Plan stratégique institutionnel / Page 7

8 afin de recueillir leurs avis sur le document de travail du plan stratégique qui leur a été soumis. Ces rencontres ont aussi permis aux partenaires d exprimer leurs attentes par rapport au cégep de leur région. Tout au cours du cheminement du comité, la direction générale du cégep a recueilli les avis du comité de direction et du conseil d administration et les a déposés au comité du plan stratégique. La version préliminaire du plan stratégique a été soumise à la consultation des instances du cégep en avril Le plan stratégique est déposé pour adoption au conseil d administration le 24 mai 2012, et transmis par la suite à la Commission d évaluation de l enseignement collégial du Québec et au ministère de l Éducation, du Loisir et du Sport. 8. L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE L analyse de l environnement du cégep permet de reconnaître les facteurs internes et externes les plus susceptibles de constituer des contraintes ou des limites et des forces ou des opportunités de développement. Les enjeux et les orientations du plan stratégique découlent de cette analyse de l environnement. 8.1 L environnement externe Le plan stratégique du ministère de l Éducation, du Loisir et du Sport (MELS), , est un facteur externe à considérer tout au cours de l élaboration du plan stratégique du cégep. Il soutient et inspire à la fois les priorités d action qui y seront définies. Voici quelques axes d intervention et objectifs, extraits du plan stratégique du MELS, concernant plus particulièrement les institutions collégiales : L accessibilité à la formation professionnelle et technique, à la formation générale des adultes et à la formation continue (incluant des objectifs reliés à la promotion et à la reconnaissance des acquis). L adéquation de l offre de formation aux besoins du marché du travail. La mobilité de la main-d œuvre. La qualité des infrastructures (y compris les infrastructures sportives). Le développement de la concertation régionale visant la persévérance et la réussite scolaire. L activité physique, le loisir et le sport. La qualité, l accessibilité et le financement de l enseignement supérieur (incluant des objectifs reliés à la maîtrise du français et au soutien à la recherche). La gouvernance et la reddition de compte. Outre le plan stratégique du MELS qui restera en toile de fond, les principaux facteurs de l environnement externe reconnus par l ensemble de la communauté collégiale au moment de l élaboration du plan stratégique sont brièvement présentés dans les points qui suivent. Plan stratégique institutionnel / Page 8

9 8.1.1 Le financement, la concurrence et la démographie Les données démographiques ministérielles prévoient une diminution de la clientèle jeune inscrite au cégep jusqu en Entre 2012 et 2017, une baisse de 249 étudiants est prévue, équivalant à une baisse de 16,2 % de la clientèle en formation régulière à temps plein 1. Cette tendance a un impact sur le financement du cégep. À cette situation s ajoutent des compressions budgétaires gouvernementales importantes, au cours des dernières années et annoncées pour les années à venir. De plus, la majorité des ressources supplémentaires consenties dans le cadre de programmes particuliers demande une reddition de compte spécifique. Cette tendance s accentuera avec l adoption de nouvelles lois, exigeant temps et ressources afin de se conformer aux impératifs de transparence attendue, donc, baisse de revenus et modalités de contrôle accrues. Malgré la bonne santé financière actuelle du cégep, celui-ci devra agir avec prudence pour effectuer une gestion efficiente de ses ressources. Il devra aussi innover pour trouver de nouvelles sources de financement dans la poursuite de sa mission. Le recrutement de la clientèle restera un enjeu majeur, tant à l intérieur du territoire desservi par le cégep qu à l extérieur, tant auprès des adultes que des jeunes du secondaire. La concurrence des offres de formation est aussi un enjeu important. Elle est une opportunité pour mieux travailler ensemble, soit en collaboration avec les institutions et organismes externes, ou entre les différentes unités à l intérieur du cégep Les technologies de l information et de la communication Les technologies de l information et de la communication sont présentes dans tous les secteurs de la vie active et leur évolution est exponentielle. Les jeunes vivent dans un environnement technologique où le WEB prend une place prépondérante pour la construction des savoirs. Les nouvelles technologies de l information représentent un potentiel pédagogique incontournable à développer et l engouement des jeunes pour les médias sociaux est une opportunité de communication à exploiter Le partenariat avec les villes, les institutions d enseignement et les organismes Les activités parascolaires, les services à la collectivité, les infrastructures et les équipements du cégep constituent un apport significatif à la vie culturelle, sportive et communautaire du milieu régional. De même, une participation active aux diverses tables régionales (la table régionale interordres d éducation, la table d éducation de la région Chaudière-Appalaches, la table de concertation en immigration Beauce-Etchemin, etc.) témoigne de l implication du cégep dans sa communauté régionale. Les partenaires économiques et politiques des villes de Sainte-Marie, où un site accueille des étudiants, et de Lac-Mégantic, où se situe un centre d études collégiales, sont des partenaires exceptionnels à plusieurs égards. 1 MELS, Direction de la recherche, des statistiques et de l information, Prévisions de l effectif étudiant au collégial, mai Plan stratégique institutionnel / Page 9

10 Plusieurs partenariats et collaborations sont établis avec des institutions d enseignement, entre autres avec le Centre universitaire des Appalaches, la Commission scolaire de la Beauce-Etchemin, la Commission scolaire des Hauts- Cantons, le Service régional d'admission au collégial de Québec (SRACQ) et le Cégep de Thetford. Plusieurs ententes avec des Instituts universitaires techniques (IUT) en France sont déjà convenues, comme Lorient, Blagnac, et récemment Rodez et un premier pont est créé avec une institution américaine, l Université de Lowell. Le cégep accueille des étudiants étrangers, entre autres de l Ile de la Réunion, et est en lien avec les acteurs régionaux pour l accueil des immigrants dans la région. Le développement de partenariats pour des services offerts à la collectivité régionale, pour la réalisation de projets de développement régional comme le projet du Complexe sportif ou pour répondre davantage aux besoins du marché de l emploi est un aspect stratégique important et requiert une attention soutenue La valorisation des études supérieures La consultation des données de Statistique Canada, recensement 2006, révèle que les six (6) Municipalités régionales de comté (MRC) desservies par le cégep affichent un taux de scolarisation inférieur à celui du Québec pour les 15 ans et plus. C est donc dire que la population du territoire est moins scolarisée que l ensemble du Québec et qu une part importante de la main-d œuvre ne détient aucun diplôme ou certificat d études secondaires. De plus, le taux d accès aux études collégiales pour les jeunes de la région est moindre que le taux moyen au Québec, et ce, malgré une amélioration notée depuis Certains facteurs peuvent expliquer ces situations, soit une structure régionale de l emploi ne nécessitant pas traditionnellement un haut niveau de scolarité, un taux de chômage plus bas que le taux provincial, un taux d inscription en formation professionnelle plus élevé que la moyenne provinciale pour les moins de 20 ans et une migration de la population des 30 ans et moins dans laquelle se retrouvent possiblement les effectifs les plus scolarisés. Parmi les MRC desservies par le Cégep Beauce-Appalaches, seule la MRC de la Nouvelle-Beauce a un bilan migratoire positif pour les jeunes de 15 à 34 ans. 2 Ces phénomènes ont certes une influence sur le niveau de valorisation des études supérieures dans la région. Une publication d Emploi-Québec prévoit que de 2011 à 2020, 1,4 million d emplois seront à pourvoir, dont 25 % de ceux-ci seront créés grâce à la croissance économique et 75 % résulteront de remplacement des départs à la retraite. Le tableau ci-dessous démontre que 40 % des emplois créés exigeront une formation universitaire et le tiers une formation technique. De ces emplois techniques, plus de 90 % exigeront une formation technique de niveau collégial. 3 2 Rapport sur le solde migratoire au Québec, , Document préparé par Place aux jeunes en région à partir des données fournies par l Institut de la Statistique de Québec. p. 4 3 Gouvernement du Québec, Emploi-Québec, Direction de l analyse et de l information sur le marché du travail (DAIMT), Le marché du travail au Québec Perspectives à long terme , septembre 2011, p. 21 et 36 Plan stratégique institutionnel / Page 10

11 «Les entreprises et les organisations n ont jamais eu tant besoin de main-d œuvre qualifiée. En effet, les prises de retraite nombreuses, le vieillissement de la population, la mondialisation des échanges commerciaux, l évolution rapide des technologies ainsi que la difficulté d attirer les jeunes dans certains métiers et professions placent les organisations face à d importants enjeux au regard de leurs besoins de main-d œuvre et de la nécessité de soutenir «les apprentissages tout au long de la vie». 4 Dans ce contexte nécessitant une main-d œuvre plus scolarisée et où la pénurie de main-d œuvre risque d entraîner l entrée sur le marché du travail de jeunes avant même l obtention de leur diplôme, la valorisation des études devient un enjeu majeur. C est un partenariat affirmé avec toute la communauté, particulièrement avec le milieu scolaire et les entreprises, qui peut renforcer dans le cœur des jeunes et des travailleurs l importance de l obtention d un premier diplôme d études et d une formation collégiale La difficulté d arrimer les programmes à la situation socioéconomique de la région L environnement économique du Québec poursuit sa progression vers une économie du savoir et vers une transformation du marché de l emploi qui exige une main-d œuvre de plus en plus qualifiée. Le développement de l offre de formation est un enjeu clé. «Les avancées technologiques découlant de l innovation et le déplacement de l activité économique de certaines industries vers d autres rendront certaines compétences moins utiles, alors que de nouvelles compétences émergeront. La faculté d adaptation devient donc primordiale, autant pour les travailleurs que pour les employeurs, puisque c est dans la mesure où ils parviendront à s adapter rapidement et efficacement à un environnement en constant changement qu ils assureront leur avenir. Ainsi l adéquation constante entre la formation, ou les 4 Service de la formation continue, Plan de développement, , p. 3 Plan stratégique institutionnel / Page 11

12 compétences professionnelles, et les besoins des employeurs posent un défi majeur.» 5 Selon Emploi-Québec, 97 % des emplois créés de 2011 à 2020 au Québec seront concentrés dans le secteur des services 6 et la région n échappe pas à cette tendance. Les données rapportées dans le «Plan de développement de la formation continue» montrent que le marché de l emploi dans la région de Chaudière- Appalaches et dans la MRC du Granit est aussi en transformation. Pour les emplois remplacés ou créés, ces régions verront le poids des emplois manufacturiers diminuer au profit d emplois dans le secteur des services. Dans la région de Chaudière-Appalaches, le secteur de production de services créera plus de 80 % des emplois d ici Par ailleurs, la diminution marquée de la population en âge de travailler (20-64 ans), pour toutes les MRC du territoire, laisse entrevoir des pénuries de main-d œuvre dans les entreprises et les organisations. Il devient alors urgent de rehausser les compétences pour accroître la productivité, ce qui représente une opportunité intéressante pour le secteur de la formation continue collégiale. 7 La mise en place de formations accélérées sera une avenue à considérer pour répondre au besoin pressant de main-d œuvre. Il y a donc un besoin accru de formation de niveau collégial, mais encore faut-il avoir la possibilité d arrimer les programmes aux besoins de la région. Les processus et les critères d autorisation des programmes sont complexes et exigeants, de sorte qu en formation régulière, offrir une réponse à un besoin régional dans un temps raisonnable est un défi important. En formation continue, la difficulté réside davantage dans le financement, car les attestations d études collégiales (AEC) sont financées par des enveloppes fermées. Un autre défi se pose, soit celui d attirer les étudiants vers des formations qui répondent à des besoins régionaux. 8.2 L environnement interne Un élément important de l environnement interne qui influencera particulièrement l élaboration du plan stratégique est le bilan du plan stratégique actuel. Tout d abord, au niveau de l évaluation de l efficacité du plan actuel, des objectifs et des indicateurs en moins grand nombre et une plus grande appropriation de son contenu par le personnel sont des améliorations à apporter au prochain plan stratégique. Concernant les résultats du plan stratégique actuel, ils influencent à des degrés différents la réflexion qui accompagne l élaboration du nouveau plan. Sont brièvement présentés cidessous quelques résultats du plan actuel : 5 Gouvernement du Québec, Emploi-Québec, Direction de l analyse et de l information sur le marché du travail (DAIMT), Le marché du travail au Québec Perspectives à long terme , septembre 2011, p. 5 6 Gouvernement du Québec, Emploi-Québec, Direction de l analyse et de l information sur le marché du travail (DAIMT), Le marché du travail au Québec Perspectives à long terme , septembre 2011, p. 4 7 Tiré du document «Service de la formation continue, Plan de développement», , p. 3 et 4 Plan stratégique institutionnel / Page 12

13 Le taux pondéré de diplomation pour le cégep est nettement supérieur au taux obtenu pour le Réseau dans l ensemble du Québec. Au regard des cibles fixées dans le plan stratégique actuel, le taux de diplomation pour le secteur universitaire dépasse les attentes alors qu il n atteint pas la cible au secteur technique. Les taux de réussite au premier trimestre sont en diminution et se situent sous la cible fixée. Ils demeurent cependant supérieurs aux résultats obtenus dans le Réseau, et ce, malgré des résultats plus faibles à l entrée au cégep. Sept (7) nouveaux programmes (AEC) ont été développés et offerts en formation continue. Au secteur régulier, une nouvelle offre a été développée à Sainte-Marie, deux (2) nouvelles passerelles et une entente DEC-BAC pour le programme de Génie civil ont été signées avec l Université Laval. Une politique portant sur l internationalisation a été adoptée. Une structure d accueil a été développée pour les étudiants étrangers. Le cégep (Saint-Georges et Lac-Mégantic) a obtenu des certifications pour la reconnaissance de son apport au développement durable. La participation est à améliorer dans ce dossier. Les services technologiques se sont développés davantage (mise à jour du parc immobilier, accès Internet sans fil, plusieurs modules développés, etc.). Le Service des communications a été structuré. Le cégep a été accrédité par le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG) pour le développement de la recherche. De plus, il a été reconnu admissible aux Fonds de la Fondation canadienne pour l innovation (FCI). Ces éléments du plan stratégique actuel sont complétés par les facteurs de l environnement interne priorisés par l ensemble de la communauté collégiale et présentés ci-dessous Le dynamisme et le professionnalisme du personnel Le Cégep Beauce-Appalaches peut compter sur un personnel compétent, dynamique et engagé dans le développement de l organisation et auprès de l étudiant. Il fait preuve d ouverture, d une grande capacité d innovation, tout en offrant aux étudiants disponibilité et accueil en tout temps, malgré la lourdeur de la tâche. Les journées «Engagement Collège» témoignent de l engagement du personnel, de son fort sentiment d appartenance et de la volonté de la communauté collégiale à favoriser cet engagement. C est conscient de cette richesse et de l apport incontournable de son personnel à la réalisation de sa mission, que le cégep reconnaît l importance de créer un milieu stimulant où chacun a le sentiment de contribuer à un projet collectif. La reconnaissance et la valorisation du personnel, l amélioration des communications à l interne, un support au personnel enseignant axé sur les besoins exprimés et des processus de gestion simplifiés sont des préoccupations retenues pour le maintien et l amélioration du climat de travail. Plan stratégique institutionnel / Page 13

14 8.2.2 Une approche personnalisée Le cégep est reconnu dans le milieu pour son approche humaine et personnelle auprès de l étudiant. Celui-ci est connu et reconnu par le personnel du cégep et l offre de service est davantage personnalisée. Que ce soit sur le site de Sainte-Marie ou au Centre d études de Lac-Mégantic, où les étudiants peuvent demeurer à leur domicile en poursuivant leurs études collégiales, ou à Saint-Georges, qui offre une résidence dédiée aux étudiants et un transport collectif «Taxibus», la situation d un milieu moins populeux, associée à une équipe engagée, favorise le développement d un fort sentiment d appartenance chez l étudiant, reconnu comme facteur important de persévérance. Le Service de formation continue, fortement impliqué dans le milieu auprès des entreprises et des partenaires, est reconnu pour répondre aux besoins de sa clientèle de façon proactive. Pour les formations offertes en ligne, apporter une attention soutenue à l étudiant est une préoccupation constante. Une approche personnalisée auprès de l étudiant est associée aussi à une approche personnalisée auprès du personnel, représentant un exigeant défi pour la gestion des ressources humaines Le vieillissement et la bonification des infrastructures Malgré plusieurs projets en cours, les infrastructures du cégep sont vieillissantes et nécessitent des travaux majeurs de résorption du déficit d entretien cumulé. À la nécessaire amélioration du site de Saint-Georges, s ajoute aussi le défi de maintenir et d améliorer les deux autres centres situés à Sainte-Marie et à Lac-Mégantic. Le partenariat représente une voie incontournable pour le développement d infrastructures répondant à la mission du cégep La qualité des services aux étudiants Les services complémentaires sont appréciés par les étudiants et répondent à leurs intérêts. Le personnel de la vie étudiante peut compter sur l apport important de l Association générale étudiante qui s implique de façon sérieuse. En suivi au dernier plan stratégique, la mise en place d un plan de développement des activités parascolaires apportera une vision élargie dans ce secteur et enrichira ce qui est déjà reconnu comme une force du cégep. Le volet international, déjà bien ancré au cégep, offre différentes opportunités de mobilité étudiante, entre autres des possibilités de stages et de voyages à l étranger. Le cégep accueille une clientèle de plus en plus diversifiée. Entre autres, un plus grand nombre d étudiants accèdent au cégep sans avoir répondu à toutes les exigences de leur DES. Les étudiants sont aussi plus nombreux à rencontrer des difficultés d apprentissage, des problèmes psychosociaux ou de santé mentale. La diversification des profils et l accueil et l intégration des clientèles émergentes exigent davantage des services adaptés, des pratiques pédagogiques ajustées et des mesures de soutien à leur réussite. Plan stratégique institutionnel / Page 14

15 L aide à l élève, sur le volet psychosocial, doit être davantage développée en partenariat avec les organismes externes, afin d apporter une réponse adéquate aux besoins grandissants des étudiants et des enseignants qui accueillent ces étudiants dans leur classe La carte des programmes et des programmes techniques qui demeurent en difficulté Malgré les moyens mis en place pour le recrutement et la réussite des étudiants dans certains programmes en formation technique au cours du dernier plan stratégique, le nombre d élèves qui s inscrivent demeure insuffisant. La réflexion se poursuit sur le défi que représente le maintien ou la modification des programmes techniques en difficulté. Des efforts doivent être davantage déployés afin de promouvoir les programmes offerts auprès de la population. Les efforts doivent être maintenus, autant à la formation régulière qu à la formation continue, pour développer la carte des programmes dans son ensemble et être à l affût des besoins, afin d assurer l adéquation avec le marché de l emploi. La réponse à ces besoins sera facilitée et davantage adaptée, si l étudiant, jeune ou adulte, est considéré comme une personne à qui des services qualifiants de formation sont offerts. Plan stratégique institutionnel / Page 15

16 9. ENJEUX, AXES D INTERVENTION, ORIENTATIONS ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES Enjeu: La réussite par un engagement à une formation de qualité Orientation 1: S engager dans une approche distinctive, proactive et innovatrice de la réussite et des programmes. Axes d intervention Le plan de la réussite Objectifs Indicateurs Cibles 1.1 Améliorer la persévérance et la diplomation par la mise en œuvre du plan d action à la réussite Le taux annuel de diplomation deux ans après la durée des études L écart entre le taux pondéré de diplomation et le taux du réseau. 75 % Un écart positif Le taux annuel de réussite au premier trimestre. 85 % Le taux annuel de réinscription au 3 e trimestre. 85 % Le taux annuel de réussite des cours. 89 % Les programmes et les services 1.2 Développer des projets porteurs d innovation axés sur la réussite et le recrutement Le taux de réussite à l épreuve de français (EUF) Le nombre de projets novateurs répertoriés, validés et publiés dans le rapport annuel. 90 % Favoriser l utilisation des technologies de l information et de la communication dans les pratiques pédagogiques et de gestion Le pourcentage d atteinte des objectifs du plan de développement des technologies de l information tant dans le développement des compétences des enseignants que des étudiants et en gestion. 80 % Plan stratégique institutionnel / Page 16

17 Enjeu: Le partenariat, un outil de développement régional Orientation 2 : Être un partenaire engagé, proactif et innovateur en formation de la main-d œuvre spécialisée et en développement régional. Axes d intervention L adéquation formation-emploi Objectifs Indicateurs Cibles 2.1 Développer l offre de formation en fonction des besoins de main-d œuvre et des secteurs porteurs du marché de l emploi Les taux de placement des étudiants dans leur domaine d études L atteinte des objectifs du plan de développement du service aux entreprises. 90 % 75 % Le recrutement et la baisse démographique 2.2 Développer des mesures innovantes et proactives de recrutement Le nombre d étudiants inscrits annuellement dans un programme crédité étudiants Le partenariat et la collaboration 2.3 Favoriser le partenariat dans la réalisation de projets de développement régional Le nombre de nouveaux projets analysés et réalisés. 4 La recherche 2.4 Favoriser le développement et l appropriation de la recherche Le pourcentage d atteinte des objectifs du plan de développement et d appropriation de la recherche. 80 % Plan stratégique institutionnel / Page 17

18 Enjeu : Un milieu de vie et un milieu de travail stimulants Orientation 3: Consolider des milieux de vie stimulants et un environnement qui favorise l engagement, l innovation, la santé globale, des approches humaines et des valeurs citoyennes. Axes d intervention Le climat de travail Objectifs Indicateurs Cibles 3.1 Mettre en place un processus continu d amélioration du climat de travail et de l engagement collège Le taux de satisfaction au travail du personnel. 80 % 3.2 Favoriser le développement des compétences professionnelles de l ensemble du personnel selon les priorités institutionnelles Le pourcentage d atteinte des objectifs du plan de développement des compétences professionnelles de l ensemble du personnel. 80 % L environnement social et le citoyen responsable 3.3 Promouvoir le développement durable par la mise en œuvre d un plan d action Le pourcentage d atteinte des objectifs du plan d action axé sur la participation du milieu. 70 % 3.4 Favoriser l engagement collège des étudiants Le taux de participation et de satisfaction des étudiants. 80 % Plan stratégique institutionnel / Page 18

19 10. MISE EN ŒUVRE, MÉCANISMES DE SUIVI ET REDDITION DE COMPTE Le plan stratégique constitue un guide pour la communauté collégiale dans la mesure où il fait l objet d un suivi constant et rigoureux, exigeant la mise en place de mesures touchant l appropriation, la mise en œuvre, les mécanismes de suivi et la reddition de compte. Après l adoption du plan stratégique par le conseil d administration, l ensemble du personnel participera à une session d appropriation du contenu du plan stratégique. De plus, deux versions, une complète et une abrégée seront accessibles sur le site Web du cégep. La version abrégée sera remise au personnel, aux étudiants et aux partenaires externes. Les étudiants recevront aussi un abrégé des mesures contenues au plan de réussite. La diffusion du plan stratégique favorisera aussi l appropriation de celui-ci par la communauté collégiale et par les partenaires externes. Dès l adoption du plan stratégique, sa mise en œuvre s amorcera par l élaboration d un tableau de bord qui sera l outil de gestion de la direction générale et de suivi auprès du conseil d administration. Son appropriation et son implantation permettront à chaque direction de service, ou à chaque groupe responsable d un objectif de développer son plan de travail annuel fondé sur les indicateurs du plan stratégique, en y incluant les moyens qui seront mis en œuvre, les responsables et l échéancier. Le tableau de bord sera l outil privilégié de mise en œuvre et de reddition de compte. Le suivi du plan stratégique s appuie sur une évaluation des plans d action annuels par les intervenants concernés. Les indicateurs du plan stratégique seront les références pour rendre compte du chemin parcouru. L interprétation de ces indicateurs aidera par la suite les responsables des plans d action annuels à faire les ajustements nécessaires pour cheminer vers l atteinte des objectifs. Le comité du plan stratégique participera à l évaluation annuelle du plan stratégique en s'interrogeant sur l environnement et les enjeux, afin de s assurer que l actualisation du plan stratégique tient compte des changements dans son environnement. Il prendra connaissance de l évolution du tableau de bord, élément principal pour produire le plan de suivi, et il proposera si nécessaire les ajustements au plan stratégique. Le plan de suivi sera approuvé au conseil d administration et transmis à chacun des responsables des objectifs du plan stratégique. L évaluation annuelle de l efficacité du plan stratégique et le tableau de bord répondront aux exigences de la reddition de compte et constitueront l essentiel du rapport annuel du cégep. Plan stratégique institutionnel / Page 19

20 11. CONCLUSION Ce plan repose sur une vision du développement partagée par la communauté collégiale et par nos partenaires du territoire que nous desservons. Ce seront l engagement, l humanisme, la recherche de l excellence et le respect des membres de notre communauté collégiale qui permettront d atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés ensemble pour la réussite des étudiants et le développement de la région. Plan stratégique institutionnel / Page 20